Совершенствование форм и методов управления предприятием
Содержание:
Введение……………………………………………………….
1. Основные формы и методы управления предприятием……..….……3 стр.
1.1 Формы……………………………………………………………3 стр.
1.1 Формы и методы научного управления предприятиями…..…6 стр.
1.3
Методы………………………………………………………..…
2. Совершенствование форм и методов управления предприятием….12 стр.
2.1. Разработка и реализация……………………………………….18 стр.
2.2.
Роль государства……………………………………………….
2.3.Современная экономическая система………………………….25 стр.
Заключение……………………………………………………
Список использованной
литературы……………………………………..32 стр.
Введение.
Формы
и методы научного управления предприятиями.
Менеджеры.
Сущность и функции управления. С ростом
масштабов общественного производства,
углублением общественного разделения
труда во всех трех его формах -- общей,
особенной и единичной -- усиливается значение
системы управления экономикой, теоретическим
выражением которой является хозяйственный
механизм. С точки зрения субъетно-объектных
отношений, система управления экономикой
представляет собой сознательно организованное,
целенаправленное и активное воздействие
различных субъектов управления на процесс
развития и функционирования общественного
способа производства, экономической
системы, их отдельных звеньев и элементов.
Ядром
системы управления в экономике является целенаправленное
воздействие на потребности, интересы
и цели отдельных индивидов, коллективов
людей, целых слоев и социальных групп
для достижения поставленной цели. Основные
объекты управления -- это общественное
производство в целом (общая форма), отдельные
отрасли народного хозяйства, сферы общественного
воспроизводства, те или иные элементы
или подсистемы экономической системы
(отношения собственности, производительные
силы, технико-экономические отношения
-- особенная форма), а также отдельные
предприятия, организации, учреждения
(единичная форма).
Основными видами управления (менеджмента)
на микроуровне являются организационный,
производственный, кадровый, инвестиционный,
инновационный, финансовый и др.
1. Основные формы и методы управления предприятием.
1.1 Формы.
С ростом масштабов общественного производства углублением общественного разделения труда во всех трех его формах -- общей, особенной и единичной -- усиливает значение системы управления экономикой
Система управления экономикой представляет собой сознательно организованное, целенаправленное и активное воздействие различных субъектов управления на процесс развития и функционирования общественного способа производства экономической системы, их отдельных звеньев и элементов.
Ядром системы управления в экономике является целенаправленное воздействие на потребности, интересы и цели отдельных индивидов коллективов людей целых слоев и социальных групп для достижения поставленной цели Основные объекты управления -- это общественное производство в целом (общая форма), отдельные отрасли народною хозяйства, сферы общественного воспроизводства, те или иные элементы или подсистемы экономической системы (отношения собственности производительные силы, технико-экономические отношения -- особенная форма), а также отдельные предприятия, организации учреждения (единичная форма).
Основными видами управления (менеджмента) являются организационный, производственный кадровый, инвестиционный инновационный, финансовый и др.
Управление как целенаправленный и активный процесс включает такие относительно самостоятельные, логично последовательные элементы
1) сбор, систематизацию и передачу информации,
2) выработку (обоснование) и принятие решения
3) преобразование решения в различные формы команд (устную, письменную, приказ) и обеспечение его выполнения.
4) анализ эффективности принятою решения и возможную последующую его корректировку.
Результатами этих действии являются взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.
Управленческое решение, управление в целом на практике реализуется через комплекс его функций. Функция управления -- это определенный вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на объект управления и решается поставленная задача, достигается цель. Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства -- планирование, организация, координация, контроль. С точки зрения отношений собственности еще одной функцией управления является реализация собственниками средств производства и других элементов системы производительных сил (науки, информации) своих прав на различные объекты собственности, своих целей управления.
Из пяти основных функций управления наиболее сложными являются организация и координация. Сущность данных функций состоит в формировании структуры объекты управления, упорядочении всех элементов в систему управления и форму их взаимосвязи, а также предоставлении активным элементам управления необходимых прав и ресурсов. К активным элементам принадлежат хозяйственные руководители, трудовые коллективы, отдельные работники, а также организации, подчиненные данной системе управления. Координация -- это установление и поддержание связей между элементами системы. Организация и координация объединяют отдельные элементы системы управления в единое целое. Таким образом, создается организационная структура управления.
В процессе управления всеми объектами как на уровне общественного производства, отдельных сфер или отраслей народного хозяйства, так и на уровне отдельных предприятий и организаций необходимо четко сформулировать главную цель управления. Определение такой цели -- начальный принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого принципа является определение оптимальных средств достижения цели.
Важный принцип управления -- гарантирование различными субъектами управления выполнения взятых на себя обязательств, или принцип ответственности. За невыполнение таких обязательств к тем или иным субъектам управления применяются различные санкции с целью полного возмещения нанесенных убытков тем субъектам, которые понесли потери вследствие нарушения обязательств. Поэтому следует четко определить, кто перед кем и за что отвечает, т. с. персонифицировать субъекты управления. В частности, в бывшем СССР высшие органы не несли никакой ответственности перед предприятиями за ошибочные или недостаточно обоснованные решения, что значительно снижало эффективность управления.
В процессе управления органически сочетаются следующие общественные законы и закономерности:
1) технико-экономические законы, которые раскрывают сущность технологического способа производства, отражают отношения человека и природы, человека и техники, а также отношения между различными элементами техники и среде производства. Этот тип законов, в свою очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил, и законы, свойственные технико-экономическим отношениям;
2) социально-экономические законы, которые отражают особенности развития производственных отношений, или отношений экономической собственности;
3) социальные законы, которые раскрывают сущность отношений между основными классами, социальными слоями и группами в процессе общественного производства, в разных сферах общественного воспроизводства;
4) правовые законы, которые конкретизируются в различных правовых актах и нормах;
5) социально-психологические законы, которые отражают биологическую и социальную стороны сущности человека, его поведение в коллективе, обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных и духовных благ. Таким образом, управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной, рациональный и интуитивный характер.
Комплексность управления значительно возрастает, если берутся, но внимание не только внутренние характеристики организации, но и воздействующие на нее внешние факторы (конкуренты, действия правительства, принятые законы и т п.)
1.2 Формы и методы научного управления предприятиями.
Элементами организационной структуры управления являются различные управленческие звенья, деятельность которых регламентируется отдельными положениями. В современных условиях выделяют шесть основных организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, программно-целевую, дивизиональную, матричную.
При линейной структуре процесс управлении осуществляется через взаимоотношения между начальником и подчиненными, т. е по иерархии сверху донизу. Так, в американской компании «Эксон» и многих других крупных корпорациях насчитывается от И до Н уровней иерархии. При этом все распоряжения идут от одного начальника. Для руководителя каждого иерархического уровня важной проблемой является подбор оптимального количества подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой деятельности. Основным недостатком линейной организационной структуры является слишком сложная процедура принятия управленческих решений: распоряжения поступаю! сверху донизу, а разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такие решения принимаются на продолжительных заседаниях, после многочисленных согласований, в условиях коллективной ответственности за любые действия. Эта структура управления очень сложна, она медленно реагирует на внутренние и внешние изменения (в частности, на изменения конъюнктуры). Исключает новаторский риск предпринимателя, поскольку в ней отсутствует автономия руководителей подразделений при принятии многих решений. С линейной формой управления связаны такие негативные черты менеджеров, как подхалимаж, бюрократизм, коррупция, подсиживание, доносы и др.
При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю. Этот орган выполняет однородные по содержанию или технологии работ функции и получает приказы от нескольких руководителей. Таким образом, субординация в управлении осуществляется по функциям. Положительной стороной такой функциональной структуры управления является исключение дублирования деятельности исполнителей; каждый из таких исполнителей может достичь наиболее совершенных форм исполнения отдельных функций. Недостатки -- отсутствие единства при получении распоряжений, поскольку они поступают от нескольких руководителей, ухудшение координации деятельности по мере возрастания сложности производственного процесса и углубления специализации.
Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев. Типичная линейно-функциональная форма управления представлена на рис. 1.
В основе всех трех названных выше организационных структур управления лежит принцип единоначалия, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. Предварительно заметим, что при матричной структуре управления подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за осуществление различных проектов или за различные виды деятельности корпораций.
В программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения конкретных целей производства. Такими целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники. Руководитель предприятия получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется целый штат работников. Таким образом, целые подразделения могут выполнять целевые задания, что усложняет координацию между ними. Для согласования их деятельности создается единый координационный орган. Со временем такие подразделения могут быть преобразованы во внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность.
В дивизиональной структуре управления процесс управления объединяется по продуктовому (материнская компания отвечает за деятельность фирмы в данной стране) и региональному принципу (дочерняя компания объединяет филиалы в других странах).
Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношении друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование.
Высшее
руководство при этой форме управления
принимает стратегические решения, которые
определяют развитие компании на длительную
перспективу (постановка долгосрочных
целей, расширение масштабов производства,
модернизация предприятий, внедрение
в производство новых видов продукции
и т. п.) По такому принципу осуществляется
управление в могущественной американской
корпорации IBM, причем и тут применяется
и программно целевая форма управления
Рис 1. Организация
системы линейно-функционального управления
в компании «Тойота» (Япония)
С учетом того что основной современной формой монополистических объединении в промышленности является многоотраслевой концерн наиболее оптимальной организационной формой управления выступает дивизиональная форма Обусловлено это тем, что филиалы и предприятия концерна наделены оперативно хозяйствен ной самостоятельностью, работают на принципах хозяйственного расчета, а их руководители имеют право на предпринимательство, коммерческий и новаторский риск и пр.
При этом дивизиональная форма управления дает возможность рационально сочетать самостоятельную тактику подразделении со стратегией всей компании, поскольку стратегические решения на длительную перспективу принимает руководство, благодаря чему оптимально согласовывается централизованное и децентрализованное управление.
В матричной структуре управления сочетаются линейная, программно-целевая и функциональная формы. Их выбор зависит от типа производства, характера технологических операций, поставленной цели. Так, при массовом серийном производстве наиболее адекватными являются линейные и функциональные формы, при необходимости разработки новой техники -- программно-целевая организационная форма управления.
1.3 Методы.
Выбор формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей конкретной страны. При этом в пределах тех или иных форм могут использоваться различные методы, стили руководства, средства и др. Так, в Японии приобрели распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенный срок (что делает излишними складские помещения или значительно уменьшает потребности в них), электронные «конторы без бумаг и машинисток» и т. п
В японской автомобильной компании «Тойота» - высшему руководству подчинены шесть директоров-распорядителей. Им, в свою очередь, подчиняются восемь директоров-управляющих и семнадцать директоров, которые управляют подразделениями. Весь процесс управления ориентирован на достижение двух важнейших целей, повышение качества продукции и уменьшение затрат производства. Он обеспечивается реализацией: функции инженерного обеспечения (планирование и разработка продукции): производственной функции (подготовка производства и само производство); коммерческой функции (сбыт продукции и снабжение сырьем и комплектующими изделиями). Все эти функции процесса управления рассматриваются как вспомогательные.
Большинство руководителей компании отвечают за отдельное подразделение, но выполняют несколько функций. Такие функции, однако, выполняют не все руководители подразделении. Каждым из шести директоров-распорядителей отвечает за координацию деятельности подразделений. Президенту фирмы подчиняется деятельность совещания директоров по вопросам управления и совет по вопросам управления. Последний, в свою очередь, руководит работой шести функциональных совещаний и совещаний подразделений. Функциональное совещание -- единственная официальная единица в форме функционального управления. В таких совещаниях принимают участие все управляющие и руководители отделов, включая директоров-распорядителей.
Каждый из них принимает участие в тех совещаниях, которые касаются деятельности подчиненных ему подразделении. Функциональное совещание насчитывает около 10 членов.
Наиболее важными в процессе принятия управленческих решений являются административные совещания. Они выступают исполнительным органом, который утверждает решения функциональных совещаний. В компании «Тойота» действует шесть функциональных совещаний, в том числе совещание по вопросам новой продукции, по вопросам сбыта новых автомобилей, по вопросам стоимости и др. Функциональные совещания по вопросам качества продукции проводятся один раз в месяц. На них выносятся наиболее важные вопросы, которые обсуждаются в «кружкачества», собирающихся один-два раза в неделю. Об эффективности управления качеством продукции в компании «Тойота» свидетельствует хотя бы тот факт, что на предприятиях фирмы на одного занятого в среднем приходится более 30 рационализаторских предложений, 95% из которых внедряются. Для сравнения отметим, что в США на одну промышленную компанию приходилось только по одному рационализаторскому предложению на одного занятого
Программно-целевая
структура управления используется, в
частности, в американской корпорации
«Еуропиан консьюмер продактс компани»
В ней созданы две программные группы.
Одна из них занимается изучением изменении
спроса на продукцию, которую выпускает
фирма, т.е занята маркетинговой деятельностью,
вторая -- улучшением качества выпускаемой
продукции и ее ассортимента и соответствующей
корректировкой производственной деятельности
компании Руководители программ подчинены
совету директорш) Поскольку ранее эта
корпорация была построена в форме линейно-функциональной
структуры управления, то в ней есть определенное
сочетание двух форм управления. При этом
в состав программных групп вошли специалисты,
которые ранее были заняты в функциональных
подразделениях Руководители программ
и функциональных подразделений имеют
одинаковые права. Более наглядно эта
структура показана на рис 2.
Рис. 2.
Программно-целевая структура управления.
Основные отличия между организацией высшего звена менеджеров в США и Японии состоят в том, что в США среди многих членов совета директоров есть управляющие, которые не принадлежат к данной фирме, а в Японии такое явление случается редко, в США решение, которое касается политики фирмы, принимают директора и над его внедрением работают менеджеры исполнители, причем между директорами и исполнителями существует четкое разграничение.
В Японии
члены совета директоров являются в то
же время ответственными исполнителями,
различий между ними не существует в США
только отдельные члены совета директоров
отвечают за определенный участок, а в
Японии каждый член такого совета отвечает
за работу отдельных подразделений фирмы,
в США члены совета директоров равноправны,
из членов совета выделяется только глава,
в Японии между членами совета директоров
существует четкая субординация, к тому
же численность совета директоров значительно
большая.
2. Совершенствование
форм и методов управления предприятием.
Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.
Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, по словам Л. Эрхарда, “максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе”.
Основная проблема реформирования экономики в России, как, в прочем, и в других бывших социалистических странах, состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях.
Поведение предприятий, ориентированных на выживание, существенно отличается от деятельности рыночных фирм, однако мало кто пытается его понять. В результате реформы идут при отсутствии должного анализа их воздействия на поведение предприятий. Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий политика правительства зачастую не достигает ожидаемых целей. Так, жесткая кредитная политика в первой половине 1992 г. привела не к сокращению, а к увеличению взаимного кредитования предприятий. Представляется, что сама по себе приватизация не является достаточным стимулом для перестройки деятельности предприятий. До тех пор пока не закончится непроработанность переходного периода, директора предприятий будут ориентированы если не исключительно, то преимущественно на выживание. Поэтому многие меры без тщательного осмысления могут вести к неожиданным и, по сути дела, нежелательным последствиям.
Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. При плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды. В данном случае она касается положения других участников предпринимательства и правил, от которых зависит выживание. В условиях плановой экономики предприятие может рассчитывать на то, что его партнеры не разорятся, им в принципе не дадут этого сделать. В рыночной экономике предприятия разоряются и появляются новые, но количество подобных предприятий в отдельно взятой отрасли за определенный период времени сравнительно невелико по сравнению с масштабами всей отрасли в целом. Таким образом, в обоих случаях с точки зрения краткосрочных решений, принимаемых предприятием, структура отрасли может считаться относительно стабильной.
Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение предприятий возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены от управления предприятиями. Эта неопределенность усугубляется еще и тем, что касается она значительного числа предприятий. Данная ситуация весьма усложняет процесс принятия решений на уровне предприятий.
В условиях плановой и рыночной экономики предприятия знают своих потребителей, поставщиков и конкурентов, хотя не всегда уверены в их стратегии. При социалистической экономике нет конкуренции за потребителя, но существует конкуренция в борьбе за ресурсы - не только рабочую силу, но прежде всего капиталовложения. Предприятия борются также за дефицитные ресурсы и материалы. А сегодня функционирующие предприятия находятся в положении, когда выживание других предприятий под большим вопросам. Структура спроса и отраслевая структура постоянно меняются. Предприятия не могут рассчитывать на стабильное существование своих поставщиков и потребителей. Они должны искать новых партнеров. Однако, как показывает практика, директора многих предприятий считают, что вариантов замены их нынешних поставщиков не так уж много. Поэтому они стараются сохранить имеющиеся связи. В этом, на наш взгляд, заключается один из парадоксов переходного периода.
Преобразование государственного предприятия в акционерное позволяет ему перейти в разряд рыночных структур. Вместе с тем может возникнуть вопрос: нужно ли для создания эффективной рыночной экономики приватизировать любую государственную собственность? По этому поводу сложились диаметрально противоположные мнения. Согласно одному из них государственные предприятия по своей природе не способны стать рыночными субъектами, согласно другому - их не только можно преобразовывать в такие субъекты экономики, но и совершенно необходимо делать усилия в данном направлении. Эти два мнения дают основания для двух совершенно разных концепций проведения политики по отношению к государственным предприятиям, который нужно назвать соответственно ликвидационной и коммерциализационной).
Ликвидационная концепция направлена на ликвидацию государственных предприятий. Считается, что они не пригодны к включению в рыночную экономику и поэтому их нужно либо приватизировать либо ликвидировать. Данная концепция, к примеру, была принята в Польше в качестве основы действий сразу же в начальный период радикальных системных преобразований. Как реакция на прошлое, когда преобладала государственная собственность, возникло стремление к тому, чтобы как можно быстрее ликвидировать эту форму собственности во всех ее проявлениях. Приватизация стала главным лозунгом программы преобразований.
Важным аргументом в пользу ликвидационной концепции послужила оценка, что государственные предприятия сильно зависят от бюрократических структур, они не смогут освободиться от связанных с этим навыков бесхозяйственности. С исторической точки зрения были основания для такой оценки.