Совершенствование инвестиционного предприятия

ВВЕДЕНИЕ

      Рыночные  отношения всей экономической системы  предъявляют всё более новые  требования к специалистам, работающим в менеджерских и экономических  службах. Они должны быть умелыми  организаторами, расчетливыми хозяевами  производства, уметь четко определить основные пути повышения эффективности  деятельности предприятий.

      Более рациональная организация экономических  служб и производственных подразделений, научный подход к управлению и  постоянное улучшение, и совершенствование  технологии производства и управления персоналом дадут ощутимый результат  в повышении эффективности деятельности предприятия и будут способствовать улучшению ее экономического положения.

      В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а  следовательно – права и ответственность  за их выполнение. С этих позиций  структуру управления можно рассматривать  как форму разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

      Антикризисное управление понятие довольно широкое, а финансовый анализ включает в себя множество приемов и способов, поэтому целью данной работы является рассмотреть их пересечение. Мероприятия  по антикризисному управлению осуществляются на различных стадиях банкротства. Антикризисное управление не ограничивается рамками судебных процедур, поэтому  можно говорить о мероприятиях по выходу из кризиса или по избежанию  кризиса на предприятиях с виду нормально  функционирующих, и никак не ассоциирующихся  со словом банкрот. Однако с помощью  средств финансового анализа  перспектива возможного банкротства  может быть своевременно обнаружена.

      Данная  тема особенно актуальна на современном  этапе развития экономики Казахстана, в связи с большим числом неплатежеспособных предприятий, на которых уже проводится та или иная судебная процедура банкротства, и с еще большим числом предприятий, которым угрожает такая опасность.

      Именно  для избежания подобных неблагоприятных  ситуаций и своевременного распознания  признаков надвигающегося банкротства, финансовыми службами предприятия  должна проводиться постоянная диагностика  его состояния. И в случае обнаружения  опасных симптомов руководством предприятия на основе данных финансового  анализа разрабатывается антикризисная  программа.

      Инвестиционная  стратегия предоставляет возможность  предприятиям эффективно решать текущие  и перспективные задачи, с целью  привлечения инвестиций для социально-экономического развития.

      Цель  инвестиционной политики в рамках экономической  и промышленной политики государства, направленной на повышение уровня жизни  населения, является формирование благоприятного инвестиционного климата в стране в целом, способствующего росту  объемов инвестиций в экономику  и обеспечению на этой основе устойчивого  экономического роста.

      Базой для совершенствования инвестиционной политики в государстве должны стать  инвестиционные программы, разрабатываемые  по единой методике с активным участием и координацией программ между крупными предприятиями, корпорациями и Правительством РК. Такие программы могли подкрепляться  долевым участием акционеров в финансировании отдельных объектов инфраструктуры. Определенная часть средств государственных  фондов должна постоянно направляться на финансирование наиболее перспективных  и быстро окупаемых инвестиционных проектов.

      В процессе исследования, проведенного в настоящей дипломной работе были даны основные определения, связанные  с процессом формирования инвестиционной стратегии предприятий. Анализ выявил положительную динамику инвестиций, на основе международного опыта и ведущих регионов выработаны рекомендации по формированию инвестиционной стратегии.

      Тема, выбранная мною, дипломного проекта  актуальна на сегодняшний день. Целью дипломного проекта является исследование целостной системы управления предприятий, ориентированной на конечные результаты, и основанной на новых методах, изучение антикризисной инвестиционной политики в Республике Казахстан.

      Задачи  исследования:

• рассмотреть элементы и связи структуры управления предприятий;
• определить связь структуры с целями, задачами и функциями управления;
• показать принципы построения структуры управления организацией;
• рассмотреть антикризисные рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ   ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ  ПРЕДПРИЯТИЕМ.

1.1. Особенности  организации управления на предприятии.

      Управленческая  деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных форм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм.

      Особенностью  современной экономики является направленность ее на обеспечение рационального  ведения хозяйства на уровне фирмы  в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких  конечных результатов с минимальными затратами, преодоление малой эффективности  регулирования производства административными  методами, ускорение перехода к интенсивному характеру развития производства. Предприятие  в современных условиях поставлено в сложные условия хозяйствования. С одной стороны, несовершенство законодательства, высокие налоги, разрыв производственных связей как  с поставщиками, так и с покупателями дестабилизировали положение на рынке. С другой - устарение оборудования, моральный и материальный износ, отсутствие средств на ремонт , замену и модернизацию.

      Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказываются  не только на совершенствовании его  организации, но и на перераспределении  функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия.

      Речь  идет, прежде всего, о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных  отношений, широким использованием достижений научно-технической  революции. Все это требует от промышленных фирм адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом прогрессе.

      В этих условиях становятся актуальными  вопросы изучения построения организаций. Рыночная экономика требует быстрого реагирования на изменение спроса, совершенствование и видоизменение  продукции, технологий и способов управления и построения организаций. Не секрет, что каждая организация возникает  и живет по-разному, по-разному реагирует на происходящие перемены. Совершенствование организационных форм управления – одна из важнейших задач, стоящих перед руководством.

      Важной  функцией управления является функция  организации, которая заключается  в установлении постоянных и временных  взаимоотношений между всеми  подразделениями предприятия, определении  порядка и условий функционирования предприятия.

      Функция организации реализуется в каждом отдельном предприятии посредством  составления положений об отделах  и экономических службах организации. Это очень важный процесс, требующий  постоянного внимания со стороны  руководства. Хорошо продуманная организация  экономических служб предотвращает  конфликтные ситуации, способствует налаживанию плодотворной и оперативной  работы. С другой стороны, ошибки в  организации порождают "силы", которые стремятся разорвать  организацию, создают препятствия  в работе.

      Функция организации реализуется двумя  путями: через административно-организационное  управление и через оперативное  управление.

      Административно-организационное  управление предполагает определение  структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций  между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности  между работниками аппарата управления.

      Это предполагает то, что формируется  организационная структура предприятия, определяются факторы и методы построения организационной структуры. То есть происходит процесс создания или  улучшения организационной структуры, взаимосвязка входящих в нее экономических  служб, их интеграция и дезинтеграция. На этом этапе также происходит расстановка  руководящих кадров экономических  служб и подразделений, происходит процесс формирования должностных  инструкций, а также разграничения  полномочий и ответственности, выделяются линейные и штабные экономические  службы.

      Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с  утвержденным планом. Оно заключается  в периодическом или непрерывном  сравнении фактически полученных результатов  с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано  с текущим планированием.

      Этот  путь реализации функции организации  предполагает то, что в организации  должна быть создана система оперативного реагирования на изменения в короткий промежуток времени. В эту систему  могут входить такие экономические  службы или отделы, как например: диспетчерская служба, плановый отдел, экономический отдел, бухгалтерия  и тому подобное. Отличительной особенностью этой системы будет служить то, что руководитель будет иметь  постоянно информацию по положению  дел в подразделениях и если потребуется - комплекс необходимых мер, которые  следует принять в том или  ином случае.

      В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а  следовательно - права и ответственность  за их выполнение. С этих позиций  структуру управления можно рассматривать  как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

      Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Цели - это конкретизация  миссии организации в форме, доступной  для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие  черты и свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

      Как правило, организации ставят и реализуют  не одну, а несколько целей, которые  важны для их функционирования и  развития. Наряду со стратегическими  целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

      Классификация целей, один из возможных вариантов  которой представлен в Таблице 1, позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей, а в Таблице 2 приводятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

      Цели  и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для  определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности  и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в  их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.

      Выполнение  функций управления всегда требует  определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый  объект приводится в заданное или  желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Под ними понимается определенное совокупность управленческих действий, которые логично связываются  друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем  преобразования ресурсов на «входе»  в продукцию или услуги на «выходе» системы.

      В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого  аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рисунке 1, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков:

      М – моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;

      Р – разработка и принятие управленческих решений;

      В – организация выполнения принятых решений.

      Последний блок по информационным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

      Между этими двумя подходами к определению  сущности процесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя  непрерывность циклически повторяющихся  процессов принятия решений, связанных  с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое  количество решений, осуществляя планирование, Организовывая работу, мотивируя  людей, занятых в организации, контролируя  и координируя все происходящее в ней процессы.

      Начальный импульс процессу принятия решений  задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а  воздействие осуществляется после  выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или  иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и  реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

      Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с отклонением  от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего  проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих  целей или нормативов.

      Описание  проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой  проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения  ее воздействия на работу организации  или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними  по отношению к организации).

      К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру  производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ,  и т.д.

      Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов  которой обеспечивает достижение стоящих  перед ней целей. Поэтому изменение  одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер  управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как  целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического  направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таким подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

      Внешние факторы в меньшей мере поддаются  воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют  среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется  большой сложностью, динамичностью  и неопределенностью, что существенно  затрудняет учет факторов внешней среды  при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное  влияние на работу организации.

      Например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и  институты общества, непосредственно  связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и  их разрешение.

      Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем  в организации, которая до этого  ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей.

      Вторая  группа внешних факторов практически  неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое  необходимо учитывать. К ней относят  состояние экономики страны (или  региона), уровень научно-технического и социального развития, социокультурную  и политическую обстановку, существенные для данной организации события  в других странах и т.п. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации  через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей  силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная  финансовая и налоговая политика и др.

      Так, инфляция приводит к сокращению покупательной  способности и снижает спрос  на продукцию, производимую организацией. Повышений уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответствующее увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно – на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии – сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

      Управленческое  решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

      Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них – это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

      Как правило, решения должны приниматься  там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность  за состояние дел на управляемом  объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации  является его согласованность с  ранее принятыми решениями, как  по вертикали, так и по горизонтали  управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

      В организациях принимается большое  количество самых разнообразных  решений, различающихся между собой  по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет  выделить классы или виды решений, требующих  различного подхода к организации  процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.2. Организационная структура управления  предприятиями.

      Организационные структуры управления предприятиями  отличаются большим разнообразием  и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним  могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности предприятия:

• производственный профиль предприятия;
• характер выпускаемой продукции и технология ее производства;
• сфера деятельности  предприятия;
• масштабы деятельности и формы ее осуществления;
• характер монополистического объединения.

      Каждое  предприятие имеет свою структуру, то есть логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Практически на каждом современном  предприятии присутствует разделение труда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда  – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации.

      Во  всех организациях, за исключением  самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют всеми в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основу структуры предприятия  и в значительной степени-возможности  его успешной деятельности. Эффективность  и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз, до самого первого уровня организации, – во многих случаях определяет, на сколько производительным может быть предприятие по сравнению с конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Преднамеренное вертикальное разделение труда на предприятии дает в результате иерархию управленческих уровней, центральной характеристикой которой является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

      Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут также иметь несколько  подчиненных из числа линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу его  контроля. Если одному руководителю подчиняется  большое количество людей, то мы говорим  о широкой сфере контроля, которая  дает в результате плоскую структуру  управления. Если сфера контроля узкая, то структура управления многоуровневая или высокая.

      Функции управления деятельностью предприятия  реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками  аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

      Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти  виды сводятся в основном к четырем  типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

      Сущность  линейной (иерархической) структуры  управления состоит в том, что  управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним  доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему  подчиненных лиц, принимает решения  по всем вопросам, относящимся к  руководимой им части объекта  и несет ответственность за его  работу перед вышестоящим руководителем. 

      Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий  с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

      Преимущества  линейной структуры объясняются  простотой применения. Все обязанности  и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе.