Совершенствование бюджетного планирования на ООО «СТАР»

Содержание

Введение

Экономический спад – закономерный процесс, который нельзя преодолеть. Экономисты не смогли предвидеть цикличность развития производства, и на пороге XXI  века Россия получила в наследство мощный экономический кризис, поразивший все сферы экономики, истощение природных богатств, экологические катаклизмы.

Однако, чтобы ослабить влияние  экономического спада на экономику  страны в целом, необходимо научиться  управлять им. Главной задачей  управления  является проведение диагностирования финансового состояния предприятия.

Анализ опыта экономических  реформ показал, что эффективность  работы предприятий во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Принимаемые плановые решения охватывают период не более года. Составляемые планы носят фрагментарный характер, не содержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности планирования и снижает эффект от его применения в производственно-хозяйственной деятельности. Различные разделы текущих планов разрабатываются на разной исходной информационной базе, что приводит к рассогласованности плановых заданий по различным областям производственно-хозяйственной деятельности и структурным подразделениям предприятия. Составляемые планы, будучи по своей форме директивными, не содержат механизма корректировки в процессе их реализации, не выполняются, что вносит определенную дезорганизацию в работу структурных подразделений предприятия и подрывает доверие исполнителей к возможностям средств и методов планирования, снижает исполнительскую и финансовую дисциплину и ответственность за конечные результаты деятельности предприятий.

Для того, чтобы построить  на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании.

Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования.

Цель данной работы – изучить бюджетное планирование.

Задачи работы:

– изучить теоретический  аспект бюджетного планирования на предприятии;

– провести анализ бюджетного планирования на предприятии ООО  «Стар»;

– разработать мероприятия  по совершенствованию бюджетного планирования на предприятии.

1 Теоретический аспект  бюджетного планирования на предприятии

1. Роль и значение бюджетного планирования

Бюджетное планирование - важнейшая составная часть финансового планирования, подчиненная требованиям финансовой политики государства. Его экономическая сущность заключается в централизованном распределении и перераспределении стоимости общественного продукта и национального дохода между звеньями финансовой системы на основе государственной социально-экономической программы развития страны в процессе становления и исполнения бюджетов и внебюджетных фондов разного уровня. Бюджетное планирование осуществляется уполномоченными законом органами государственной власти и включает в себя бюджетный процесс, его нормативно-правовую базу и организационную основу, а также вопросы теории и методологии составления бюджетов государства. В качестве принципов бюджетного планирования выделяют, в частности, единство правового регулирования, непрерывность планирования годового бюджета, балансовый метод и др.

Бюджетный процесс - регламентируемая нормами права деятельность органов государственной власти, органов местного самоуправления и участников бюджетного процесса по составлению и рассмотрению проектов бюджеты, проектов бюджетов государственных внебюджетных фондов, утверждению и исполнению бюджетов и бюджетов государственных внебюджетных фондов, а также по контролю за их исполнением (ст. 6 БК РФ). Бюджетный процесс включает в себя 4 стадии бюджетной деятельности:

1. составление проектов бюджетов;
2. рассмотрение и утверждение бюджетов;
3. исполнение бюджетов;
4. составление отчетов об исполнении бюджетов и их утверждение.

Составной частью бюджетного процесса является бюджетное регулирование - перераспределение финансовых ресурсов меду бюджетами разного уровня.

В настоящее время нормы, касающиеся осуществления бюджетного процесса, помимо БК РФ содержатся в ряде других законов РФ, законов (решений представительных органов) субъектов Федерации, нормативно-правовых актов, издаваемых исполнительной властью (например, в Правилах о порядке составления и исполнения бюджетов, разрабатываемых Министерствами финансов РФ и субъектов РФ).

В систему органов, обладающих бюджетными полномочиями, БК РФ включает: финансовые органы, органы денежно-кредитного регулирования (Банк России), органы государственного (муниципального) финансового контроля (Счетная палата РФ, контрольные и финансовые органы исполнительной власти, контрольные органы региональных и местных представительных органов).

2. Основные виды бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости  от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует  отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает  сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду  как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства  компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько  вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные  бюджеты (Short- & Long-term budgets)

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем  более -десятилетних бюджетов, будет, мягко  говоря, невысокой.

По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс.

3. Система бюджетного планирования на предприятии

Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается  в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. На рисунке точка А характеризует текущее состояние предприятия, а - В целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья получает своего хозяина.  

Первый вариант предусматривает  сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Переход из точки А в  точку В означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными выше величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность  деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат  деятельности предприятия, т.е. его  прибыльность.

Однако надо иметь в  виду, что на значения статей БДР  и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения  доходов и  расходов.

Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности  деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с одноименным  обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления  информации в налоговые органы. Предприятие  во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный  характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него и, впрочем, им же и заканчивают.

И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Интересно, что бартерные  схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает  в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.

При составлении БДР важен  выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить  в двух возможных форматах – по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат:

А) по функциям (или по процессам)

Б) по факторам производства (или по существу)  

Варианту (а) соответствует  традиционное построение БДР по функциональному принципу (Рис. 1.1).

 Рисунок 1.1 Традиционное построение БДР по функциональному принципу.

Варианту (б) – построение БДР по ресурсному принципу на основе вспомогательного «Ресурсного бюджета» (Рис. 1.2), где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении). Далее, в БДР производится уменьшение стоимости затраченных ресурсов пропорционально объему реализованной за период продукции.

Рисунок 1.2. Построение БДР по ресурсному принципу

 Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова –  отличается лишь способ группировки затрат.

Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для  финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.

Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.

2 Анализ состояния и  совершенствования бюджетного планирования  на      предприятии

1. Оценка бюджетирования на предприятии

ООО «Стар» было создано  и учреждено на основе действующего законодательства и в порядке предусмотренном Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», устава организации и договора о создании ООО от 05.05.1999 года.

«Стар» является обществом, созданным на основе добровольного  соглашения юридических лиц, объединяющих свои средства и имеющих целью  удовлетворение общественных потребностей и извлечения прибыли.

Общество относится  к  субъектам  малого предпринимательства  и является юридическим лицом, имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом, может от своего имени приобретать и осуществлять личные неимущественные права

Общество имеет самостоятельный  баланс, расчетный счет, печать, штамп  со своим полным фирменным наименованием  и указанием местонахождения  фирмы. В соответствии с законом  к учредительным документам относятся  учредительный договор и устав.

Предприятие создано на неограниченный срок и приобретает права юридического лица с момента ее государственной регистрации.

Основной целью ООО  «Стар» является удовлетворение потребностей  в продукции,  производимой обществом  и получение прибыли. Предприятие  занимается производством и реализацией мягкой и корпусной мебели.

Ассортимент продукции ООО  «Стар» представлен в виде спальных гарнитуров, компьютерных столов, мягкой мебели.

На сегодняшний день предприятие оснащено новейшим станочным парком и самыми передовыми технологиями в области изготовления корпусной и мягкой мебели.

Производимая продукция  проходит строгий контроль качества, огромное внимание уделяется деталям, а также дизайну и удобству в эксплуатации.

Самым молодым из направлений  работы предприятия, которое осуществляется в данное время, является бюджетирование. Оно было впервые внедрено в 2004 году.

В настоящее время  разработан и утвержден "Стандарт формирования бюджета ООО «Стар», который включает следующие основные положения.

1. Концепция бюджетирования  деятельности предприятия. 

2. Координация процесса  бюджетирования.

3. Порядок формирования  годового бюджета. 

4. Порядок корректировки  годового бюджета. 

Несмотря на  немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.

Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам  и для собственников, и для  менеджеров, и для персонала ООО  «Стар»:

• собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);
• руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;
• персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

2.  Анализ сводного бюджета

Анализ исполнения бюджета  включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс  анализа. 

Контроль – процесс  отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько  действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми  на предмет выявления отклонения. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия.  В срок до 10-го числа после окончания каждого периода (квартала) Управление финансового контроля составляет отчет об исполнении  сводного бюджета за предыдущий цикл.

Заключительной стадией  бюджетного цикла является анализ исполнения  сводного бюджета. Этот вид анализа  иногда называют еще план-факт анализом. Анализ исполнения проводится отдельно по операционному и финансовому  бюджетам.

Так в таблице 2.1 представлены результаты контроля операционного  бюджета за истекший первый квартал.  

    Вывод: результаты  анализа показали, что чистая  прибыль предприятия за отчетный  период оказалась на 10278,25 (102476,35-92198,1) руб. выше запланированного уровня. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 22555,05 (1526222,05-1503670) руб. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 9388,7 (1052582,69-1043193,99) руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Увеличение налоговых начислений, по всей видимости, связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли).

Таблица 2.1 Управленческий отчет о финансовых результатах ООО «Стар» за I квартал 2012г. (руб.)

Постоянные расходы предприятия  остались на стабильном уровне, что  означает, колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует изменение постоянных расходов. При этом следует отметить, что вследствие увеличения выручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, понизился уровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли.

Сила воздействия операционного  рычага =

Маржинальный доход представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами.

Операционный рычаг характеризует  уровень предпринимательского риска  организации, а именно как изменится  финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от реализации на 1%.

В данном случае сила воздействия  операционного рычага равна:

Это означает, что при  увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 3,5% . При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли.

В данном случае целесообразно  отметить, что чувствительность финансовых результатов предприятия от изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась.

В целом же на предприятии  за отчетный бюджетный период рентабельность продаж, рассчитываемая как отношение маржинального дохода к выручке от реализации возросла с запланированных 29% ( ) до фактических 32% ( ), и маржинальный доход перекрывал постоянные (периодические) расходы.

Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признать рост валовой выручки от продаж (объема реализации).

Отклонение выручки математически  можно разложить по факторам отклонений физического объема и цены в разрезе видов продукции, продававшихся в отчетном бюджетном периоде (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Плановые и фактические показатели по выручке, физическому объему реализации и уровню отпускных цен в разрезе видов продукции за I квартал 2012 г. (руб.)