Совершенствование бюджета продаж ЗАО «Мастер Ефремов». 2

Содержание

Введение

Бюджет — это мощный инструмент управления финансами на предприятии, который может дать серьезный эффект: по оценкам российских консалтинговых компаний, ввод на предприятии системы бюджетирования позволяет высвободить до 20% оборотных средств. Средства появляются от продажи излишних товарных запасов, возврата просроченной дебиторской задолженности, дозагрузки ранее простаивавших мощностей. В настоящее время планирование деятельности предприятия стало серьёзной проблемой, т.к. зачастую у менеджеров отсутствуют ясные цели, понимание миссии предприятия. Предприятие испытывает трудности при определении потребностей в текущих ресурсах. На многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время и в нужном месте. Долгое время планирование воспринималось как атрибут отжившей плановой экономики. Процесс бюджетирования коммерческих организаций начинается с прогнозирования продаж, которые являются основным лимитирующим фактором, определяющим все последующие операции. Значение других факторов имеет значительное, но ограниченное влияние, ведь при наличии постоянного и доходного спроса, компании стремятся устранить любые ограничения.

Сбыт - всего лишь одна из многих функций маркетинга, причем зачастую не самая существенная. Если деятель рынка хорошо поработал над такими разделами маркетинга, как выявление потребительских нужд, разработка подходящих товаров и установление на них соответствующей цены, налаживание системы их распределения и эффективного стимулирования, то товары наверняка пойдут легко. [6, с.211]

Главная цель, которая ставиться перед бюджетом продаж, - способствовать увеличению прибылей фирмы. Изучение рынков сбыта, определение номенклатуры выпускаемых изделий, установление цен и прочие вопросы маркетинговых исследований имеют своей целью нахождение оптимальных (с точки зрения получения максимальной прибыли) условий реализации товарной продукции.

Основной задачей современных предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Тепмы роста объема производственной продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Объем производства и реализованной продукции (выполненных работ, оказанных услуг) – это основные показатели, характеризующие деятельность предприятия. Объем реализации крайне важен для установления нормированных статей затрат – расходов на рекламу, представительских расходов, а также для исчисления целого ряда налогов. По своему экономическому содержанию объем реализованной продукции характеризует конечный финансовый результат работы предприятия, выполнения своих обязательств перед потребителями, степень участия в удовлетворении потребностей рынка.

Целью данной курсовой работы является составление бюджета продаж, как исходной точки бюджетирования на предприятии. В данной работе рассматриваются проблемы реализации продукции, а также анализируется объем произведенной продукции. Ключевым моментом являются особенности бюджетирования объемов реализации продукции на ЗАО «Мастер Ефремов», а так же составление на основе этого бюджетирования других бюджетов предприятия. Задача курсовой работы состоит в составлении бюджета продаж ЗАО «Мастер Ефремов», анализе бюджета продаж и разработке на основе бюджета продаж остальных бюджетов предприятия, так же нужно выявить пути совершенствования составления бюджета продаж. Объектом анализа  работы стало закрытое акционерное общество «Мастер Ефремов». Работа состоит из пяти глав, введения, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе  работы приводятся методические основы анализа объема производства и реализации продукции. Во второй - пятой главах описывается сам объект исследования и проводится анализ, а так же рассматриваются факторы и резервы увеличения производства и реализации продукции на данном предприятии. При написании работы были использованы труды по управленческому учету отечественных авторов.

1. Понятие бюджета продаж  как исходной точки составления  общего бюджета

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в определении основных направлений и пропорций развития производства с учётом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Ещё классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными манёврами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел фирмы, если не её краха вообще. Как показала практика, применение планирования создаёт следующие важные преимущества: делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; проясняет возникающие проблемы; улучшает координацию действий в организации; способствует рациональному распределению ресурсов; улучшает контроль в организации. Можно выделить следующие формы планирования: стратегическое (перспективное) планирование; тактическое (текущее) планирование. Бюджет фирмы представляет собой количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определённый период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей; он даёт возможность предвидеть конечный результат деятельности, т. е. размеры и норму прибыли[20, с.88]

Бюджетный период, как правило, охватывает краткосрочный аспект планирования (год, квартал), однако, бюджеты связанные с капитальными вложениями, составляются и на более длительный срок (5,10 лет).

Работа по составлению бюджета предполагает несколько этапов: подготовка прогноза и бюджета продаж; определение ожидаемого объёма производства; расчёт затрат связанных с производством и реализацией продукции; расчёт и анализ денежных потоков; составление плановых финансовых отчётов. Не смотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, определяемых государственными органами, наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением операционного и финансового бюджетов.

Общий бюджет (основной) – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и являющийся основой для принятия и контроля управленческих решений.

Операционный бюджет – это система бюджетов характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета. Операционный бюджет в свою очередь состоит из:

1. Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
2. Бюджет производства, включая его обеспечение
3. Бюджет управленческих расходов
4. Бюджет коммерческих расходов
5. Бюджет расходов на оплату труда

Целью и заключительным этапом процесса составления операционного бюджета выступает бюджетный отчёт о прибылях и убытках. Как можно видеть основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. Оценка объёма продаж влияет на все последующие бюджеты.

Бюджет продаж объединяет информацию об объёмах реализации, ценах и соответственно выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования и наиболее спорным моментом. Термин планирование продаж необходимо отличать от термина прогнозирование продаж. Последний термин отражает оценку, предсказание, которое в последствии может стать, а может и не стать бюджетом продаж. Прогноз превращается в бюджет, если допускается его реальность. Сложность окончательного расчёта бюджета продаж связана с тем, что объём реализации определяется не только производственными возможностями предприятия, но и факторами конъюнктуры[16, с.208]

:

1. Деятельностью конкурентов
2. Общим положением на национальном и мировом рынках
3. Политикой ценообразования
4. Сезонными колебаниями спроса и поставок
5. Объёмом платежеспособного спроса
6. Результативностью рекламы, качеством продукции и т.д.

Расчёт объёма реализации осуществляется на основе статистических методов с использованием экономико-математических моделей, а также на основе экспертных оценок.

На базе бюджета продаж формируются бюджеты характеризующие затраты на производство и реализацию продукции или на внедрение нового технологического процесса. Для составления этих бюджетов необходимо:

1. Определить объём затрат
2. Сгруппировать затраты с учётом специфики процесса производства и изменений объёма реализации продукции (разделить на переменные и постоянные)
3. Вычислить нормативы общепроизводственных, коммерческих и административных расходов на предстоящий период

Бюджет производства показывает сколько единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов. На основе оперативных бюджетов составляется бюджетный отчёт о прибылях и убытках. Информация о доходах берётся из бюджета продаж.

Теперь можно перейти ко второй составляющей основного бюджета – финансовому бюджету, который представляет совой план отражающий объём и структуру предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Он состоит из бюджета денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного баланса и составляется с учётом информации, содержащейся в бюджетном отчёте о прибылях и убытках.

Бюджет движения денежных средств – это план денежных поступлений и платежей. При расчёте бюджета движения денежных средств принципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций.

Бюджет капитальных вложений на основе выбранного критерия рентабельности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Информация содержащаяся в этом бюджете влияет на бюджет движения денежных средств (затрагивая вопросы выплаты процентов), на бюджетный отчёт о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств и других долгосрочных активов) [19, с.411]

Завершающим шагом в процессе подготовки основного бюджета служит разработка бюджетного бухгалтерского баланса, который характеризует изменения в финансовом и имущественном положении предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.

Всё это даёт возможность предвидеть конечный результат деятельности фирмы, перспективы её развития, потребности во внешнем финансировании, ставит под контроль финансовые потоки в организации.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

Из всего сказанного выше можно сделать вывод о том, что бюджет — это мощный инструмент управления финансами на предприятии, который может дать серьезный эффект: по оценкам российских консалтинговых компаний, ввод на предприятии системы бюджетирования позволяет высвободить до 20% оборотных средств. Средства появляются от продажи излишних товарных запасов, возврата просроченной дебиторской задолженности, дозагрузки ранее простаивавших мощностей.

В настоящее время планирование деятельности предприятия стало серьёзной проблемой, т.к. зачастую у менеджеров отсутствуют ясные цели, понимание миссии предприятия. Предприятие испытывает трудности при определении потребностей в текущих ресурсах. На многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время и в нужном месте. Долгое время планирование воспринималось как атрибут отжившей плановой экономики.

Априори, процесс бюджетирования коммерческих организаций начинается с прогнозирования продаж, которые являются основным лимитирующим фактором, определяющим все последующие операции. Значение других факторов имеет значительное, но ограниченное влияние, ведь при наличии постоянного и доходного спроса, компании стремятся устранить любые ограничения.

Приоритетность бюджета продаж, с одной стороны, очевидна, поскольку отсутствие спроса в любом случае ограничивает производство и является основным отличием системы бюджетирования от планирования в условиях централизованной экономики. Определить объем спроса продукции равный бюджету продаж - одно из допустимых условий при составлении бюджета.

Но, в тоже время, для промышленных предприятий, имеющих лимитирующие производственные факторы в прогнозном периоде, расчет производственной программы, основанный на предполагаемом спросе, является первоочередной задачей. И формирование бюджета продаж - плана отгрузки и реализации продукции - осуществляется на основании плана производства.

Бюджет продаж предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.

Доходы от продажи, осуществляемые на предприятии, классифицируются в следующие бюджеты: по основным видам деятельности, которые могут иметь следующую аналитику: по продуктам, потребителям, менеджерам по продажам, региональным рынкам; доходы от прочей деятельности, с разбивкой на следующие виды: оказание услуг, аренда, реализация имущества и др.

Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и, как правило, определяет план отгрузки продукции, но возможно и в рамках данного этапа осуществлять расчет поступлений от продажи.

План производства составляется на основании предполагаемого спроса и с учетом возможностей предприятия и служит базой для формирования плана отгрузки. Непосредственная зависимость расчета производственной программы и бюджета продаж определяет возможность получения наиболее эффективного планирования производства и реализации продукции[15, с.167].

Планирование объема готовой продукции на складе на конец месяца осуществляется с учетом обеспечения норматива страхового запаса продукции и дополнительного объема выпускаемой продукции, отгружаемой в последующих периодах при невозможности выполнения производства в данных периодах.

Сумма предполагаемой отгрузки за период по продуктам распределяется покупателям в соответствии с приоритетностью контрактов. В случае невозможности полностью удовлетворить потребность покупателей происходит отказ на величину полученных ограничений.

Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены по продукту, то используются контрактные цены. Можно применять базовые цены по продукту с учетом динамического изменения - инфляционного (среднестатистического) индекса.

Но на практике не всегда предприятия планируют годовой бюджет продаж по конкретным продуктам. При составлении бюджета можно использовать типовые продукты (единицы планирования), которые объединяют в некую группу сходных, индивидуальных продуктов - основные группы, семейства продукции с учетом соблюдения определенных правил и методик. Так, для предприятия, выпускающего продукцию различного качества, высококачественные изделия с более высокой ценой должны учитываться раздельно. Единицы планирования должны быть выбраны таким образом, чтобы как можно более точно отразить цены и затраты, ассоциируемые с различными продуктами.

Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.

Вследствие того, что информация об этапах жизненного цикла продукта в определенные моменты времени может способствовать повышению эффективности принятия управленческих решений, бюджет продаж следует составлять с учетом вышеописанных стадий.

При этом чем точнее при составлении бюджета продаж учитывается жизненный цикл продуктов и услуг, тем достовернее картина планируемых доходов предприятия и, соответственно, тем эффективней может осуществляться управление предприятием. Если на предприятии отдельно существует отдел маркетинга и отдел сбыта то в процедуре составления бюджета продаж необходима их совместная работа, для того чтобы планирование происходило не только с точки зрения людей, занимающихся сбытом продукции, но и с позиции роста и спада спроса на нее[20, с.219].

Для формирования бюджета продаж центры планирования, задействованные в процессе бюджетирования, составляют прогнозы, на основании которых и осуществляется расчет: прогноз расчетов с покупателями, прогноз индексов изменения цен, прогноз изменения курсов валют и прогноз инфляции.

Прогноз взаимоотношений с покупателями – прогноз предназначен для определения взаимоотношений с контрагентами, связанных с реализацией продукции. В прогнозе необходимо указать следующие данные:  клиент – участник предполагаемой торговой операции;  товар – предмет предполагаемой торговой операции;  цена –  цена для клиента;  ставка НДС – необходима для начисления налога на предполагаемую торговую операцию; спрос – объем спроса товара в указанных единицах измерения;  вероятность – вероятность выполнения контракта. Необходима для составления различных вариантов бюджета: пессимистического в случае невыполнения контрактов с низкой вероятностей и оптимистического в случае удовлетворения всего спроса;

Прогноз индексов изменения цен – прогноз предназначен для формирования перечня цен, действующих на начало планового периода, по элементам бюджетных статей, а также предполагаемых индексов их изменения. Указанная информация используется для расчета бюджетов в стоимостном выражении.

Прогноз курсов валют и инфляции – прогноз предназначен для определения возможного изменения курсов валют, в которых предприятие осуществляет расчеты и инфляции рубля, что необходимо для пересчета валютных платежей в рублевый эквивалент и определения курсовых разниц, а также расчета роста цен элементов бюджетных статей (в случае отсутствия конкретного индекса цен).

Рассчитанный бюджет продаж утверждается руководителем предприятия и передается центрам финансовой ответственности для исполнения в планируемом периоде. После окончания планируемого периода собираются фактические данные по бюджету продаж и проводятся анализ выявленных отклонений от запланированных показателей.

На предприятиях с уже сложившейся системой планирования отмечаются следующие её недостатки: процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений; плановые данные значительно отличаются от фактических, процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции; при планировании преобладает затратный механизм: цена формируется без учёта рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности; экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не даёт возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия и т.д. Введение бюджетного планирования на предприятии хотя и нужный, но очень трудоёмкий процесс. Освоить и внедрить бюджетное планирование на предприятии можно в течение 3- 4 месяцев. Но, часто нужно изменить на предприятии организационную структуру, расписать зоны ответственности, выделить центры финансового учета, а это не так легко[6, с.218]

.

1.Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Мастер Ефремов»

ЗАО «Мастерская Ефимова» представляет собой частное предприятие. Собственником всех его средств являются учредители (два физических лица). ЗАО «Мастерская Ефимова» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, квадратную печать со своим полным наименованием, товарный и финансовый знак. Предприятие осуществляет свою деятельность на территории г. Липецка, Универсальный проезд, дом 10 (Выставочный зал - ул.Космонавтов, 104 – Магазин «Сделай Сам»).

ЗАО «Мастерская Ефимова» производит мебель из ДСП и реализует ее по доступным для потребителя с низким и средним уровнем доходов ценам. Продукция, производимая предприятием, реализуется  оптом и в розницу в своём специализированном магазине, а так же через магазин «Мебель». Потребителями являются, в основном, жители Липецка и сел Липецкой области. Отличительные особенности продукции ЗАО «Мастерская Ефимова»: высокое   качество материалов и готовой продукции, доступные цены для потребителей со средним и низким уровнем доходов, ориентирование на тенденции моды.

ЗАО работает на отечественном рынке более 7-ми лет. Мебель разрабатывается и изготавливается коллективом фирмы, в составе которой работают профессионалы высокого класса от дизайнера до мастеров по обработке дерева. Всегда в продаже большой выбор изделий: по цветовой гамме, по тканям.

Мебель изготавливается из массива хвойных пород, ламинированной плиты, постформинга, с использованием импортной фурнитуры (направляющие, ручки, петли и т.д.), покрываются импортными лакокрасочными материалами.

Вся производимая продукция - сертифицирована. Сертификат РОСС RU АЯ92 В 02606. Мебель соответствует требованиям нормативных документов ГОСТ 19917-93, ГОСТ 16371-93.

Таблица 1.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Мастер Ефремов»

Из таблицы 1 видно, что сумма основных фондов увеличилась на 110 тыс. руб. вследствие покупки нового оборудования, что является положительной тенденцией развития финансово-хозяйственной деятельности. Это стало причиной увеличения выручки от реализации в 2004 году сумма, которой увеличилась на 11600 тыс. руб. Основной причиной  увеличения чистой прибыли предприятия (на +4400 тыс. руб.) явилось резкое увеличение выручки в 2004 году на 58%, а также одновременного уменьшения себестоимости услуг на 3% и увеличения прибыли от реализации с 6300 до 11200 тыс. руб.

3. Бюджет продаж ЗАО  «Мастер Ефремов» как исходная  точка составления общего бюджета

Таблица 2

Бюджет продаж за 2002-2008 год, млн. руб.