Совершенствование корпоративной кульутры

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение…………………………………………………………………………...3 

1.Сущность  и структура организационной  культуры

1.1.Понятие  организационной культуры и основные теории изучения………5

1.2.Методы  формирования организационной культуры………………….......9

1.3.Опыт  совершенствования организационной культуры……………………12 

2.Анализ  и совершенствование организационной  культуры (на примере ЯПК №1)

2.1.Характеристика  организации……………………………………………….15

2.2.Выявление  уровня и преобладающего типа организационной культуры.17

2.3.Пути  совершенствования организационной культуры…………………..19 

Заключение………………………………………………………………….........22Список использованной литературы……………………………………….......24 

Приложение  А..…………………………………………………………………..27

Приложение  Б…………………………………………………………………..29 
 
 
 
 
 

 

ВВЕДЕНИЕ 

       Выражение «культура» в отношении организаций со временем стало обозначать доминирующую систему ожиданий и ценностей членов организации.

       Культура  придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни  людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

       Приобретая  индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д.

       Актуальность  изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, предложить возможные направления управленческих решений,  а также способность достигать запланированных результатов.

       Целью данного исследования является определение способов совершенствования организационной культуры в организации.

       Исходя  из цели были поставлены следующие  задачи:

  • определить сущность понятия организационной культуры;
  • рассмотреть методы формирования организационной культуры;
  • изучить опыт совершенствования организационной культуры;
  • выявить уровень и преобладающий тип организационной культуры (на примере ЯПК №1);
  • сформулировать результаты и выводы практического исследования;
  • разработать способы совершенствования организационной культуры;

       Объектом  исследования выступает организационная культура.

       Предмет исследования – разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры.

       Методы  исследования:

  • изучение и анализ теоретической литературы;
  • сбор, анализ и обобщение материалов;

       Базой проведения исследования организационной культуры является Якутский педагогический колледж имени С.Ф. Гоголева.

       Структура проекта состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка использованной литературы, приложения.

       Методологической основой являются исследования Шейна, Веснина, пособии, журналы, газеты, источники интернета.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

     1.СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ 

1.1. Понятие и основные  теории организационной  культуры 

       В современной культуре существует довольно много определений понятия организационной культуры.

       Как считает П. Фрост, организационная  культура - это концептуально «скользкое»  понятие.

       Часто организационная культура трактуется как принимаемые в большей  частью организации философия и  идеология управления, предложения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации и за ее пределами.

       Э. Шейн приводит такую формулировку: «Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем».

       А С. Мишон и П. Штерн считают, что  организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому член из уст в уста в качестве жизненного опыта» (8.стр.50)

       Таким образом, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

       Ф. Харрис и Р. Моран определяют содержание организационной культуры через  десять её основных характеристик - фактических  элементов жизни компании:

  1. Осознание себя и своего места в организации поощрение скрытости или открытости настроения проявление независимости и творчества через сотрудничество или индивидуализм.
  2. Коммуникационная система и язык общения.
  3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.
  4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
  5. Осознание времени отношение к нему и его использование.
  6. Взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу; по мудрости и интеллекту; по опыту и знаниям; по рангу и протоколу; по религии и гражданству; по степени формализации отношений; по степени получаемой поддержки; по способу разрешения конфликтов.
  7. Ценности и нормы.
  8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то: вера в руководство; вера в свои силы и успех; вера во взаимопомощь и справедливость;
  9. Процесс развития работника и научение: бездумное или осознанное выполнение работы; полагается на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; концептуализация в мышлении или заучивание; походы к объяснению причин.
  10. Трудовая этика и мотивирование: ответственность на работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.

         Эдгар Шейн, долгое время занимающийся изучением вопроса, считает, что "культуру можно анализировать на нескольких уровнях, причем термин уровень характеризует степень, в которой данное культурное явление видимо для наблюдателя. Определенная путаница в определении содержания культуры на самом деле происходит вследствие нерасчлененности уровней ее проявления".

       Шейн выделяет три уровня организационной культуры:

       Артефакты - уровень, который включает в себя все явления, которые человек  видит, слышит и чувствует, когда  сталкивается с новой группой, имеющей  незнакомую культуру. Артефакты могут  включать видимые результаты деятельности группы, а именно: архитектура ее физической среды, ее язык, технологии или товары, художественные произведения и ее стиль, воплощенный в одежде, манере обращения, эмоциональных проявлениях, мифах и историях, распространяемых об организации, обнародованных перечнях ценностей, соблюдаемых ритуалах и церемониях и т.д. Наиболее важным моментом, касающимся данного уровня культуры, является то, что его легко наблюдать, но очень тру дно расшифровать. Другими словами, наблюдатель может описать, что он видит и чувствует, но не может, опираясь только на это описание, определить, что означают те или иные явления для данной группы, и вообще отражают ли они важные предположения, лежащие в основе культуры.

       Разделяемые ценности. Научение всей группы в конечном итоге отражает чье-либо исходные ценности, чье-либо представление о том, что должно быть иным по сравнению с уже существующим. Когда группа только создается или когда она сталкивается с новым заданием, вопросом или проблемой, первое, что предлагается в качестве решения, отражает собственные предположения некоторых людей о том, что правильно, а что нет, что будет работать, а что не будет. Люди, которые главенствуют в группе, способные влиять на нее, чтобы та выбрала определенный подход к проблеме, позже будут определены как "лидеры" или основатели, но сама по себе группа пока не имеет никакого общего знания, поскольку она еще не осуществила общего действия в ответ на новую проблему. Поэтому любое предложение может получить статус ценности только с позиции группы, независимо от того, насколько твердо человек, вносящий предложение, будет уверен, что излагает абсолютно доказанную истину. Пока группа не предпримет совместного действия, и ее члены вместе не увидят результат такого действия, нет разделяемой основы для определения того, что фактически существует и является реальным. Если менеджер убеждает группу действовать в соответствии с его представлениями, если решение срабатывает и группа разделяет ощущение этого успеха, тогда осознанная ценность начинает процесс когнитивного преобразования.

       Базовые предположения. Если решение проблемы сработает неоднократно, оно становится само собой разумеющимся. К тому, что однажды было гипотезой, поддержанной только интуицией или ценностью, постепенно начинают относиться как к реальности. Базовые предположения становятся настолько само собой разумеющимися, что в культурной общности обнаруживается лишь незначительные вариации поведения. Фактически, если базовое предположение твердо поддерживается в группе, ее члены сочтут поведение, основанное на любой другой посылке, непонятным.

       Было  предпринято множество попыток  классифицировать и типологизировать организационные культуры с тем, чтобы описать явления, про исходящие  в организациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям и подчиненным.

       Чарльз  Хэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина "идеология" он предложил  термин "культура", так как, по его мнению, термин "культура" лучше передает феномен всепроникающего  образа жизни или совокупности норм.

       Автор выделил следующие четыре типа культуры:

       1. Культура власти: существует центральный  источник власти, который производит  контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная  на власть и политику.

       2. Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей более важное значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с чело веком.

       3. Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.

  1. Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания помощи людям в их работе.
 
 
 

       1.2. Методы формирования организационной культуры 

         В настоящее время разработаны различные методы, которые позволяют руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остаётся лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.

       После выяснения того, каким требованиям  должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры.

       В принципе, руководство предприятия  может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

       В тех случаях, когда организация  оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из неё, предлагаемый её лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и рабочих процедур и выявляет важные базовые представления. Кризисы особенно значимы при формировании и распространении культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряжённость, характерная для этих периодов, позволяет повысить интенсивность обучения. Кризисы вызывают тревогу, а её снижение является мощным мотивирующим средством усвоения нового знания.

       Если  основатели или лидеры хотят привить  своим подчинённым собственные ценности и представления, они должны создать соответствующую систему поощрения, продвижения и статусов. Сиюминутные сообщения, определяемые каждодневным поведением лидера, могут подкрепляться в долговременной перспективе системой поощрения, принятой в организации. Если сообщения разных уровней будут противоречить друг другу, мы можем получить чрезвычайно конфликтную организацию, обладающую неясной культурой или вообще её не имеющую.

       Владелец  крупной американской инженерно-строительной корпорации С. Бетчел, в качестве основы для формирования эффективной культуры, указывает на необходимость превращения руководителя в морального лидера.

              Однако стать моральным лидером в организации руководитель может только тогда, когда он      готов эффективно      выполнять функции морального авторитета в рамках сложившейся корпоративной культуры.

       Кроме формирования морального авторитета существуют и более объективные, не так сильно зависимые от личности руководителя, стандартные методы, способствующие внедрению желаемых ценностей.

              Экономические методы связаны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают стремление сотрудников к достижению основной цели участия в деятельности организации.

              Такие методы используются для воздействия на витальные потребности сотрудников, снижая значимость материальных стимулов, они способствуют выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Экономическая стабильность предприятия, участие в собственности, в прибыли или в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством.

          К административным методам можно отнести методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в сочетании с административными санкциями со стороны руководства организации, основанные на отношениях власти и подчинения, например, устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информирование. Они отличаются точностью, определенностью, однозначностью и устойчивостью, что позволяет быстро адаптироваться к ним сотрудников, ориентироваться и апеллировать к ним в случае возникновения спорных ситуаций.

         Психологические методы связаны с использованием групповых процессов для воздействия на личность, входящую в трудовой коллектив, и отдельных, особенно авторитетных работников (групповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность      и особенностей восприятия и усвоения нужных образцов поведения (заражение, подражание, научение). Ознакомление и демонстрация эффективности культурных образцов могут осуществляться при «обмене опытом», где можно реально увидеть к чему ведет развитие культуры в определенном направлении, формирует убежденность и снимает ограничения, которые накладывает «своя», родная организационная культура.

            Символический метод связан с материальным воплощением основных идей и ценностей организационной культуры (в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т. п.). Они направлены на продуцирование и использование культурных форм, назначение которых – зафиксировать и передать культурный опыт эффективного взаимодействия другим поколениям сотрудников. Данные методы хороши тем, что в зависимости от того направления, в котором мы меняем организационную культуру, мы можем придавать различный смысл символам, не меняя его внешнего вида, что создает ощущение преемственности и стабильности. 
 

       1.3. Опыт совершенствования организационной культуры 

       Опыт  показывает, что процветающие компании, как правило, обладают высокой организационной культурой. Организационная культура компании тесно связана с общей культурой страны, региона, нации, под которой, как известно, понимают совокупность духовных, производственных и общественных достижений людей.

       Так, С. Д. Бетчел1, владелец и многолетний президент американской инженерно-строительной корпорации “Betchel Group”, анализирует истоки успехов своей компании.

         Он считает, что реализация философии корпоративного управления «непрерывное усовершенствование» (Continuous Improvement), которая привела к долговременным финансовым успехам компании и обеспечила ей репутацию надежного партнера, чье качество продукции и услуг не вызывает сомнений у потребителей, была бы невозможной, если бы руководство последовательно не реализовывало свою собственную, основанную на командном духе, модель руководства. Эта модель предполагает, что каждый эффективный руководитель влияет на других таким образом, чтобы они, преодолевая собственные корыстные эгоистические интересы, действовали во благо организации. Внимание управленческой команды было сфокусировано на:

             • учете финансовых интересов  потребителей;

             • способности пробуждать энергию подчиненных на достижение будущих результатов;

             • укреплении чувства собственника у членов управленческой команды;

             • создании атмосферы доверия  путем поддержания личным примером  высших стандартов качества в работе.

             Чтобы управленческая команда  работала эффективно, каждый ее  член, несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов делегировать властные полномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценке коллег, поддерживать дисциплину и сохранять толерантность в любых, самых сложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только умножение усилий и способностей каждого дает синергетический эффект при решении самых сложных проблем.

       А в основе организационной культуры на предприятиях Японии лежат не только инициатива, самостоятельность, отличное выполнение порученной работы, подчинение порядку, ответственность за порученное дело, но и традиционные конфуцианские ценности, задающие ориентиры поведения. Яркий пример тому одна из концепций организационной культуры, много лет с успехом реализуемая в компании «Мацусита дэнки», - концепция «самостоятельной ответственности». Эта концепция исходит из того, что главным лицом в трудовом процессе, «героем событий» должен быть не тот, кто ставит задачу, а тот, кто ее выполняет. Лишь тогда его действия будут определять совесть, убеждения, смелость, а в содержание работы будут вложены способности, знание и желание.

       Еще одним из примеров может послужить  известная всему миру компания «Сони  Корпорейшн». В своем стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла три важных стадий: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии. Ведущий идеолог «Сони» Сигеру Кобаяси полагает, что управление компанией эффективно благодаря строгому следованию дзенбуддистскому принципу Му, который толкуется примерно как «неопредметливание», «неовеществление». Применительно к практике фирмы означает сознательный отказ от составления жестких планов. Должностное лицо «Сони» обязано всегда действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды и не упорствуя в осуществлении планов, если они столкнулись с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями.

       Еще одним используемым методом «Сони» является патернализм – воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи. С управленческой точки зрения патернализм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной гигантской компании.

       Чувствуя  заботу о себе, рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению  к фирме. К тому же он много общается с руководством в неофициальной обстановке («Сони-клаб»), может выразить недовольство своим начальством, не вступая с ним, а тем более со всей администрацией в конфликт. В итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений. 
 
 
 
 

       2.АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (на примере ЯПК №1)

     

    2.1.Краткая  характеристика организации 

       Исследование  проведено в Якутском педагогическом колледже №1. Перед тем, как непосредственно  приступить к практике, охарактеризуем организацию.

       Якутский  педагогический колледж №1 имени  С.Ф. Гоголева – старейшая кузница  педагогических кадров, которая сыграла  важную роль в развитии общественно-политической жизни республики. Его первые выпускники – это первое поколение якутской интеллигенции. Неоценима и громадна его роль не только в воспитании якутской интеллигенции, но и в создании первых школ Якутии, обеспечении школ квалифицированными кадрами.

       За  многолетнюю историю своего становления  и развития колледж прошел 4 этапа: учительская семинария (1914-1920), педагогический техникум (1920-1937), педагогическое училище (1937-2001),  педагогический колледж (с 2001 г.).

       Сегодня в стенах педколледжа работает творческий коллектив с новым мышлением, с  современным подходом к системе  образования, под руководством заслуженного учителя РС (Я)  К.И. Копыловой.

       Педагогический  коллектив состоит из преподавателей, которые прошли путь от простого учителя  до преподавателя-ученого, новатора, одухотворенных одной идеей – идеей формирования и воспитания нового педагога 21 века.

       В колледже создан научно-методический центр со своими лабораториями под  руководством В.Е. Степановой, заслуженного учителя РС (Я), к.филос.н. Данный методический центр помогает повысить уровень  преподавания, качество содержания курсовых и дипломных работ студентов.

       Каждый  преподаватель как творческая личность своим отношением к педагогической деятельности, научным познанием, профессиональным мастерством обеспечивает обучение, воспитание и развитие личности студента. Социально-педагогическая суть деятельности педколледжа – обеспечение наибольшей личностной направленности и вариативности образования, его индивидуализации и дифференциации.

       Стратегическими направлениями концепции колледжа являются привитие своим студентам  понимания ценности образования  как средства развития культуры личности, умения адаптироваться в окружающем социуме, определения собственного отношения к явлениям современной жизни, осуществления осознанного выбора путей продолжения образования и будущей профессиональной деятельности.

       Колледж, выполняя заказ Министерства образования РС (Я), ввел новые дополнительные квалификации по специальностям «Математика», «Иностранный язык», «Физическая культура» по учебным планам, сопряженным с учебными планами ЯГУ. Исходя из дефицита кадров из числа малочисленных народов Севера, открыты дополнительные области знаний по специальности 0312 «Преподавание в начальных классах: эвенкийский и эвенский языки, национальная культура». Благодаря этому, дети получили возможность обучаться на своем родном языке.

       Педагогический коллектив ориентируется на новые экономические отношения в образовательной среде, потому что современная экономика требует квалифицированных учителей, воспитывающих новое поколение.

       Сегодня выпускники колледжа владеют методами и приемами преподавания  предметов  на высоком уровне, имеют практическую направленность в организации техники  и структуры урока, внеклассного мероприятия, основами современных  педагогических технологий, используют достижения психологической науки, этнопсихологии и этнопедагогики, ориентируются в новых направлениях стратегии развития образования, владеют способами организации своей жизнедеятельности в любой  социальной сфере, способных к саморазвитию и научно-педагогическому исследованию.