Совершенствование методов управления организацией

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 5

1.1. Сущность и функции управления деятельностью предприятия 5

1.2. Этапы процесса управления предприятием 12

1.3. Методы управления деятельностью предприятия 18

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА») 21

2.1. Социально – экономический анализ деятельности ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА» 21

2.2. SWOT- анализ деятельности ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА» 26

2.3. Анализ методов  использования на ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА» 31

2.4. Рекомендации  по совершенствованию системы  управления на ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА» 34

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 39

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

В связи с  переходом отечественной экономики  к рынку изучение и внедрение накопленного опыта эффективного управления предприятием, и прежде всего практического опыта применения экономического механизма менеджмента в ведущих фирмах рыночных стран, является необходимым условием адаптации отечественных предприятий к новым условиях хозяйствования.

Данная тема актуальна для изучения, так как на современном этапе развития общества нельзя руководствоваться только социально – психологическими и административными методами управления предприятием.

Управление  как целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей предусматривает выполнение различных видов деятельности, к основным функциям управления при этом относят прогнозирование и планирование, мотивация, координация и регулирование, организация и контроль. Функции управления являются важнейшей частью управленческого процесса.

Цель данной работы – на основании литературных источников и данных предприятия изучить совершенствование методов управления деятельностью современной организации.

Задачи курсовой работы:

  • Определить сущность и функции управления деятельностью предприятия;
  • Рассмотреть этапы процесса управления предприятием;
  • Изучить методы управления деятельностью предприятия;
  • Изложить социально – экономический анализ деятельности ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА»;
  • Разработать SWOT- анализ деятельности ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА»;
  • Провести анализ методов использования на ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА»;
  • Дать рекомендации по совершенствованию системы управления на ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА».

Методологической базой для выполнения курсовой работы послужили учебники и учебно-методические пособия по менеджменту, основам менеджмента, управлению персонала таких авторов как: Мэскон, Альберт М. Х, Хедоури Ф, Веснин В. Р, Виханский О. С, Наумов А. И, Егоршин А. П.

Объектом исследования курсовой работы выступает деятельность предприятия ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА».

Предметом исследования данной курсовой работы является предприятие ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА».

Структура и объём  работы:

Курсовая работа состоит  из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Во введении описывается актуальность работы, ставится цель, определяются задачи и методологическая база.

В первой главе  рассматриваются аспекты управления предприятием.

Во второй главе изучается, излагается социально – экономический анализ деятельности ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА», также разрабатывается SWOT- анализ деятельности ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА», далее проводится анализ методов использования на ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА» и в заключении даются рекомендации по совершенствованию системы управления на ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА».

В заключение приводятся краткие выводы по изученной теме, и проведённому анализу на предприятии.

Общий объем работы составляет 39 страниц, список используемой литературы содержит 32 источника.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

    1. Сущность и функции управления деятельностью предприятия

Организация (от позднелатинского «organizо» – «сообщаю стройный вид», «устраиваю») – группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.

Группа должна соответствовать требованиям:

  • наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;
  • наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;
  • наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.

Понятия «управление» и «менеджмент»; управление как искусство (практика), как область человеческого  знания (наука), как функция и процесс, как аппарат управления и управленческий персонал организации.

Парадигмы индустриальной и постиндустриальной (информационной) эры; новые принципы управления; «тихая управленческая революция»; новая парадигма управления предприятиями и организациями.

Специфика управленческого  труда; требования к профессиональным управляющим, знания и умения, работа с людьми, личностные качества; разделение труда менеджеров; уровни и сферы деятельности; руководитель как общий менеджер-управляющий.

Менеджмент — это эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал, здания, материалы и труд для достижения заданных целей с максимальной эффективностью. Такое определение приводится в «Международном справочнике по менеджменту», изданному в Англии.1

Менеджмент  и управление в специальной управленческой литературе рассматриваются практически  с одних и тех же позиций, что в известной мере отражено в табл. 1, где представлены наиболее часто используемые подходы к определению их сущности и роли в обществе.

Такое совпадение не случайно, так как его основу составляют объективные процессы общественного развития, оказывающие влияние на трактовку понятий и подходы к раскрытию их содержания. С учетом этого мы используем термины «менеджмент» и «управление» как тождественные.

 

Таблица 12

Подходы к определению сущности и роли управления и менеджмента

Управление

Искусство (практика) выполнения работы

Менеджмент

 

Наука (область  человеческого знания)

 

 

Функция (вид  деятельности)

 

 

Процесс

 

 

Люди, управляющие  организацией

 

 

Орган или аппарат  управления

 


 

 

Многовековое  развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Это произошло в XVII— XVIII вв. и связано с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента.

Управление  как функция реализуется через  выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. Впервые их состав был сформулирован А. Файолем, который выделил пять исходных функции управления: планирование, организовывание, распоряжение координирование и контроль. В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому в ряде работ в состав функций управления включаются такие виды деятельности, как мотивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок. Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в пространстве и времени.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рассмотрим  содержание каждой функции управления.3

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

  • установление целей и задач;
  • разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
  • определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
  • доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

В командно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия. Его главная характерная черта — директивность отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма.4

Органической  составной частью планирования при  этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Организовывание — вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Организовать — это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В любом  плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т. е. создания реальных условий для достижения запланированный целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для многих организаций (прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.5

Вторая, не менее важная задача функции организовывания  — создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное — это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.6

Процесс мотивации включает:

  • установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;
  • формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;
  • определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Действия по мотивации включают экономическое  и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

К ним  в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:7

  • контроль за выполнением работ, намеченных планом;
  • меры по коррекции всех значительных отклонений от плана. Главные инструменты выполнения этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

В общем  процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Координация — это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность.

Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов.

 


Информация

 

 

 

 

 

Рис. 1 Процесс принятия управленческих решений8

Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании.

Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью  этих и других форм связи устанавливается  взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.9

В условиях роста самостоятельности и ответственности  руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

 

 

    1. Этапы процесса управления предприятием

Управленческий  процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль.

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

  1. проблему принятия решений (единолично — коллективно);
  2. проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
  3. проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения  времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания), резервирование времени на непредвиденные дела.10

Во-первых, любой  начальник обязательно хочет, чтобы  «в нем нуждались». Принимая решения  за подчиненных, он психологически подпитывает  представление о собственной  нужности, незаменимости (ведь даже в  отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

В обязанности  руководителя входят не только вопросы  стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд.

Правила поощрения или  вознаграждения11

  • Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
  • Вознаграждение должно быть безотлагательным.
  • Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
  • Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
  • Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Правила наказания12

  • Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
  • Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
  • Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают»  друг друга. Природа этого взаимонепонимания  часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий. Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной  из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления:

  1. Физиологические потребности.
  2. Потребности безопасности и защищенности.
  3. Социальные потребности.
  4. Потребности в уважении.
  5. Потребности самореализации.

К физиологическим  относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в  еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность  в безопасности и защищенности —  это необходимость чувствовать  уверенность в себе, в том, что  физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают  мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Наилучшего  стиля нет, его оптимальность  зависит от сочетания трех указанных  параметров.

Контролирующая функция

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования: