Совершенствование формирования и управления команды менеджеров (на примере Сбербанка России)
Аннотация
Курсовая работа 55 с., 5 рис., 5 табл., 16 источников, 5 прил.
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА МЕНЕДЖЕРОВ, КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ.
Объектом курсовой работы выступает филиал Сбербанка г. Читы.
Цель курсовой работы - изучить формирование и повышение эффективности деятельности управленческой команды менеджеров.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- изучены причины
формирования команд и особенности командного способа организации
деятельности менеджеров;
- рассмотреть признаки
- провести анализ формирования
и управления деятельностью
- предложить методы
Ключевой задачей является создание современной команды менеджеров, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование.
Содержание
Введение
1 Теоретические основы формирования
и повышения эффективности
1.1 Причины формирования команд
и особенности командного способа организации
деятельности менеджеров
1.2 Повышение эффективности деятельности управленческой команды 11
1.3 Признаки эффективных и неэффективных команд менеджеров 14
2 Анализ формирования и управления деятельностью команды менеджеров в организации (на примере Сбербанка России) 20
2.1 Организационно-экономическая
характеристика предприятия
2.2 Диагностика системы
управления кадровым
2.3 Выявление проблем
в управлении кадровым
2.4 Оценка эффективности деятельности команды менеджеров в организации 36
3
Совершенствование формирования и управления
команды менеджеров (на примере
Сбербанка России)
3.1 Совершенствование
стратегии формирования и
3.2 Разработка и внедрение современных методов формирования и
управления команды менеджеров
Заключение
Список использованных
источников
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
Приложение Г
Введение
Актуальность темы заключается в изучении влияния процесса образования и функционирования команды менеджеров на эффективность деятельности организации. Очевидно, что показатели деятельности компании зависят не только от производительности труда персонала, уровня оплаты, технической оснащенности и степени профессионализма, но и от социально-психологического климата в группе, взаимопонимания руководителей, умения жертвовать личными интересами во имя общих и др. И отечественная, и зарубежная практики однозначно указывают на то, что если компания хочет занять лидирующее положение на рынке и сохранить его на долгие годы, без команды менеджеров здесь не обойтись.
Команда менеджеров является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники – главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.
Управление команды менеджеров организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений управления команды менеджеров, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления команды менеджеров.
Система управления команды менеджеров сегодня претерпевает кардинальные изменения, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой.
Сегодня командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе добиваются существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку. Команда - основа организации.
В последнее время специалисты все чаще говорят о значительном росте интереса к теме формирования и развития управленческих команд, необходимости инвестиций времени и финансов в эту область. Многие российские компании, пережившие 10-12-летний период своего развития, отчетливо осознали, что команда менеджеров – один из ключевых факторов развития современной компании.
Предметом курсовой работы является эффективность деятельности управленческой команды.
Объектом курсовой работы выступает филиал Сбербанка г. Читы.
Цель курсовой работы - изучить формирование и повышение эффективности деятельности управленческой команды менеджеров.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- изучить причины
формирования команд и особенности командного способа организации
деятельности менеджеров;
- рассмотреть признаки эффективных
и неэффективных команд менеджеров;
- провести анализ формирования и управления
деятельностью команды менеджеров
в организации (на примере Сбербанка России);
- предложить методы совершенствования формирования
и управления команды менеджеров (на
примере Сбербанка России).
Структура курсовой работы обусловлена ее целью и задачами и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
1 Теоретические основы формирования
и повышения эффективности
1.1 Причины формирования команд и особенности командного способа организации деятельности менеджеров
Возникновение интереса к командному подходу связано с тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.
Во-первых,
современные организации обладают ярко
выраженными
тенденциями к усложнению и увеличению
своего структурного и функционального
состава, что требует внедрения более
эффективных организационных форм и методов
коллективного управления, которые позволили
бы минимизировать время принятия управленческого
решения и одновременно повысить его качество,
т. е. продуктивность, целесообразность
и своевременность. Ситуацию можно разрешить
за счет создания хорошо сформированной
управленческой команды, улучшающей решение
крупных и междисциплинарных проблем.
Во-вторых, почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации, как в нашей стране, так и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, лаборатории и т. д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.
В-третьих, рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, исследователи отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к философии «общего дела», т.е. выработка «духа имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом. Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.
В-четвертых, признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. Для повышения эффективности работы организации огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта взаимного сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.
В последнее время все больше набирают силу командные отношения. Команды образуют фундаментальную основу взаимосвязанных действий, на которых базируется любая демократическая, самоуправляемая организация.
Возможность успешного создания команды определяется следующими критериями: численность команды; результат и эффективность ее деятельности; процесс выработки решений; единство целей, действий, ответственности; взаимоотношения между членами.
Эффективность командного способа организации деятельности связана с улучшением взаимоотношений, повышением качества услуг, саморазвитием членов команды, рациональным процессом принятия решений.
Команда является более оперативной, творческой, точной и продуктивной рабочей единицей, чем обособленный работник. В то же время совместный труд не всегда и не во всем предпочтительнее и эффективнее индивидуального. К тому же необходимо помнить, что совместный труд наряду с достоинствами (эффективная координация, передача информации и др.) имеет и недостатки (значительность затрат времени на деятельность команды, слабое ощущение ответственности за дело отдельных членов команды и др.
Существуют объективные и субъективные причины, по которым руководители избегают командообразования в тех случаях, когда оно желательно. Анализ современных тенденций содержания деятельности команды менеджеров позволил выделить следующие группы патологий: патологии в организациях, патологии в организационных отношениях и патологии в управленческих решениях.
Процесс формирования и развития команд предусматривает четыре стадии, которые связаны с разрешением социально-психологических проблем: стадия 1 - начинающая команда (руководитель присутствует при повседневной деятельности команды, но от ее членов ожидает того, что они возьмут на себя часть ответственности за успехи или неудачи группы); стадия 2 - команда переходного периода (руководитель управляет командой, координируя навыки и действия отдельных ее членов); стадия 3 - опытная команда (руководитель команды выделен из группы и просто наблюдает за ее деятельностью); стадия 4 - зрелая команда (руководитель команды исчезает; команда несет полную ответственность за свою работу).
Формирование команды менеджеров осложняется целым рядом социально-психологических проблем, которые зависят от ряда факторов: степени взаимозависимости членов команды, их функционального разнообразия, масштаба изменений и др. Но основная сложность заключается в степени совместимости и сплоченности членов управленческой команды, которые отдельно друг от друга представляют собой людей с харизмой, лидеров, самодостаточных и требовательных. Подготовка к формированию команды менеджеров начинается с определения концепции создания, распределения ролей, определения системы мотивации и др., и заканчивается (как того требует логика) единением состава участников. Численность такой команды определяется количеством руководящих позиций.
Выделяют два подхода к реформированию существующей команды: реинжиниринг и организационное развитие. Их отличает стратегия и характер изменений, сильные и слабые стороны, методические аспекты и др. Выбор подхода зависит от основной идеи изменений в команде.
Формирование успешной команды — это сложный, комплексный процесс, который в каждом случае будет абсолютно индивидуальным. Поэтому вместо того, чтобы пытаться классифицировать этот процесс и найти общеприменимые решения, предлагается поставить ряд вопросов, которыми могли бы задаться участники команды, неоднократно возвращаясь к ним по мере развития процесса формирования команды. Топ-персоналу необходимо стремиться к объединению на основе команды только потому, что перед ним стоит задача разрешить сложные проблемы организации, проконтролировать процесс выполнения решений и взять на себя ответственность за результаты.
Под командообразованием в данном случае понимается развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой. Исследователями выделяются пять этапов развития команды:
1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.
3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.
4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я-ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
6. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.
- Повышение эффективности деятельности управленческой команды
Создание эффективной команды предполагает наличие у менеджеров определенных профессиональных навыков и личностных качеств, поскольку эффективность работы команды определяется в первую очередь профессионализмом членов, ее составляющих. Выделено пять сфер профессиональной компетентности, составляющих ядро квалификации членов команды менеджеров:
- стратегическое видение;
- управление человеческими ресурсами;
- развитие и оценка программ;
- планирование и управление ресурсами;
- представление интересов организации и взаимодействие.
Определены факторы, влияющие на результаты совместного труда членов команды менеджеров:
- состав участников команды - необходимо постоянно поддерживать высокий уровень профессионализма известными способами (курсы повышения квалификации, система семинаров и тренингов, деловые и ролевые игры, дополнительное высшее образование, MBA и др.)
- распределение ролей - функциональное содержание роли регламентируется рядом документов, основными из которых являются должностная инструкция, трудовой договор, рабочая инструкция, описание рабочего места, профессиограмма. Для получения эффективно работающей команды, требуется, чтобы ее члены выполняли следующие 8 ролей: доводящий до конца, возмутитель спокойствия, действующий, коллективист, мыслитель, оценивающий, председатель, исследователь ресурсов.
- организация процесса работы - предполагает координацию и объединение индивидуальных усилий и предоставление членам команды побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулируют координацию и объединение, и, во-вторых, способствуют совмещению взглядов и целей всех или по крайней мере большинства членов команды. Эффективность координации зависит от внутренних установок самого менеджера команды, его авторитета и разнообразных умений, в том числе умения транслировать общие интересы в индивидуальные; в его отношениях с командой должно иметь место органичное сочетание интересов команды и организации в целом и интересов каждого члена команды.
- принятие решений - главными элементами, предопределяющими принятие решений команды менеджеров становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а следовательно, плоская или «горизонтальная» организационная структура; взаимоконтроль участников команды; гибкая взаимосвязь между всеми ее участниками.
- обмен информацией - взаимопонимание между членами команды возможно лишь в том случае, если они обладают единой системой кодификации и декодификации; для того, чтобы информационные каналы не были перегружены, необходимо конструирование информационных систем, способных производить тот объем информации, который необходим членам команды; интенсивность информационного обмена связана с неформальным общением (что приводит к росту доверия и открытости, снижению дистанции в отношениях между членами команды, формированию благоприятную почву для осуществления активного двустороннего обмена информацией).
- управление конфликтами - выделено несколько условий, способствующих повышению продуктивности конфликта: 1) открытость общения, 2) ограниченность конфликта деловыми рамками, 3) объективность и адекватность восприятия конфликта, посредническая роль менеджера команды.
Технология повышения эффективности деятельности команды менеджеров включает в себя следующие шаги:
- создание благоприятного социально-психологического климата.
Мероприятия: семинар, учебная программа; работа над общим проектом; совместный анализ дел в компании; празднование юбилеев, достижений; сложность вступления в команду; привлекательность участия; справедливость вознаграждения; поощрение не отдельных членов, а команды в целом, наличие внешней угрозы; соревнования с другими командами из компаний-конкурентов.
Мероприятия: поощрение членов команды к открытому и конструктивному обмену мнениями, избежание клеветы и слухов; противостояние межличностным конфликтам, попытки вскрыть реальные причины разногласий; допущение конструктивной критики и поощрение выражения различных мнений; разрешение недовольным уходить, а новичкам со свежими идеями и планами присоединяться;
- повышение личной результативности работы членов команды
Мероприятия: совершенствование умений работы над собой; достижение оптимальной самомотивации; максимального использования личных возможностей.
- оптимальное воздействие руководителя на деятельность команды Мероприятия: появление индивидуального внимания к членам команды; создание воодушевляющей мотивации; стимулирование интеллекта; использование харизматического влияния; распознавание и использование определенных моделей восприятия информации; постановка «умных» целей.
- повышение работоспособности членов команды.
Мероприятия: выбор оптимального времени для поручения работнику выполнения сложного задания в соответствии с его суточным циклом изменения работоспособности; оптимальное чередование периодов труда и отдыха; наличие гимнастики, расслабляющей музыки; создание кабинетов релаксации; создание благоприятных условий труда (рабочее место, освещенность, температурный Управленческая команда – это уникальный ресурс, необходимый для жизни и развития организации в условиях обостряющейся конкуренции. В связи с этим формирование команды и повышение ее эффективности становится одной из центральных функций управления.
1.3 Признаки эффективных и неэффективных команд менеджеров
Успех в бизнесе обеспечивает слаженная команда менеджеров.
От команды ждут выполнения нескольких функций. Во-первых, ожидается, что она определяет систему ценностей и цели организации с учетом интересов ее членов. Во-вторых, она определяет отношения между организацией и внешней средой. В-третьих, она осуществляет функцию организации, то есть формирует организационную структуру и подбирает ключевые кадры.
Таким образом, команда оказывает решающее влияние на стратегию, структуру и функционирование организации, что и определяет ее конкурентоспособность.
Для эффективной деятельности команды необходимо, чтобы ее члены имели подготовку в трех областях – концептуальные знания, знания людей и технические знания. Необходимы для членов команды и стандарты поведения:
- концептуальные способности и знания: широта взглядов и глобальный подход; долгосрочное предвидение и гибкость; упорная работа и непрерывная учеба;
- личные качества: умение четко формулировать цели; готовность выслушивать мнение других; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки; беспристрастность, бескорыстность, лояльность; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу;
- здоровье.
Концептуальные способности – это способности чувствовать связи между организацией и средой, видеть систему организации в целом.
От членов команды требуется умение видеть главные направления, которые создают благоприятные возможности или, напротив, угрозу для организации. Члены команды должны уметь распознавать действительные нужды потребителя.
Долгосрочное предвиденье –
Бескорыстность и
Еще одним требованием
Эти требования очень важны для эффективной деятельности команды.
В современной обстановке ко всем командам с особой остротой предъявляются следующие требования: компетентность и высокий профессионализм, глубокие знания в вопросах производства, науки и техники, управления, экономики, организации и мотивации труда, психологии. Неподкупность, высочайшая моральная ответственность, соблюдение принципов «партнерского доверия».
Эффективная команда имеет
Высокоэффективная команда