Совершенствование организационной и управленческой структур СПК «Красный Уралец» Чернушинского района Пермского края

Содержание. 
Введение 3

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 4
2. Организация труда руководителей и специалистов предприятия 10

1. .Обеспеченность предприятия руководящими работниками и 
   специалистами 10
2. Оценка функциональной деятельности руководителей и

     специалистов 12

2.3 Оценка условий труда руководителей и специалистов .....13

3. Разработка предложений по улучшению работы персонала 14

1. Пути улучшения функциональной деятельности 14
2. Делегирование полномочий 15
3. Информационное обеспечение руководителей и специалистов. 19
4. Улучшение условий труда руководителей и специалистов 20
5. Методы оценки эффективности мероприятий 22

Выводы и  предложения 24

Библиографический список 27

Введение.

Перестройка системы управления экономикой в  современной России, связанная с переходом народного хозяйства на рыночные механизмы, затрагивает все уровни руководства. Происходят серьезные изменения в системе экономических, организационных и социальных отношений в стране. Предоставление юридической и хозяйственной

самостоятельности товаропроизводителям, полностью отвечающим за результаты своей финансово-хозяйственной деятельности, предполагает, что каждое предприятие должно создать систему управления, обеспечивающую высокую эффективность его работы. Во многом это зависит от умения руководить персоналом.

Следуя современным  концепциям управления, человек является важнейшим элементом капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций. Цель курсового проекта - изучение и анализ деятельности специалистов ООО «Маско», направленной на повышение производительной, творческой отдачи и активности персонала, на разработку и реализацию подбора и расстановки кадров, на выработку правил приема и увольнения персонала, на решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

Перед выполнением  данной курсовой работы были сформулированы следующие основные задачи:

1. Определить обеспеченность предприятия руководящими работниками 
и специалистами.

2. Изучить эффективность работы руководителей и специалистов через 
систему  специфических  и  частных  показателей.   Установить  влияние 
эффективности управления на рост эффективности производства

3. Дать    оценку    функциональной    деятельности    руководителей    и 
специалистов.

4. Определить соответствие условий труда руководителей и специалистов 
   установленным стандартам.
5. Разработать предложения по улучшению работы персонала.

Объектом    исследования   данной    курсовой    работы    является общество с ограниченной ответственностью «Маско».

Анализируемый период охватывает три года работы предприятия -2002-2004 гг.

1. ОРГАНИЗАЦИОННО - ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

ООО «МАСКО».

            Предприятие «Маско» является обществом с ограниченной ответственностью. Располагается на территории города Чернушка.    Общество является юридическим лицом, действует на основании устава  и законодательства Российской Федерации.

             Общество с ограниченной ответственностью «Маско», учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации « Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721, общество учреждено в процессе приватизации без ограничения срока его деятельности. Учредителями являются акционеры: юридические лица-колхозы, совхозы, ассоциации и физические лица-граждане РФ-работники общества или ранее работавшие в обществе.

День регистрации ООО «Маско» 10 июня 1993 года. Свидетельство о государственной регистрации предприятия № 57, регистрационный № 469.

Целью общества является эффективное ведение производства и сбыта продукции на основе рационального  использования имущества и ресурсов общества для получения максимальной прибыли и ее целесообразного использования в интересах учредителей и трудового коллектива.

Предприятие имеет гражданские права и  несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными  видами деятельности, перечень которых  определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности:

• заготовка   молока,   сливок   и   их   переработка,   производство 
  продукции из молока;
• оптовая   и   розничная   торговля   продукцией   произведенной обществом и другими товарами;
• внешнеэкономическая     деятельность-реализация     продукции 
  собственного    производства    на    экспорт    за    валюту.    На 
  вырученную   валюту  общество  может  совершать  различные 
  сделки,   не   противоречащие   Уставу   общества   и   Законам 
  Российской Федерации.

Основой производственно-хозяйственной деятельности

предприятия является производственный процесс, в  ходе которого предмет труда подвергается переработке до превращения его в готовый продукт.

ООО «Маско» полностью перешло на прямые связи с поставщиками сырья. Молоко и молочные продукты поступают непосредственно от колхозов и совхозов. Молоко принимаются непосредственно в хозяйствах и вывозится специализированным транспортом молочной промышленности. Это создает благоприятные условия для сохранения высокого качества сырья.

Руководство предприятия организует сбыт продукции, добивается при этом минимума затрат на хранение готовой продукции, своевременной доставки ее потребителю и сохранения высоких качеств.

Уставный  капитал общества определяет минимальный  размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет-361876 (триста шестьдесят одна тысяча восемьсот семьдесят шесть) рублей - после деноминации рубля с 1 января 1998 года.

       Органами управления общества являются:

                                - генеральный директор.

Органами контроля за финансово-хозяйственной деятельностью является генеральный директор.

На головном предприятии работают 6 цехов: цех  по переработке молока, творожный  цех, цех розлива, цех изготовления казеина, цех по производству масла и цех переработки отходов. В день выпускается 10,98 тонн молочных изделий, которые реализуются через фирменные магазины и через посредников.

Таблица 1.Состав и структура товарной продукции ООО «МАСКО»       

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что наибольший удельный вес в общем объеме товарной продукции приходится на производство масла крестьянского, молока 2,5 % жирности и казеина.

Наблюдается рост объема производства молока (2,5 % жирности в пакетах), сметаны, масла крестьянского (монолит). С 2003 г. по 2004 г. на 1,23 %, 1,28 % и 2,9 % соответственно.

Продукции ООО  «Маско» по сравнению с 2002 годом увеличилось

на 579,8 т. На этот показатель повлиял рост производства молока, йогурта, который вырабатывается с различными вкусовыми добавками. Вновь возобновилось производство сливок, которые не выпускались в 2000г. и 2002 г.г. С 2003 г. предприятие прекратило производство сырков 8 % жирности из-за низкого спроса потребителей.

Производство  на предприятиях молочной промышленности имеет ряд особенностей, которые следует учитывать при его организации.

В молочной промышленности используется сырье и вырабатывается продукция, не подлежащие длительному хранению из-за их быстрой порчи. В связи с сезонностью сельскохозяйственного производства сырье поступает не равномерно в течении года, а массовое потребление молочных продуктов требует ежедневного их производства в определенных количествах в течении всего года.

ООО «Маско» является основным производителем молочной продукции в регионе. Почти 90 % вырабатываемой продукции выпускается в мелкой фасовке. Это удобно как для потребителя, так и для производителя. Как видно структура выпускаемой продукции представляет достаточно большой ассортимент, который пользуется большим спросом.

Казеин технический отправляется на экспорт, из которого изготавливают технический клей. Из чего складывается валютный счет предприятия.

Так называемая маркетинговая служба предприятия  планирует ввести разнообразную упаковку, чем намерены привлечь больше покупателей.

Предприятие ООО «Маско»    самостоятельно планирует свою

деятельность  и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников.

Основу планов составляют договора, заключенные с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов.

К преимуществам  предприятия можно причислить следующее: довольно низкие цены на продукцию, быстрое реагирование на изменение рыночной конъюнктуры, низкий уровень накладных расходов. 

,2.   Организация труда руководителей и специалистов предприятия.

2.1.    Обеспеченность предприятия руководящими  работниками и

специалистами.

На предприятии  ООО «Маско» подразделения хлебозавод работает 50 человек, из них 12 человек или 24,3% составляют руководители и специалисты аппарата управления (табл.2).

Таблица 2. Укомплектованность предприятия руководящими кадрами.

По состоянию  на 1.01.2004 г. управленческий персонал укомплектован на 63,2%, имеется 7 вакантных должностей.

В связи с  введение новых производственных мощностей  и увеличения ассортимента выпускаемой продукции в 2004 году штат управления увеличен на 4 единицы.

Для определения  зависимости эффективности производства от эффективности управления необходимо провести анализ качественного состава  руководящих работников и специалистов (табл.3).

По данным таблицы 3 можно сделать вывод, что состав руководящих работников составляют люди со средним - специальным образованием, в возрасте от 30 до 40 лет со стажем работы на предприятии 5 10 лет в основном с экономической специфика образования.

Таблица 3.  Динамика качественного состава руководящих работников и          специалистов ООО «Маско».

2.2.    Оценка функциональной деятельности руководителей и

специалистов.

Для обеспечения  нормального функционирования организации установлена определенная расстановка работников и наделение каждого из них конкретными трудовыми функциями. Эти задачи решаются путем функционального разделения труда, т.е. распределение всего комплекса работ между различными категориями работников в зависимости от характера и специфики выполняемых ими работ, в соответствии с той целью, которую работник выполняет в коллективе.

В зависимости  от функциональной роли в процессе управления выделяют основные категории персонала управления: руководители и специалисты.

Генеральный директор и руководители структурных подразделений своевременно принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления, производят подбор и расстановку кадров, координируют работу исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления, обеспечивают эффективный труд производственного коллектива.

Руководителям предприятия присущи основные черты необходимые для полноценного руководства: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат.

Специалисты выполняют функции подготовки, обоснования  и реализации управленческих решений. Это специализированные работники, которые обеспечивают обработку и анализ информации, характеризующей состояние производственного процесса в заданный интервал или момент времени. На основе аналитических данных

обеспечивают  разработку вариантов решения отдельных  функциональных вопросов производственного или управленческого характера. 

2.3.    Оценка условий труда руководителей и специалистов.

Рабочим местом руководителей и специалистов является служебные кабинеты. Площадь помещения, в котором работают несколько служащих, в расчете на одного работника должна быть не

V

менее 3,5-5 м, кабинет  главного специалиста - 8-12 м . В ООО «Маско» эти требования выдержаны, так специалисты в составе 5-6 человек занимают кабинет площадью 24 м² , а главные специалисты работают в кабинете площадью 15м².

Кабинеты главного специалиста и его подчиненных находятся рядом. Освещение в кабинетах слабое, окна маленькие, поэтому естественного дневного освещения не хватает. Лампы не прикрыты, в результате блеск утомляет глаза, что отрицательно сказывается на здоровье человека.

Температура воздуха 18-20°С, влажность в норме.

Цвет помещений  выдержан в светлых тонах. Документы  хранятся в шкафах в горизонтальном положении, что намного затрудняет их поиск и требует затраты лишнего времени.

Так как многие специалисты  работают на компьютере, то устанавливаются перерывы, необходимые для обеспечения работоспособности персонала, снятия усталости и, соответственно, уменьшения вероятности совершения сотрудниками ошибок.

Производиться необходимое обновление оборудования, производственной мебели, наиболее соответствующего самым строгим показателям эргономики и электромагнитной безопасности.

Распорядок  дня работы руководителей и специалистов следующий:

8.00 - 17.00 - время работы

12.00 - 13.00 - обеденный  перерыв.

Психологическая    обстановка    на    предприятии    нормальная, коллектив хороший, конфликтных ситуаций не бывает.

3.    Разработка предложений по улучшению  работы персонала. 

3.1.     Пути улучшения функциональной  деятельности.

Деятельность  руководителей и специалистов чрезвычайно разнообразна. Они являются организаторами всей производственной, финансово-экономической и хозяйственной деятельности предприятия и несут за это полную ответственность. Для улучшения их деятельности необходимо:

• разделение    и    кооперация    труда    работников    управления  (включая   четкое   определение   круга   обязанностей,   прав   и   ответственности, их положения в структуре управления);
• нормирование управленческого труда, позволяющее правильно  определить численность работников аппарата управления;
• организация рабочих мест и обеспечение нормальных условий труда;
• рациональное использование рабочего времени руководителей,  введение эффективных правил внутреннего распорядка;
• техника    личной    работы    руководителей    и    специалистов (планирование работы, выработка решений и система контроля  за их выполнением, прием посетителей, проведение деловых  совещаний, делопроизводство и т.д.).

3.2.    Делегирование  полномочий.

Каждый работник предприятия должен знать, какими будут  его взаимоотношения с другими. Для этого должна быть отработана система делегирования полномочий.

С ростом масштабов  предприятия ни одно лицо и даже целое подразделение оказываются не в состоянии принимать все решения,

контролировать  их, а тем более практически  осуществлять. Поэтому приходится перекладывать  эти обязанности на других.

Под делегированием понимается процесс передачи руководителями, обладающих необходимыми полномочиями, прав на осуществление тех или иных видов работ своим подчиненным.

При делегировании  следует исходить из  интересов  дела, а не соображений    престижа    того    или    иного    руководителя.    Вот   ряд     практических рекомендаций, которые желательно соблюдать:

задания, не вызывающие особого интереса у подчиненных, и задания, которые они с готовностью выполняют, давать поочередно;

выбирать  задания, с которыми они лучше  справятся, чем руководитель, в силу своей компетентности, а с другой стороны, смогут расширить свой кругозор, выработать новые знания и навыки;

никогда не давать одно и то же задание нескольким исполнителям «для страховки»; нужно чтобы за решение однородных задач отвечал один и тот же человек;

четко определять полномочия по каждому виду деятельности;

избегать  слишком подробного инструктирования, ибо это означает фактический отзыв полномочий;

не делать выводов за подчиненных, что сковывает  их инициативу;

спокойно  смотреть на всегда неизбежные ошибки исполнителей;

не забывать о риске, связанном с делегированием, стремиться его минимизировать;

не критиковать  во весь голос подчиненного, чтобы  указать на недостатки в работе;

при делегировании  поддерживать четкий обмен информации, внятно излагать подчиненным их обязанности и пределы полномочий;

расширение  полномочий и ответственности подчиненных, необходимо подкреплять системой стимулирования.

Развивая  процесс делегирования полномочий в организации, нужно учитывать фактор возможного сопротивления, как со стороны

руководителей, так и подчиненных. Типичными  препятствиями для делегирования являются:

мнение руководителя, что сам он может выполнить  любое задание лучше своих подчиненных;

неумение  делегировать ответственность при  распределении заданий;

отсутствие  у руководителя организаторских  способностей;

отсутствие  у него опыта работы, особенно в управлении делегированием;

неуверенность в себе, боязнь попасть в разряд «нелюбимых» начальников;

чрезмерное  стремление избежать ошибок;

недоверие к  собственным подчиненным, нежелание  развивать их способности и страх  ответственности за их ошибки;

боязнь возникновения конфликтов в коллективе, при делегировании полномочий тому или иному подчиненному;

боязнь потерять свой авторитет, если подчиненные делают ту или иную работу лучше начальника.

Эффективность делегирования во многом зависит  от того, удается ли руководителю избежать типичных ошибок, таких как неумение объяснить поставленную задачу, поддерживать обратную связь, ложный страх за собственный авторитет, и т.д.

При делегировании  полномочий наиболее важными требованиями являются следующие:

• передача   полномочий   должна   осуществляться   в   соответствии   с ожидаемым       результатом.       Подчиненный       должен       обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем,    чтобы    каждый    подчиненный    знал,    кто    конкретно    его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

•   каждый    руководитель    принимает    решения    в    пределах    своих полномочий.   Все,   что   превышает   его   компетенцию,   передается высшим звеньям управления;

•   передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера  и включает в себя следующее:

• восприимчивость к новым идеям;
• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену  управления;
• готовность доверять низшему звену управления;
• стремление  осуществлять лишь  общий  контроль  (а не  почасовой, ежедневный).

3.3.    Информационное обеспечение руководителей и специалистов.

В процессе управления руководители и специалисты постоянно имеют дело с информацией как необходимым средством выработки управленческих решений и их реализации. Производительность труда и его качество во многом зависят от организации информирования, то есть своевременного получения и передачи необходимой информации.

Информация  является необходимым условием деятельности человека, средством общения между  людьми. Без нее управление невозможно, ибо она характеризует состояние управляемой и управляющей систем, а также внешней среды.

На разных стадиях процесса управления роль информации неодинакова. Например, для определения целей и задач управления важную роль играют полнота и новизна информации, а при разработке управленческого решения важны своевременность, высокая степень обработки информации и т.д.

В современных условиях наблюдается непрерывный рост объема информации, что, с одной стороны, усложняет управление производством, а с другой повышает требования к нему. Поэтому руководители и специалисты обязаны в совершенстве владеть научными основами работы с информацией, которая является главным предметом их труда.

Руководители  и специалисты предприятия, используя  различную

информацию, должны предъявлять к ней определенные требования не только при ее получении, но и в процессе переработки, при передаче ее другим пользователям. Любая информация по возможности должна быть значимой, ясной (выразительной), краткой, но с достаточной степенью полноты, достоверной (точной), своевременной, удобной к восприятию и оценке, предварительно обработанной и надежной. Желательно, чтобы производная информация после обработки первичной носила элементы прогностического характера. Информацию руководителям следует давать с конкретными рекомендациями по рассматриваемому вопросу.

При сборе информации необходимо обеспечить выполнение следующих требований:

точность (устранение искажений, вносимых при записи и хранении);

мобильность (быстрое перемещение данных от места  получения к месту их обработки);

простота  сбора и передачи (перемещения) информации;

экономичность сбора и передачи информации;

возможность применения технических средств обработки и передачи информации, их доступность.

Самая эффективная  форма передачи сведений - личный контакт  людей, объединенных едиными взглядами  и интересами. Руководитель, пользующийся доверием подчиненных, испытывает намного меньше трудностей при разъяснении производственных проблем, чем тот, который доверия не имеет. Поэтому среди руководителей и специалистов предприятия важно создать атмосферу открытого, дружественного общения. Нельзя накапливать негативную информацию в течении недели или месяца и преподносить ее руководителю предприятия на очередном совещании. Лучше своевременно принимать меры по устранению возникающих недостатков на своем участке и оказывать помощь другим.

Передаваемая  и получаемая информация должна классифицироваться по уровням управления с учетом задач и обязанностей руководителей и специалистов. Письменная информация должна быть простой и ясной, легко читаемой. Внятное изложение даже очень сложных проблем свидетельствует о том, что человек знает, как их решать.

Для быстрой  передачи информации необходимо использовать самые разнообразные средства (радио, печать, доски объявлений, диспетчерскую связь).

Руководители  и специалисты обычно много времени  затрачивают на подготовку письменной информации (письма, справки, сводки, докладные записки, отчеты, доклады и т.д.). Для экономии времени желательно использовать диктофоны, стандартные бланки и т.д.

3.4.    Улучшение условий труда руководителей  и специалистов.