Совершенствование организации управления на примере ОАО «Заря» Усть-Кубинского района Вологодской области»
Министерство сельского хозяйства Российской Федерации
ФГБОУ ВПО
«Вологодская государственная молочнохозяйственная
академия имени Н.В. Верещагина»
Экономический факультет
Кафедра менеджмента и
маркетинга
КУРСОВАЯ РАБОТА
по производственному менеджменту
Совершенствование организации управления на примере ОАО «Заря» Усть-Кубинского района Вологодской области»
Выполнил
студент 634 группы
Руководитель
кандидат с.-х. н, доцент
Дата защиты «__»__________20__г.
Вологда – Молочное
2014
РЕФЕРАТ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «ЗАРЯ» УСТЬ-
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ, СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ, ОТНОШЕНИЯ, СВЯЗИ, УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ, ПОЛНОМОЧИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ, МЕТОД РУКОВОДСТВА, МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ, ОБЩИЕ МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА, СПЕЦИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА, СТИЛЬ РУКОВОДСТВА, ТРУДОВЫЕ РУСУРСЫ.
Рассмотрены теоретические
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………
1.1 Понятие организации управления ………………………………………..7
1.2 Эффективность управления……………………………….……………….
1.3 Организационная структура, структура управления ………….……….10
1.4 Анализ делопроизводства…………………
1.5 Организация труда
руководителя………………………………………..
1.6 Планирование………………………………………………
1.7 Методы руководства…………………………………………………
1.8 Стили руководства…………………………………………………
1.9 Cоциально-психологический климат в коллективе…………………….22
1.10 Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами…………………24
2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ …………….27
2.1 Общая характеристика ОАО «ЗАРЯ»……………………………………27
2.2 Экономическая характеристика ОАО «Заря»…………………………...29
2.3 Методы управления…………………………………
3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ И
3.1 Эффективность системы управления……………………………………38
3.2 Совершенствование организации управления …………………............41
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ…………………………………………………
СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ……...…………………………46
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………….……
ВВЕДЕНИЕ
В данной курсовой предлагается рассмотреть вопросы, связанные с эффективностью использования основных производственных средств. Основные средства являются неотъемлемой частью любого предприятия и от повышения эффективности их использования зависят важные показатели деятельности предприятия, такие как финансовое положение, конкурентоспособность на рынке. Проблема повышения эффективности использования основных средств и производственных мощностей предприятий занимает центральное место в период перехода России к цивилизованным рыночным отношениям. Имея ясное представление о роли основных средств в производственном процессе, факторах, влияющих на использование основных средств, можно выявить методы, направления, при помощи которых повышается эффективность использования основных средств и производственных мощностей предприятия, обеспечивающая снижение издержек производства и рост производительности труда. Этими причинами подтверждается актуальность выбранной темы курсовой работы.
Задачи анализа – определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений основными средствами и уровень их использования по обобщающим и частным показателям, а также установить причины их изменения; рассчитать влияние использования основных средств на объем производства продукции и другие показатели; изучить степень использования производственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эффективности использования основных средств.
Цель - оценить эффективность использования основных средств и выявить резервы для повышения эффективности их использования и выявить резервы.
В соответствии с поставленной целью задачами курсовой работы являются:
1. оценить происхождение в составе основных средств и структуре их техническое состояние.
2. определить как используются основные средства и выявить пути повышения эффективности их использования
3. выбрать оптимальную систему амортизации.
Объектом исследования является ОАО «Заря» Усть-Кубинского района Вологодской области.
Предметом исследования
является анализ движения
В процессе анализа рассчитываются показатели использования основных средств, производится факторный анализ. Полученные результаты сопоставляются и выявляются те причины, повлекшие их изменению. В конце проектной части курсовой работы даются рекомендации и пути повышения эффективности использования основных средств.
В курсовой работе использовались следующие методы исследования: монографический метод, экономико-статистический, анализа, метод сравнения.
Источником информации при написании курсовой работы послужили нормативно-правовые акты, учебно-методическая литература и статьи ведущих экономистов в области экономики.
В конце курсовой
работы приводится заключение, кратко
отражающее полученные
- ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие организации управления
Организация управления - создание системы управления, построение и порядок функционирования организованной системы управления, включение в должностную инструкцию.
Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов»
Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части.
В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.
На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.
Вся ответственность лежит на первом руководителе предприятия; ответственность за систему управления в цехе, в отделении, в инженерной службе и т.д. - лежит, соответственно, на начальнике цеха, управляющем, главном инженере. Однако в целом за систему управления предприятием несёт ответственность директор. При этом, следует сказать, что организация управления как обязанность в должностной инструкции должна стоять, по логике вещей, на первом месте: без команды управления, предварительно построенной, нельзя руководителю начинать выполнять процесс управления предприятием (организацией).
Утверждая, что первое лицо предприятия несёт ответственность за систему управления, это не значит, что директор строит её сверху донизу. Роль директора как генерального конструктора любой системы - определить концептуальную её схему (стратегический замысел), как реально построить организацию управления и построить её.
Приступая к созданию рабочей группы руководителю предприятия полезно знать её структуру. По численности группа должна быть небольшой - 3-4 человека: директор (первое лицо группы), консультант (владеющий научным методом организации управления), помощник директора по оперативной работе, связанной с реорганизацией системы управления (знающий данное предприятие в течение как минимум 2-3-х лет и имеющий представления о научном методе реорганизации; чаще всего таким лицом является главный экономист, именно экономист при обучении в вузе обучается практике организации управления), технический работник (выполняет функции информатора, оформления документов, их размножения, организации учёбы и т.п. - он обслуживает группу технически и подчиняется главному экономисту). [2,123-128].
1.2 Эффективность управления
Эффективность управления –это способность организации получать максимальную прибыль при использовании наименьшего количества ресурсов. Эффективность системы управления в первую очередь зависит от эффективности взаимодействия членов управленческой команды, их умения совместно вырабатывать и реализовывать согласованные решения. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п..
При оценке эффективности управления применяются несколько подходов:
- Целевой подход – оценка по степени реализации поставленных целей – выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.
- Ресурсный подход – оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов, как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство. Для этого необходимо полученный результат сравнить с теми затратами , с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину – эффект, с другой абсолютной величиной – затратами, что дает относительную же величину – эффективность: Эф=Э/З. Т.о., эффективность – получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами./2,c. 140/
Оценка достигнутого состояния предприятия, его места в бизнесе – оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени, сопоставление их с нормативными величинами, среднеотраслевыми, региональными показателями, аналогичными показателями ведущих в отрасли компаний или основных конкурентов.
- Комплексный подход – так или иначе сочетающий в себе все предыдущие.
Эффективность управления – специфическая категория, отражающая уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса. Критерии и показатели эффективности управления вытекают из требований, предъявляемых к системе управления.
- Требования экономичности (способности воздействовать на управляемый объект с наименьшими затратами)
- Оперативности (своевременности получения и переработки информации, подготовки, принятия и выполнения решений)
- Надежности системы управления во избежание потери информации, различных ошибок, рациональности (качественный аспект, характеризующий организованность системы управления), результативности (количественный аспект).
Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом.
При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их в денежную форму)
Обычно затраты подразделяют на:
материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;
трудовые затраты (время работы и квалификация работников);
финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).
Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Используя компьютерную технику, можно уменьшить трудовые ресурсы и более экономно расходовать материальные (например, за счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала). Однако для внедрения такой техники финансовые затраты должны быть увеличены.
Наиболее важным источником затрат является аппарат управления. Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так как между решением и результатом проходит время и множество преобразований. Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Они могут подорвать не только организацию, но и социально-экономическую систему (например, градообразующие предприятия и их деятельность). Решения могут быть неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов, плохого выполнения работ и т. д.
Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:
в управлении трудовыми ресурсами;
в управлении производством или при создании операционной системы;
при определении методов и структур управления.
1.3 Организационная структура, структура управления
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления , а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:
решение одних и также вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;
все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.
Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.
Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). В основу структуры управления положена определённая система. Известны три основные системы управления производством:
- Линейная-это самая простая иерархическая структура управления, представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Она состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней иерархии.
Основные преимущества линейных организационных структур:
- четкая система взаимных связей;
- быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
- согласованность действий исполнителей;
- оперативность в принятии решений;
- ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
Основные недостатки линейных организационных структур:
- большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
- большое количество управленцев верхнего уровня;
- решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;
- малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.
Рис.1. Линейная структура управления
- Функциональная - происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты. Указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Рис.2. Функциональная структура управления
- Смешанная-наиболее распространённая, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.
В структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия./3,c.56/
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Формальные требования, предъявляемые к организационной структуре: ясность, экономичность, рациональность, адаптивность, надежность, управляемость, устойчивость. Они учитываются в принципах формирования структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Количественный метод - подразделения создаются, исходя из числа работников, необходимых для выполнения той или иной задачи.
- Анализ делопроизводства