Совершенствование найма, оценки, отбора и приёма персонала в ООО «Шатура»

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ И УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ

РЕСУРСАМИ

Курсовая работа

«Совершенствование найма, оценки, отбора и приёма персонала»

Студентки: Ефимовой Е.Л.

Шифр группы: УП-41

Научный руководитель:

Скорнякова Юлия Леонидовна.

Киров

2011

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

Глава I. Теоретические аспекты  совершенствования найма оценки и приёма персонала……………………………………………………………………5

1.1.Понятие найма, источники  найма. Общая схема найма персонала…………………………….........................................................................5

1.2. Этапы найма, методы  подбора и отбора персонала…………………...7

1.3. Адаптация персонала…………………………………………..............15

Глава II. Аналитическая часть  на примере ООО «Шатура»……………..17

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ООО «Шатура»……………………………………………………………………………17

2.2. Анализ кадрового потенциала  компании, практики найма персонала  и адаптации персонала ООО «Шатура»…………………………………………….19

2.3. Разработка рекомендации  по совершенствованию найма, оценки  и приёма персонала………………………………………………………………….31

Заключение…………………………………………………………………..41

Библиографический список………………………………………………...43

Приложения………………………………………………………………….45

Введение

В современном бизнесе  все большее значение приобретает  управление персоналом. Управление персоналом является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового  потенциала. Основная цель процесса управления персоналом - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся  трудовых ресурсов, что позволяет  повысить общую результативность и  прибыльность деятельности предприятия.

Когда разработаны планы  функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения управленческой функции – отбора и адаптации кадров.

В условиях рыночной конкуренции  актуальность отбора персонала и  последующая их адаптация стали  одним из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение  предприятий.

Сегодня предприятия предполагают серьезные усилия по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке, к  принятию большей ответственности. Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных  кандидатов. Во всех случаях считается  необходимым замещение любых  должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением  нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов [2; С.125].

В настоящее время происходит переход к активным методам отбора персонала, нацеленным на привлечение  в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих  требованиям.

Кадровая политика в области  отбора кадров состоит в определении  принципов, методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации, необходимых для качественного  выполнения заданных функций, методологии  закрепления, профессионального развития персонала.

Подбор персонала –  наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится  слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий  персоналом.

Строгие требования к подбору  кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить  тем, кто уже работает, какие высокие  требования предъявляются к персоналу [18; С.352].

Таким образом, тема  совершенствования   найма , оценки, отбора приема  персонала  в настоящее время является очень актуальной.

При написании курсовой работы необходимо подробно изучить деятельность компании, провести анализ, а также  сделать собственные выводы и  рекомендации по деятельности компании в области найма персонала.

Цель курсовой работы: изучить  технологию найма, оценки и приёма персонала  в ООО «Шатура» и на основе теоретического и практического анализа разработать  рекомендации по усовершенствованию развитию технологий  найма, оценки и приёма персонала.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) изучить теоретические  аспекты найма, оценки и приёма  персонала ООО «Шатура»;

2) показать организационно-экономическую  политику ООО «Шатура»;

3) разработать рекомендации  по совершенствованию найма, оценки  и приёма персонала для ООО  «Шатура».

В качестве объекта исследования взят отдел кадров компании по производству мебели ООО «Шатура».

Предметом исследования является найм, оценка и приём персонала в ООО «Шатура».

Глава I Теоретические  аспекты совершенствования найма  оценки и приёма персонала

1.1. Понятие  найма , источники  найма . Общая схема  найма   персонала .

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности  фирмы в персонале. 

Найм  – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием [4].

Источники набора:

1) внутренний;

2) внешний.

Внутренний – плюсы.

1) В данном случае функционирующее  предприятие представляет своим работникам возможность карьерного роста;

2) Есть возможность сохранить  определенный климат в коллективе;

3) Снижение затрат на  привлечение кадров;

4) Претендент на должность  хорошо знает структуру предприятия;

5) Можно сохранить оплату  труда на том же уровне (но  тут возникает ряд неудобств,  так как предприятия-конкуренты  могут переманить ваших лучших  работников);

6) Горизонтальный уровень   управления; 

7) Скорость заполнения  вакансий;

8) Не нужен длительный  период адаптации (всего существуют 2 вида адаптации – психологическая  и служащаяся);

9) Высокая степень управляемости.

Внутренний - минусы:

1) Возможность соперничества  – продвижение по вертикали  может вызвать резкие внутрифирменные  конфликты (в отличие от горизонтального). Для избежания данного негативного эффекта лучше не заводить панибратских отношений с коллегами, придерживаться деловитости и этичности в бизнесе;

2) Появляется панибратство  в принятие важных экономических  решений. (Почему моему другу не  рассмотреть мой вопрос первым?);

3) Ограничение возможности  для выбора претендента. Но  при повышении статуса отбор  должен быть гораздо более  тщательным;

4) Человеку, выросшему в  коллективе, тяжело отказать своим  учителям;

5) Снижается активность  работников, которые также претендовали  на эту должность.

Внешние (кадровые агентства, друзья, родственники) – плюсы:

1) Более широкие возможности  выбора работника;

2) Появление новых работников  – новый импульс к действию. Именно молодые и инициативные  менеджеры не боятся таких  людей;

3) Новому человеку в  коллективе легче добиться признания  в коллективе. Некоторые ученые  предполагают менять работу 1 раз  в 5 лет. Так как за этот  период человек вырабатывается, трудности перестают существовать  – человек становится более  ленивым;

4) Большая широкая возможность  в покрытии кадров;

5) Уход от деловой этики  в сверхличные отношения - возможность  возникновения интриг и наоборот.

Внешние – минусы:

1) Более высокие затраты;

2) Большая текучесть кадров  – велика возможность ошибки;

3) Угроза ухудшения социально-экономического  климата;

4) Высокая степень риска  при прохождении испытательного  срока (при отсутствии профсоюза  испытательный срок – 3 месяца);

5) Длительный период ориентации;

6) Блокирование возможностей  служебного роста работников  предприятия со стажем [11; С. 203].

От чего зависит набор   персонала  – естественно от кадровой политики организации. При отсутствии данной политики можно потерять лучших работников. Кто является основным предметом  найма ?

Сообщения знакомых и родственников;

Случайные люди, нашедшие работу по объявлению;

Частные кадровые агентства;

Выпускники профессиональных организаций.

Схема  найма   персонала  двуедина. С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специалистов. На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров [8; С. 144].

Именно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей предприятия.

1.2. Этапы найма, методы  подбора и отбора персонала.

Этапы найма

1. Определение потребности  в кадрах. Руководители подразделений  должны спланировать прием новых  сотрудников (в случаях введения  новых должностей, подготовке к сезонному производству и продажам, замены сотрудников на период отпусков, больничных, при продвижении и т.д.) и заранее оповестить об этом службу персонала. В случаях непредвиденного возникновения вакансий сразу оповестить об этом службу персонала. Руководитель подразделения согласовывает необходимость приема персонала, требования к кандидатам и форму трудового договора со своим непосредственным руководителем и директором по персоналу. Директор по персоналу после этапа согласования начинает процесс отбора в строгом соответствии с требованиями процедуры.

2. Реклама вакансий. Директор  по  персоналу  определяет методы поиска кандидатов (внутренняя реклама, внешний найм через средства массовой информации и т.д.) в зависимости от имеющихся ресурсов (временные, финансовые, технические, людские) и требований, предъявляемых к конкретной вакансии.

3. Заполнение анкет. Каждый  кандидат заполняет анкету установленной  формы, которая затем передается  в службу персонала для их предварительной обработки.

4. Проведение собеседований,  отбор и оценка кандидатов. Служба персонала разрабатывает график проведения собеседований, согласовывает его с лицами, указанными в данном графике. Служба персонала также отвечает за информирование потенциального кандидата о графике проведения собеседований. Допускается проведение как индивидуальных (один на один), так и групповых (несколько руководителей к одному поступающему) собеседований. Представитель службы персонала ВСЕГДА присутствует в графике проведения собеседования. В график при необходимости включаются даты проведения тестирования и взятия рекомендаций.

5. Принятие решения о  найме . После принятия окончательного решения службе персонала необходимо уведомить всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, должны получить вежливый отказ в приёме на работу. Линейным руководителям не рекомендуется отказывать в приёме на работу лично, а переадресовывать потенциальных кандидатов в службу персонала. Служба персонала делает всё возможное для поддержания положительного имиджа организации в глазах неудачливых кандидатов.

6. Оформление на работу. После принятия решения о приеме на работу кандидата, инспектором отдела кадров оформляется необходимый пакет документов в зависимости от условий трудового договора и конкретной позиции. При приеме на работу вся информация в полном объеме о сотруднике фиксируется в его личном деле.

7. Испытательный срок. Каждый  вновь принятый сотрудник проходит  испытательный срок, целью которого  является подготовка и обучение сотрудника, введение его в должность, контроль и оценка его действий [9; С 22-25].

Методы подбора персонала

Не секрет, что практически  все компании испытывают потребность  в  подборе   персонала . Для одних это единицы сотрудников, для других - десятки и сотни. В зависимости от численности  персонала  все компании решают проблему  подбора  индивидуально. Мы рассмотрим наиболее распространенные  методы  привлечения  персонала , которые встречаются в современных условиях.

Поиск внутри организации. В  данном случае речь идет не о первичных  должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего  уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство  обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот  метод  не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности  персонала  компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.

Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и  набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень  совместимости вновь принятого  персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже  работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие  кандидатов, не являются профессионалами  в  подборе   персонала , могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня.

Объявления в средствах  массовой информации. Гарантируют широкий  охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших  затратах. Сегодня имеется достаточный  выбор изданий, освещающих рынок  труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности  выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к  Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры  регистрации на сайте.  
При использовании средств массовой информации нужно быть готовым к большому количеству резюме и наплыву кандидатов, на что требуется масса времени. Следует также помнить, что при таком варианте подбора сотрудников некоторые соискатели могут не оправдать ваших ожиданий, впрочем, как и вы их.

Отбор сотрудников через  агентства по  подбору   персонала . Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя [7; С 165].

Самопроявившиеся кандидаты. Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.

Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной  стороны, приток "свежей крови" в  компанию, однако требует больше времени  на вхождение специалиста в должность  в силу недостаточности профессионального  опыта. Сегодня все больше компаний обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к  нуждам рынка. Организации готовы растить  для себя кадры из числа молодых  специалистов, постепенно познающих  все этапы производства "с нуля". Многие компании начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет  хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.

Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность  в обществе, с чем она с успехом  справляется, исходя из экономических  возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал  государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной  службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения  не растет.

Методы отбора персонала

Окончательное решение при  отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть  претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы отбора персонала:

1. Предварительная отборочная  беседа. Цель отборочной беседы  состоит, как правило, в оценке  общего уровня претендента.

2. Заполнение бланка анкеты. Претендентов, прошедших отборочную  беседу, как правило, просят заполнить  специальный бланк анкеты. Эта  ступень присутствует в любой  процедуре отбора независимо  от типа организации. Количество  пунктов анкеты должно быть  минимальным, и они должны запрашивать  информацию, более всего выясняющую  производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума). Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь же указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

Иногда в некоторых, как  правило, крупных компаниях кандидату  на вакантную должность предлагается написать автобиографию.

3. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по  схеме (то есть заранее готовятся  вопросы), быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Зачастую претендента на вакантную должность просят ответить на такие вопросы: чего он хочет добиться в карьере? что более для него важно - работа или заработок? каковы сильные и слабые стороны кандидата? планирует ли он продолжать повышать свое образование? что является наиболее важным для кандидата на работе? удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей? Для того чтобы собрать как можно больше информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, кандидату могут предложить детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы, или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. В качестве одной из профессиональных уловок специалисты по персоналу иногда используют просьбу к кандидату на вакантную должность сначала рассказать об обязанностях его руководителя на прежнем месте работы, потом об обязанностях его подчиненных, а уже после этого о его обязанностях. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу. Также для формирования мнения о характеристиках кандидата менеджер по найму персонала может уточнить, проходил ли кандидат обучение перед тем, как приступить к выполнению своих обязанностей, обучался ли претендент во время работы, усваивал ли новую информацию, влияло ли обучение на результаты трудовой деятельности. Это позволит интервьюеру оценить, владеет ли кандидат базовыми теоретическими знаниями и насколько он обучаем. Также на данном этапе отбора менеджер, проводящий собеседование, может получить информацию о планах развития своей карьеры кандидатом на вакантную должность, желании развиваться дальше в данной профессиональной сфере или сменить профессию, видении своей трудовой деятельности в данной организации.

4. Тестирование - это источник  информации, который может дать  сведения о профессиональных  способностях, умениях кандидата,  описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные  методы работы, которыми он уже  владеет. Этот этап проводится  не всегда, а лишь тогда, когда  нужно выявить профессиональные  способности и умения кандидата,  а также определить его психологические  особенности. Тестирование поможет  составить мнение о способности  кандидата к профессиональному  и должностному росту, особенностях  его мотивации, индивидуального  стиля деятельности. В практике  рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность, как профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.

К тестам на измерение способностей психологи и специалисты по рекрутменту относят проверки скорости машинописи на персональном компьютере или знания стенографии для секретарей-референтов, проверку умения водить автомобиль для водителей, проверку качества перевода иностранного текста для переводчиков, проверку навыков применения методов экономического анализа для подготовки требуемых документов для экономистов, умений работы с документами, управления документооборотом, работы с оргтехникой для чиновников и тому подобных навыков.

В некоторых компаниях  в соответствии с законодательством  РФ может применяться для более  полного психофизиологического  обследования кандидатов, для проверки честности и искренности ответов  полиграф, или детектор лжи. Но главное - проверка на полиграфе должна осуществляться исключительно добровольно, с согласия граждан независимо от целей такой  проверки. Также для проверки способностей кандидатов к выполнению реальных производственных задач в специально смоделированных  условиях при приеме на работу могут  применяться ролевые игры.

Еще одним видом испытаний  при приеме на работу является домашнее эссе на тему, связанную с будущей  работой. Кандидату может быть предложено изложить, например, собственное видение путей решения конкретных проблемных ситуаций или совершенствования некоторых подсистем в организации. Подобные испытания активно применяются в органах власти субъектов РФ в процессе конкурсного отбора на вакантные должности начальников управлений и прочих руководителей структурных подразделений исполнительных органов субъектов РФ.

5. Проверка рекомендаций  и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменятся мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

6. Медицинский осмотр (если  предъявляются особые требования  к здоровью претендента). Этот  этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые  требования к здоровью кандидата.  Как правило, медицинское заключение  требуется от кандидатов на  должности, предполагающие ответственность  за жизнь других людей. К  ним относятся: машинисты поездов,  летчики, моряки, работники органов  внутренних дел, сферы питания,  государственные служащие и прочие. Если по медицинским показаниям  кандидат не отвечает предъявляемым  требованиям, то он не получает  работу, на которую претендует, либо  ему может быть предложена  другая работа, не предполагающая  столь высоких требований к  состоянию здоровья.

7. Принятие решения о  приеме. Окончательное решение о  приеме обычно выносит руководитель  организации на основе сравнения  представленных отчетов по результатам  отбора кандидатов. В некоторых  случаях он может вызвать претендента  для беседы и составления собственного  мнения о нем, например, если  кандидат должен работать в  администрации. После принятия  руководителем окончательного решения  о замещении должностей заключается  трудовой договор между кандидатом  на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме  на работу. К числу основных  способов замещения должности  можно отнести конкурс [16; С  256].

1.3. Адаптация персонала

Целью системы  адаптации  является снижение издержек  организации , которое происходит за счет факторов, указанных ниже.

1.Ускорение процесса вхождения  нового сотрудника в должность:

•   достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

•   уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2.Сокращение уровня текучести  кадров:

•   снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

•   снижение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы [19; С 147].

До начала  адаптации  требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Этап 1. Общая ориентация. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, рабочим  распорядком, традициями, политикой  в области управления  персоналом  и т. д.