Совершенствование организации на примере ООО «Сандра»

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ 
 

Совершенствование организации на примере  ООО «Сандра» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

              Менеджмент сегодня это, прежде  всего, - управление на основе  постоянных нововведений. Важнейшей  составной частью менеджмента  во всех его ипостасях становятся инновации - процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства. Инновации включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы (новые товары, новые услуга, новые благоприятные условия для клиентов, включая цены, и т.д.). Инновационный процесс - совершенствование сбалансированности различных сфер деятельности предприятия при контроле за рентабельностью работы каждого звена. Все нововведения проводятся на основе систематического, комплексного анализа различных сторон работы фирмы, главное в котором - сравнивать полученные результаты не с уже достигнутыми, а с тем потенциалом рынка, который имеется в данное время. Цель такого анализа - определить, насколько полно использует фирма возможности рынка в каждом периоде. В современных условиях рынка постоянные преобразования работы фирмы и ее сотрудников на новой, более совершенной основе приобретают все более важное значение.       Побудительными мотивами развития инноваций являются стремления снизить издержки предпринимательской деятельности,  увеличить массу прибыли в условиях жесткой рыночной конкуренции. 

1. Характеристика  ООО « Сандра».

                Объект исследования данной  работы салон-парикмахерская  «Сандра». Его правовое положение определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (№ 14 - ФЗ от 8.02.98г.), а также Уставом общества. Адрес парикмахерского салона г. Санкт-Петербург, пр. Ветеранов д.162 корп.2

     Салон предоставляет следующий спектр услуг: 

• Парикмахерские  услуги, уход и лечение волос и  кожи головы, наращивание волос.
• Все виды маникюра и педикюра, spa-уходы за руками и ногами, моделирование ногтей.
• Компекс косметологических услуг, в том числе автозагар и процедуры по уходу за телом .
• Салон является официальным дистрибьютором профессиональных средств по уходу за волосами Sebastian.
• Бесплатная консультация дерматокосметолога

     Парикмахерские  услуги

     Эксклюзивные  прически, креативные стрижки, стрижки "горячими ножницами", все виды химических завивок, выпрямление волос, мелирование и колорирование.

     Окрашивание волос производится продукцией Wella.

• Наращивание волос и ресниц, шелковых и пучковых. Украшение стразами. Химическая завивка ресниц.
• Наращивание ногтей гелем и акрилом.
• Маникюр и педикюр: аппаратный, классический, SPA (Gehwol).
• Профессиональный автозагар.
• Вертикальный турбосолярий.
• Все виды макияжа.

     Косметологические услуги.

     Программы безоперационного омоложения кожи лица и тела.

• Идеальная кожа. Программы Anti-Age, обновление кожи (Cellcosmet, Selvert Thermal, Cristina).
• Восстановление контуров лица, шеи, губ.
• Пилинги (Cristina) на основе растительных экстрактов, кислот и ретинола. Обеспечивают отшелушивание рогового слоя эпидермиса, осветление кожи, устраняют пигментацию, стимулируют фиброобласти для производства коллагена и эласт, разглаживают мелкие морщины.
• Ультразвуковой пилинг на аппарате Skin Master.
• Мезотерапия на аппарате Oxy DET (введение омолаживающих сывороток под воздействием кислорода).
• Мгновенная биоревитализация препаратами на основе гиалуроновой кислоты .

     Коррекция фигуры. 

     Виды  массажа:

• Вакуумный массаж с ультразвуком на аппарате DERMOSONIC. Обеспечивает лечение фиброзного целлюлита, предупреждает появление растяжек, способствует моделированию силуэта, снижению веса, выведению токсинов и шлаков).
• Антистрессовый массаж. Снимает мышечное напряжение, выводит излишки жидкости, восстанавливает упругость тканей. Периодическое применение способствует многоуровневому оздоровлению организма.
• Стоун-массаж горячими камнями. Это мощное средство релаксации, восстановления эмоционального и биологического равновесия в организме, оказывающее заметное омолаживащее действие.
• Антицеллюлитный массаж. Способствует разрушению и сжиганию накопившихся жиров, улучшает эластичность, повышает упругость, выравнивает рельеф поверхности кожи.

2. Проблемы организации  и механизмы поиска  их решений. 

     Для выяснения наличия проблем необходимо произвести общий анализ состояния дел салона красоты. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов. 

     1. В каком положении находится  предприятие с точки зрения:

• прибыльности;
• социального развития;
• психологического климата в коллективе;
• возможности применения опережающей стратегии.

2. Какие изменения в производственной и управленческой системах предприятия необходимы:

• укрупнение производственных подразделений;
• диверсификация производства (в каких направлениях);
• сокращение численности;

        В настоящий момент предприятие достаточно прибыльно, но внедрение определенных новшеств, позволило бы повысить показатели прибыльности, в частности, это рекомендации по поводу создания собственного мастер-класса, что позволило бы при минимальных затратах на обучение, получить высококвалифицированных специалистов при небольшой заработной плате.

     Внутри  организации стабильная социально-психологическая  обстановка, однако до некоторого времени  применяемая нормированная, средняя  оплата труда вызывала ряд достаточно жестких конфликтных ситуаций.

     Необходимо  расширение списка предоставляемых услуг, в частности, это услуги в области дизайна макияжа, татуажа и использования новых технологий в области косметологии.

     За  период 2009-2010гг. в салоне были внедрены дополнительные услуги по художественной окраске волос, коррекции фигуры и некоторые другие. Все изменения были произведены с привлечением мнения квалифицированного персонала, внедрение новых услуг в сервис позволили повысить степень доходности салона – красоты, привлечь дополнительных клиентов и расширить перечень потенциальных направлений для последующего развития салона.

     Основная  область внедрения инновационных  проектов в организации:

• услуги, представляемые клиентам;
• организационная структура;
• система управления.

     Очевидно, что внедрение новшеств в одной  области, влечет за собой изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения нововведения в предприятие и некоторые проблемы, возникающие при этом.

     Обязательность  привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения  не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

     Руководителю  необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя.

     В салоне «Сандра» нашли выход из данного противоречия в следующем: соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений.

     Примером  может служить ситуация, когда  в салоне возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях.

     Психологическая и социальная проблемы заключались в том, что руководители понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения включала бы в себя и принятие решения с участием менеджеров, но окончательное решение бы принималось руководящим составом.

     В результате опроса, который проводился среди ведущих сотрудников «Сандра» и касающегося основных проблем  его функционирования и дальнейшего развития было выявлено следующее:

     1. Наиболее перспективными направлениями  деятельности «Сандра», которые  могли бы сформировать более  эффективное продвижение организации  на рынке косметических услуг,  являются:

• развитие дизайна линии татуаж и введение новых услуг для клиентов;
• привлечение профессиональных дизайнеров в области макияжа;
• организация мастер-класса, для обучения будущих сотрудников «Сандра»;
• внедрение новых технологий в области косметических услуг.

     2. Внедрение новых технологий в «Сандра» сдерживалось тем, что не было достаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях.

     3. Опрошенные специалисты подтверждали  неудовлетворенность нынешним состоянием  дел в «Сандра». Подчеркивалось, что нынешняя система управления салоном во многом устарела и не отвечает современным условиям. Усилия по реорганизации наибольшими должны быть в таких подразделениях, как маркетинговая служба, повышение квалификации, внедрение новых технологий, предоставление новых услуг.

     4. Итоговый показатель перспективности  изменений (Р) равен частному  от деления S1 на S2. Размер Pi выражает  прогноз эффективности изменений  в i-том подразделении. 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 4  

     Оценка  перспективности и сложности  преобразований ряда направлений деятельности «Сандра»

     1 - Престиж

     2 - Удовлетворение клиентов

     3 - Перспективность

     4 - Сумма баллов (S1)

     5 - Потребность в специалистах

     6 - Усилия на реорганизацию

     7 - Сумма баллов (S2)

     8 - Итоговый показатель перспективности  P=S1/S2

     Сравнительный анализ ответов позволил выявить четыре различающихся группы подразделений «Сандра»:

     К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные  и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы:

• Линия татуаж;
• Дизайн макияжа;
• Технологические линии в области косметологии;
• Обучение персонала;
• Создание собственного учебного центра.

     Ко  второй группе — подразделения с  разной степенью перспективности, но в  общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый  клиентам и отдел рекламы.

     К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет  не спешить с их реорганизацией: Коррекция фигуры, дизайн причесок, стрижки, окраска волос.

     В четвертую группу отнесли области, в которых при минимальных усилиях на реорганизацию могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты — квалификация персонала. 

     Основные  решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, вошедших в первую и четвертую  группу. Сотрудники фирмы широко обсуждали мнения руководства, уточняли и дополняли их. Все это существенно облегчило руководству процесс принятия окончательного решения.

     Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в  ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях.

     В условиях динамично развивающейся  деятельности «Сандра» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников.

     Непосредственно в отделе, занимающимся обслуживанием  клиентов работает 11 человек, 10 мастеров и 1 консультант. Содержание работы мастера  состоит из нескольких основных технологий — оказание услуг клиентам и обработка  новых технологий. Традиционно все мастера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководства, в случае неудовлетворенности клиентов работой мастера.

     Такая система, при которой более квалифицированный  сотрудники получают примерно одинаковый оклад по сравнению с менее квалифицированными сотрудниками привела к тому, что некоторые из мастеров перегружены работой, остальные же не вырабатывают даже положенного средними нормативами времени. В такой ситуации также возникают межличностные конфликты, так как работники выясняют отношения по поводу того, кто сколько сделал за неделю.

     В сложившейся ситуации было принято  решение об изменении принципов  оплаты труда дизайнеров. Суть новшества  должна была состоять в отказе от принятого  среднего уровня заработной платы для мастеров и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда мастеров, для их аттестации.

     Наиболее  реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников: 

• измерения выработки сотрудников;
• тестирование по одной или нескольким методикам;
• перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;
• их оценки менеджером;
• оценки работы сотрудников клиентами «Сандра».

     Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести  полученных числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину  деловых успехов сотрудников.

     Критерии  оценки сотрудников:

     профессионализм;

     трудолюбие (исполнительность);

     стремление  к самообразованию;

     сервис (качество обслуживания клиентов);

     лояльность  фирме.

     В процессе аттестации была использована пятибалльная шкала, независимые источники. Полученные данные были сведены в  таблицу 5. 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 5

     Результаты  оценивания профессиональных качеств сотрудников

     1 – Оценки клиентов

     2 – Оценки коллег

     3 – Профессионализм

     4 – Трудолюбие

     5 – Лояльность

     6 – Самообразование

     7 – Уровень сервиса

     Все оценки обследования были положены в  основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более высокие места, были аттестованы на звание «ведущий специалист» и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая недельная норма выработки. 

      3. Оценка экономической эффективности  инновационных предложений 

     Таблица 6. Данные для оценки инновационной  активности предприятия «Сандра»  

     Выполним  расчеты инновационной активности предприятия «Сандра» по данным таблицы 6.

     1. Доля сотрудников (Кн), занятых в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах. 

     Кн = (Чн/Чс)*100%

     Кн₂₀₀₇ = 3/14*100% = 21,43%

     Кн₂₀₀₈ = 4/16*100% = 25%

     Кн₂₀₀₉ = 6/19*100% = 31,58% 

     Рассмотрев  тенденцию роста показателя доли сотрудников, занятых в инновации, можно сказать, что предприятие заинтересованно в данной инновации и с каждым годом задействует в ее исполнении все больше работников.

     2. Уровень освоения новой техники  (Кнт) 

     Кнт = (ОФн/ ОФсг)*100%

     Кнт₂₀₀₇ = 107/386*100% = 27,72%

     Кнт₂₀₀₈ =148/423*100% = 35%

     Кнт₂₀₀₉ = 175/464*100% = 37,71% 

     Данный  показатель указывает на то, что  «Сандра» для внедрения нововведений использует новое оборудование и успешно его осваивает. 

     3. Степень освоения новой продукции  (Пн) 

     Пн = (Вн/В)*100%

     Пн₂₀₀₇ = 567/1067*100% = 53,14%

     Пн₂₀₀₈ = 645/1094*100% = 58,96%

     Пн₂₀₀₉ = 704/1105*100% = 63,71% 

     Показатель  Пн говорит о доле выручки от реализации новой продукции в общей прибыли  организации.

     4. Доля материальных ресурсов предприятия,  используемых для НИР и ОКР  (М) 

      М = (Мн/SМ)*100%

     М₂₀₀₇ = 453/1063*100% = 42,62%

     М₂₀₀₈ = 596/1086*100% = 54,88%

     М₂₀₀₉ = 631/1097*100% = 57,52% 

     5. Степень обеспеченности предприятия  интеллектуальной собственностью (Ки) 

     Ки = (Си/Анм)*100%

     Ки₂₀₀₇ = 78/107*100% = 72,9%

     Ки₂₀₀₈ = 83/110*100% = 75,45%