Совершенствование методов оценки труда персонала

                                      Введение

     Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует организация, т.е., насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

     - Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

     - Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

     - Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

     - Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

     Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

     Основной  целью данной работы можно сформулировать следующим образом:

     используя теорию и практику организации и  нормирования труда провести анализ деятельности предприятия, выявить  проблемы и разработать мероприятия  по повышению эффективности использования оценки персонала. При этом будут решаться следующие задачи: определение значения методов оценки трудовых ресурсов в хозяйственной деятельности предприятия; исследование на примере конкретного предприятия (а это будет ООО «Пермь.Телефон.Ру») оценка эффективности мероприятий по улучшению организации труда на этом предприятии путем изучения динамики производственных показателей и поиска узких мест в организации труда и оценке персонала на предприятии.

      Задачами  курсового  проекта являются:

-    Обоснование сущности и целей оценки результатов труда персонала;

      -   Обоснование принципов построения системы оценки результатов труда персонала;

    -   Обоснование выбора категории персонала в качестве объекта исследования;

    -   Обоснование состава показателей, отражающих результаты труда персонала;

     Как отмечалось выше, объектом исследования выбрано предприятие, вот уже  четыре года функционирующее в городе Сарапуле – салон связи ООО  «Пермь.Телефон.Ру» и его персонал. Предприятие занимается торговой деятельностью на рынке сотовой связи. При этом оно является представительством федеральной компании ЗАО «Телефон.Ру» (г. Москва), что уже само собой говорит о уровне торговли и обслуживания на данном предприятии.

     Предметом исследования курсового проекта  является: анализ и исследование методов оценки труда персонала на предприятиях.

     Анализ  будет проводиться на примере  сотрудника данного предприятия, который  занимает должность продавца-консультанта.

     При анализе трудовых показателей в  качестве источников информации привлекаются квартальные и годовые отчеты о выполнении плана продаж, отчеты и другая информация отдела кадров и бухгалтерии о методах оценки и начисления заработной платы. 
 
 
 
 

    1 Методы оценки результативности труда персонала. Основные понятия аттестации как метода оценки персонала

    1.1 Оценка труда: понятие, задачи, этапы, уровни, подходы. Методы оценки результативности труда персонала

     Оценка  труда - мероприятия по определению  соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

     - оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

     - снизить затраты на обучение;

     - поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

     - организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

     - разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

     Для организации эффективной системы  оценки результативности труда работников необходимо:

     - установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

     -  выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

     -  обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

     - вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

     - обсудить оценку с работником;

     - принять решение и документировать оценку.

     Этапы оценки труда на конкретном рабочем  месте предполагают:

     - описание функций;

     -  определение требований;

     -  оценку по факторам (конкретного исполнителя);

     -  расчет общей оценки;

     - сопоставление со стандартом;

     -  оценку уровня сотрудника;

     - доведение результатов оценки до подчиненного.

     Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

     - используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

     - информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

     - результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

     - система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

                                         

     Основные  подходы к оценке труда:

     1) Оценка результата (например, полученной прибыли).

     Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных  видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

     2) Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема -- отделение реального поведения и общих характерологических черт.

     3) Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода - ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

     4) Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

     Методы  оценки труда.

     Методы  индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный  набор вопросов или описаний. Оценивающий  отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

     Модификация оценочной анкеты - сравнительная  анкета. Контролеры или специалисты  по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

     Используют  также анкету заданного выбора, в  которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения  оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

     Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

     Описательный  метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

     Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты  по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправильного”  поведения работников в отдельных  ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

     Шкала наблюдения за поведением. Как и  метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для  определения поведения работника  в целом оценщик на шкале фиксирует  количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

     Методы  групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение  эффективности работы сотрудников  внутри группы, сопоставить работников между собой.

     Эти методы дают возможность провести сравнение  эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

     Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

     Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

     Сравнение по парам делает классификацию проще  и достовернее - сравнение каждого  с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

     Метод заданного распределения. Лицу, проводящему  оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

     Единственное, что требуется от эксперта, - выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

     Оценка  результатов труда преследует следующие  три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

     1) Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

     - продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

     - Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

     - Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

     - Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

     2) Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

     3) Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем. [ 1, с 25.]

     Оценка  труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника.  От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, настолько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

        Для оценки работы в настоящее  время используют следующие методы:

        Ранжирование работы – это  простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае  оценивается по степени относительной  важности для фирмы. Объектом  оценки являются необходимые  обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

        Классификация работ – данный  метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

     Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в  работе.

     В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

     - если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

     - если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

     Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

     Цели  беседы с работником -- не только сообщение  ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

     Повышению эффективности беседы по результатам  оценки способствуют:

     - подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

     - спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа -- не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

     - планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

     - упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений; [2, с. 37]

     - оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

     - самооценка работника.

     1.2 Цели аттестации и роль руководителя. Элементы аттестации

     Аттестация  персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям  выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами. Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь. [3, с. 16]

     Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

     Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.

     Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

     Позиция власти руководителя характеризуется  той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности. [4, с. 12]

     Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом под-чиненных?

       Всем известно, что основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

     Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса. [5, с. 59]

     Линейный  руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников. [6, с. 36]

     Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны. [7, с. 360]

     Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

     Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

     - используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

     - игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

     - используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.