Совершенствование организации труда менеджера предприятия тур индустрии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

Курсовая  работа: 34 с., 3 рис., 4 табл., 25 источников.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ, ТРУД, МЕНЕДЖЕР, ПЕРСОНАЛ, ПРЕДПРИЯТИЕ, ТУРИСТИЧЕСКАЯ ИНДУСТРИЯ, ОРГАНИЗАЦИЯ  ТРУДА, РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА, КООПЕРАЦИЯ, АВТОМАТИЗАЦИЯ

 

Объект  исследования – предприятие туристической индустрии «Алатан Тур».

Предмет исследования – организация труда менеджера предприятия туристической индустрии.

Цель  работы: предложить пути совершенствования организации труда менеджера предприятия туристической индустрии.

Методы  исследования: анализ и обобщение.

Исследования  и разработки: на основе обобщения различных теоретических подходов к организации труда менеджера предприятия туристической индустрии предложены пути совершенствования организации труда менеджера.

Область возможного практического применения: в практике деятельности «Алатан Тур».

 

_________________

(подпись  студента)

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 4

1 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА 6

1.1 Правила организации личного труда менеджера 6

1.2 Делегирование и заместительство 10

1.3 Стиль личного труда менеджера 12

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «АЛАТАН - ТУР» 16

2.1 Характеристика туристического предприятия 16

2.2 Организация труда менеджера туристического предприятия 21

3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА ПРЕДПРИЯТИЯ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ИНДУСТРИИ 29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Предприятия туристической индустрии существуют для достижения стоящих перед  ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действуют предприятия туристической индустрии, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность  работы предприятия туристической индустрии в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого, работника: руководителя, менеджера, специалиста и т.д.

Эффективность работы определяется организацией труда.

Под организацией труда понимают использование  труда работников, обеспечивающую его  функционирование с целью достижения полезного эффекта [8, с.40].

Эта система включает в себя иерархию подчиненности в коллективе, разделение и кооперацию труда для выполнения функциональных обязанностей работников, квалификацию, нормирование, условия труда, состояние трудовой дисциплины, мотивацию труда. Умелая организация труда позволяет добиваться высоких экономических результатов.

В состав комплекса мер организации  труда включают следующее:

1) осуществление разделения и  кооперации труда;

2) организация рабочих мест;

3) создание нормальных благоприятных  физических и соц-экономических  условий труда;

4) установление рациональных режимов  труда и отдыха;

5) создание высокой дисциплины  труда, формирований системы производственного  инструктажа и осуществление  его создание системы повышений  квалификаций работников, их подготовки, переподготовки;

6) разработка мер материального  стимулирования процессов работы.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей.

Основная  функция менеджмента – это  умение достигать поставленных целей. В небольших предприятиях туристической индустрии эту роль выполняет сам директор, а в крупных – менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем [6, c. 123].

С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора.

Менеджера в  организации можно определить главной  фигурой в силу следующих обстоятельств:

менеджер обеспечивает организацию  конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

менеджер  является помощником руководителя предприятия  в целом и начальников подразделений (управлений, отделений, отделов);

менеджер  обеспечивает связь подчиненных  с руководителем.

В условиях рыночных отношений и конкуренции  с отечественными и зарубежными  предприятиями менеджеры должны оптимально организовать труд на предприятии туристической индустрии.

Цель курсовой работы разработка предложений по организации  труда менеджера предприятия туристической индустрии.

Тема курсовой работы является актуальной в современных  условиях функционирования, так как от рациональной организации труда зависят результаты деятельности организации, в конечном итоге получение прибыли.

Задачи курсовой работы:

определить  подходы к организации труда  менеджера;

провести  анализ организации труда менеджера предприятия туристической индустрии ООО «Алатан Тур»;

предложить  пути совершенствования организации труда менеджера предприятия туристической индустрии.

Объект курсовой работы: предприятие туристической  индустрии ООО «Алатан Тур».

Предмет курсовой работы: организация труда менеджера предприятия туристической индустрии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

 

1.1 Правила организации  личного труда менеджера

 

Наука о принципах и  методах эффективной деятельности коллектива и об умелой организации личного труда - праксеология - свидетельствует, что в основе многочисленных и разнообразных недостатков совместной трудовой деятельности лежит плохое, неэффективное, нецеленаправленное использование времени, отведенного, затрачиваемого на работу. Плохая синхронизация, т. е. плохая временная структура коллективной деятельности, приводит к тому, что трудовое взаимодействие нарушается, распадается, а результативность его недопустимо мала [4, c. 151].

Все то же можно сказать  и о недостатках личного, индивидуального  труда менеджера. Неорганизованность личного рабочего времени влечет нарушения, замедление, запаздывания, срывы производственной деятельности. Разумное и экономное использование рабочего времени предписано различными инструкциями, но зачастую наблюдающаяся невысокая культура труда, слабая его организация, недостаточная компетентность и напористость управленческого персонала приводят к непоправимым социально-экономическим потерям, разбазариванию рабочего времени.

Необходимо иметь в  виду, что помимо прямых, явных потерь рабочего времени, к сожалению, в практике деятельности предприятий гостиничной индустрии распространены скрытые потери рабочего времени: заниженные темпы работы; недостаточная квалификация работников; отсталая и изношенная техника; недостаточное использование рациональных приемов, методов труда, передового опыта.

Сюда же относятся косвенные  потери времени, связанные с дополнительными затратами труда на исправление различных ошибок, доделки и переделки. Причины этого [4, c. 152]:

нечетко организованное взаимодействие;

нарушение нормативной рациональной технологии;

недостаток, неполнота информационных сведений, необходимых для выполнения целевой деятельности;

недостаточная трудовая дисциплина в течение рабочего дня, в том  числе бесполезные и посторонние  разговоры, бесцельные хождения и др.;

ожидание приема у начальников  и соисполнителей;

неэффективная работа с прямой связью (телефон, факс, электронная почта и т. п.);

транспортные затруднения, отсутствие или недостаток транспорта для перемещения людей;

замедленные банковские операции, затрудняющие интенсивный производственный процесс;

отсутствие или недостаток ответственности, старательности, добросовестности и исполнительской дисциплины работников, отсутствие у них навыков и стойкой привычки хорошо делать дело.

Можно предложить следующие  рекомендации через своеобразные «коды» правил организации личного труда  менеджера [4, c. 153].

1. ПОЛИР - План Организации  ЛИчной Работы. Необходимо составлять и иметь четкий план упорядочения последовательности и своевременности рабочих действий.

2. ПАМС - ПАмять, Материалы для Справок, носители и банки информации обеспечивают быструю и компетентную подготовку управленческих решений. Частные случаи - справочные материалы на столе под стеклом, в компьютере, в картотеке и т. п.

3. ЭРГОС - ЭРГономика, рациональная оргтехОСнастка рабочего места могут повысить производительность труда на 10 %, умелое использование компьютерной технологии - на 35-40%.

4. УТРО - Условия ТРуда и Отдыха. Соблюдение рационального режима труда и отдыха, в том числе использование физкультурных пауз, комплексов физических упражнений типа производственной гимнастики в режиме рабочего дня, обеспечение санитарно-гигиенических условий труда повышают производительность на 3 - 10 %.

5. СТАНСИТ - СТАНдартизация СИТуаций труда: график работы, часы приема посетителей, расписание занятий и конкретных мероприятий по периодам и срокам исполнения.

6. АЛГОР - Алгоритмизация  Оперативных Работ на основе  исследования и анализа множества работ, когда они выделяются и расчленяются по постоянным типовым элементам трудовых действий. Схема, алгоритм большинства дел повторяются. Это позволяет установить удобную для себя логическую схему действий и в дальнейшем придерживаться ее, концентрируя внимание на решении нештатных ситуаций.

7. РУТМАШ - передача РУТинных работ МАШине, т.е. ЭВМ.

8. КОНТ - КОНТроль за Организацией, Нормативами и Технологией (ОНТ) труда: предварительное ознакомление с документацией и системой труда; оперативное слежение за соблюдением ОНТ.

9. ДЕЛАКТ - ДЕЛовая АКТивность, качественное своевременное исполнение заданий, инициативный творческий стиль трудовой деятельности.

10. ГОТОВ - постоянная ГОТОВность к инновациям, к преодолению сбивающих воздействий и факторов, слежение за теоретическим и практическим прогрессом в сфере деятельности, постоянное повышение квалификации, уровня знаний, а также совершенствование технологии, методов и приемов работы.

Каждое из кратко намеченных правил личного труда менеджера  может (и должно) быть «расшифровано», переведено на «язык» практических действий, навыков повседневной деятельности. Приведем несколько примеров.

Планирование рабочего времени. Поставив конкретную цель, следует сделать следующий шаг в процессе планирования деятельности менеджера, а именно - разработать программу личных действий по реализации данной цели, помня важное правило менеджмента: «Экономно расходуй свое рабочее время».

Суть планирования состоит  в подборе таких действий, которые  при сохранении относительной эффективности  высвобождают от рутинных работ максимум времени для аналитической и  творческой работы. На ежедневное планирование уйдет немного времени, не более 5-7 минут, но выигрыш в делах будет ощутимым (в сравнении с рабочим днем, проведенным без предварительного планирования).

Правила планирования [4, c. 154]:

составлять план лишь на определенную часть рабочего времени, чаще всего на 60 %. Остальные 40 % времени распределяются таким образом: 20 % необходимо отвести на предвиденные действия (устранение известных ранее помех, возможные ожидания при намеченных встречах или беседах и т. п.) и еще 20 % - на действия, которые могут возникнуть внезапно, в силу неожиданной ситуации. Итак, ориентировочная формула раскладки рабочего времени: «60:20:20»;

составить перечень планируемых  действий в рамках 60 %;

сгруппировать их по степени  важности или по приоритетам. Чаще всего  выделяют три группы действий - задач  по приоритетам (наиболее важные и ответственные; оперативные; второстепенные);

определить количество времени, необходимого на выполнение каждого из действий;

подсчитать общее количество времени, планируемого на выполнение всех действий, и проверить, «уложились» ли вы в 60 % рабочего времени. Если этого не получилось, то либо нужно ужать продолжительность выполнения того или иного действия, либо исключить из перечня дел те действия, которые не требуют срочного решения;

составить планы действий в письменной форме, в виде дневника времени;

обязательно спланировать перепоручение  или делегирование не требующих непременного (незаменимого) личного участия дел своим подчиненным.

Составить дневной план. Для этого можно воспользоваться  следующим методом, который включает четыре этапа:

1. Составление заданий.  Записать в дневной план весь  перечень предполагаемых действий: совещания, визиты, телефонные разговоры,  чтение документов, газет, деловых  писем и др.

Обозначить чаще всего  совершаемые действия определенным знаком, например начальными буквами наименований этих действий [4, c. 155]:

ДБ - деловая беседа;

В - визит;

С - совещание (посещение  соревнования или иного официального мероприятия);

Т - телефонный разговор;

Ч - чтение документов, газет;

К - контроль;

ПР - письменная работа (деловая переписка, обработка сообщений и т. п.);

П - планирование;

ПК - поездка, командировка.

Составляя перечень дел на день, необходимо произвести в этом перечне определенную группировку действий, выделив, например, «телефонный блок», блок рутинной работы, блок чтения документов и т. д. Выделение таких блоков позволит более концентрированно решить такого рода дела.

2. Резервирование запасного  времени. 

3. Оптимизация планируемых  дел. На этом этапе перечень  дневных дел группируется по  приоритетам и частично перепоручается (делегируется) подчиненным. В основе определения приоритетности задач и конкретных дел лежит относительная оценка значимости принимаемых решений и их влияния на успех целевой деятельности, на решение проблемы или выполнение частного производственного задания.

Правило оптимизации: сначала  берись за решение важных задач, а  затем - лишь второстепенных.

Метод «А-Б-В» состоит в  том, что все задачи (дела) подразделяются по степени важности на 3 группы, обозначенные буквами А, Б, В (по степени убывания важности).

Метод определяет, что [1, c. 156]:

важнейшие задачи «А» по объему составляют около 15 % от общего количества задач, а их вклад (эффективность) в конечный результат равен 65 %;

важные задачи «Б» как  по своему объему, так и по эффективности  оцениваются на 20 %;

второстепенные задачи «В»  занимают большой объем времени (65 %), но значительно уступают другим задачам по своей эффективности, которая составляет всего 15 %.

Применение метода «А-Б-В» позволяет установить общие рекомендации по оптимизации работы:

более важные задачи решаются в первую очередь;

задачи категории «А»  не подлежат перепоручению, они должны решаться лично менеджеером;

задачи категории «Б»  можно перепоручить (по необходимости) подчиненным;

задачи категории «В» (незначительные) должны быть перепоручены.

1.2 Делегирование и заместительство

 

Общее теоретическое положение  о целесообразности делегирования  части полномочий подчиненным в  жизни реализуется подчас с болезненными проявлениями ревности, боязни, что заместитель окажется более умелым управленцем и распорядителем на предоставленном ему участке работы. С другой стороны, менеджера не может не беспокоить забота об успехе работы его заместителя - ведь это же успех общего дела. Если для руководителя в первую очередь важен не личный престиж, а успехи туристического предприятия, то взаимодействие его с заместителями получает конструктивную деловую основу. Немецкий профессор Р. Хен (1983) предлагает «Заповеди заместительства» [9, c. 47]:

для главного менеджера:

обязательная полная информация заместителя. Абсолютная искренность - основное требование;

безусловная лояльность по отношению к заместителю. Главный  менеджер должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаивать его интересы;

оказание заместителю  всяческого содействия: он должен иметь  доступ к информации, ценному опыту;

для заместителя менеджера:

действовать в духе отсутствующего главного менеджера. Не следует видеть в заместительстве шанс для проведения собственной политики - некоторые попадаются на эту удочку;

абсолютная лояльность по отношению к отсутствующему руководителю. Ни по отношению к начальнику своего шефа, ни по отношению к подчиненным заместителю не следует проводить собственной тактики;

безусловная секретность. Необходимо хранить молчание обо всех происшествиях  на туристической фирме. Конечно, заместитель  не обязан скрывать ставшие ему известными факты, связанные с уголовными преступлениями;

абсолютное благородство. Заместитель не должен использовать полученную им во время заместительства информацию некорректным образом ради собственной карьеры;

ориентация на окончание  сроков заместительства. Заместитель  должен зафиксировать в рабочем дневнике (или других аналогичных документах) все существенные дела и полностью информировать о них главного менеджера по его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к работе.

Делегирование, или перепоручение  заданий подчиненным, - весьма важный компонент управленческой деятельности. Делегирование функций или конкретных заданий позволяет освободить главного менеджера от решения частных и второстепенных задач, высвобождает его время от рутинной работы для приоритетных дел. Кроме того, выполнение сотрудником делегированных ему главным менеджером заданий повышает его профессиональную компетентность, способствует положительной мотивации и развитию лояльности к главному менеджеру и всей туристической организации, укрепляет чувство собственного достоинства и удовлетворенности работой.

Делегированию подлежат:

рутинная работа; частные  задания; специальная деятельность;

представительство на мероприятиях, где сотрудник сможет выражать позиции, мнения и взгляды направившего его главного менеджера (участие в проведении презентаций, в совещаниях и др.);

предварительная подготовка документов, по которым предстоит  принять решение.

Общие правила делегирования [9, c. 48]:

желательно делегировать задания целиком, а не по частям, чтобы исполнитель имел возможность сам выбрать наилучшие способы выполнения задания;

однотипные задачи по возможности  следует делегировать одному и тому же сотруднику: он специализируется, устанавливает  необходимые деловые связи и  в результате успешнее выполняет  задания;

делегируемому сотруднику следует  передать не только поручение, но и  часть своих полномочий и компетенций;

надо обеспечить сотруднику доступ к необходимой информации;

сложные и новые задачи следует поручать ступенчато: вначале  объяснить задачу, затем показать, как надо делать порученное задание, далее можно доверить сотруднику исполнить пробное задание под наблюдением руководителя, а затем передать сотруднику выполнение работы целиком и осуществлять лишь контроль за исполнением.

1.3 Стиль личного труда  менеджера

 

Стиль работы - система методов, приемов, применяемых менеджерами в своей производственной деятельности. Стиль работы в определенной мере зависит от личных, индивидуальных качеств и способностей человека, но можно сформулировать и общие правила [1, c. 315].

Отношение к другому лицу - внимание, уважительность, доброжелательность.

Деловое общение - обязательность, корректность, оперативность.

Отношение к делу - ответственность, исполнительность, добросовестность.

Беречь время. Заранее  планируй затраты рабочего времени, начало и конец работы; не опаздывай с началом, не затягивай окончание. Лично участвуй только в тех работах (мероприятиях), где без тебя нельзя обойтись.

Умение говорить - по делу, теме, не отвлекаясь; с учетом ситуации и аудитории; меньше слов - больше мыслей.

Уметь слушать - без предвзятости лови идею, мысль, основной смысл; не перебивай  говорящего, помогай ему своим  вниманием; даже неприятного собеседника сумей выслушать до конца и понять.

Присутствие на рабочем месте - без раздражения, тихие разговоры, лучше тишина; без резких движений, запахов, суеты; не вызывай соперничества в нарядах, прическах и т. п.

Отсутствие - временный служебный  уход с работы не должен отрицательно сказываться на общей деятельности, совершаться «без обрывов» работы. Для этого нужно на рабочем месте или соседям-коллегам оставлять справочные сведения об отсутствующем (где находится, когда вернется, как с ним срочно связаться). Полезно оставлять коллегам информацию о возможных и ожидаемых визитах клиентов и соисполнителей, а также указывать (можно в форме памятных записок), кому что ответить, передать и т. п.

Уверенность. Будь уверен в  своем успехе. Неотступно, последовательно стремись к нему, не унывая от временных неудач.

Поиск союзников и единомышленников, создавай их. Не следует стремиться к конфликтам, они отвлекают силы, ресурсы, тормозят дело. Очень часто справедливо выражение о том, что худой мир лучше хорошей войны.

Ян Зеленевский в своей типологии подразделяет стили управления на директивые и интегративные. К директивным стилям относятся [1, c. 316]:

директивно-мотивационный, который имеет разновидности:

а) ограничивающиеся постановкой задач (в общем виде, с преобладанием основных стимулов или стимулов высшего порядка);

б) основывающиеся на инструкциях, инструктировании и автократических распоряжениях;

директивно-убеждающий, имеющий разновидности, ограничивающиеся постановкой задач:

а) в общем виде;

б) в подробном виде;

в) где принимаются  во  внимание инструкции.

Для всех этих разновидностей характерны подгруппы: оперирующие главным образом эмоциональными аргументами; оперирующие главным образом рациональными аргументами; оперирующие с использованием инструкций.

К интегративным стилям управления относятся:

основывающиеся главным  образом на мотивации («невмешивающиеся»), которые включают:

а) интегративное управление, основывающееся на мотивациях, мотивировании и поручениях главным образом с учетом основных и высших стимулов;

б) интегративное, мотивационно-убеждающее («демократическое») управление (мотивирование  происходит с учетом различных стимулов,  а убеждение производится с помощью  эмоциональных либо рациональных аргументов;

основанные главным образом на убеждении, к которым относятся:

а) интегративное управление, основывающееся на убеждении и распоряжениях;

б) интегративное управление, основывающееся на убеждениях и мотивациях с учетом эмоциональных либо рациональных аргументов и различных стимулов.

Наиболее типичной для  директивных стилей управления является разновидность, основывающаяся главным  образом на поручениях, которые включают тщательно сформулированные инструкции, на требованиях повиновения с почти игнорированием убеждения.

Для интегративных стилей же наиболее характерно мотивирование  и убеждение. В этом случае выступают  главным образом стимулы высшего порядка (общественное признание, высокая моральная оценка и т. п.), а также эмоциональные аргументы, цель которых - вызвать доброжелательное отношение со стороны подчиненных.

Последствия применения определенного  стиля управления зависят во многом от того, к кому он применяется. Влияние  стиля управления на поведение подчиненных  зависит от их культуры и от их личностей. Одни любят действовать относительно автономно и испытывают потребность  в самостоятельности. Такие люди предпочитают, чтобы руководитель ограничивался постановкой задач, сформулированных в наиболее общем виде, чтобы им что-либо поручали или советовали, а не приказывали. Другие предпочитают получить подробные инструкции и не думать.

Стиль работы менеджера имеет  субъективную основу, всегда индивидуален, поскольку отражает свойства и характерные черты личности. На стиль менеджера в значительной мере также оказывает влияние профессиональная компетентность и социально-психологический климат трудового коллектива. В управленческой деятельности менеджеру приходится регулировать профессиональное межличностное общение работников, используя основные нормативно-оценочные методы [1, c. 317]:

побуждение - доверительно поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает (уважительный тон);

убеждение - разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы (доброжелательный тон);

увещевание - просит, уговаривает, обещает, высказывает пожелания (дружеский тон);

понуждение - настоятельно рекомендует, дает указания, ставит в альтернативную ситуацию (официальный тон);

принуждение - безоговорочно  требует, приказывает, распоряжается (властный тон, вплоть до угроз санкциями).

Важную роль в словесных  формах обращения менеджера при  регуляции делового поведения играет этикет, соблюдение принятых правил уважительного взаимоотношения людей. Словесные обращения менеджера к персоналу могут и стимулировать, и блокировать желание работать. Необходимо использовать такие формы обращения, которые побуждали бы работников проявлять инициативу даже в аварийных ситуациях. Творчество и искусство менеджера проявляется именно в том, чтобы создавать ситуации, благоприятные для инициативного выполнения заданий.