Совершенствование организационной культуры. 8

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Вятский  государственный гуманитарный университет» 

Факультет управления 

Кафедра экономической теории и управления трудовыми ресурсами 
 
 
 

Курсовая  работа 

По дисциплине    «Основы управления персоналом» 
 

на тему  

Совершенствование организационной культуры.

                      
                     

                                                                                                                                      Выполнила студентка группы УП-31

                    Лубнина Н.А. 
                     

                    Научный руководитель: канд психол.н., доцент  Черанева Е.К. 
                     
                     
                     
                     
                     
                     

Киров

2010 

 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение………………………………………………………………………...…....3

    1. Аспекты  формирования организационной культуры в организации………….4

    1.1. Общие  понятия и сущность организационной культуры…….…………...4

     1.2. Элементы организационной культуры ………………………………….…7

     1.3. Мониторинг организационной культуры ………………………………….9

2. Совершенствование организационной культуры ОАО АКБ «РОСБАНК»….14

    2.1. Общая характеристика и система управления персоналом банка………14

    2.2. Структура организационной культуры «Росбанка»……………………...16

    2.3. Рекомендации по совершенствованию системы корпоративного поведения  «Росбанка»………………………………………………………….22

Заключение………………………………………………………………….……..28

Библиографический список………………………………………..……...………30

Приложения…………………………………………………………………….......31 
 
 
 

 

    Введение 

      Организационная культура – это специфическое  для организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

Целью данной работы является управление организационной  культурой на предприятии.

      Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности  организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию   изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

      Объектом  исследования является Кировский филиал ОАО АКБ «Росбанк».

      Предметом исследования является совершенствование организационной культуры.

      Задачи:

    1. раскрыть смысл организационной культуры;
    2. выявить проблему и необходимость культурных изменений;
    3. показать методы и пути диагностики и совершенствования организационной культуры.

      Базовыми  теоретическими положениями относительно организационной культуры являются исследования таких ученых как:  К.Камерон, Р. Куинн, К. Дэвис, Ф. Лютенс и Дж. В. Ньюстром, Т. Питерс, Р. Уотерман и др. Среди отечественных исследователей необходимо отметить О.С.Виханского, А.И.Наумова, Е.Г.Молла, и др. 
 
 

 

    1. Аспекты формирования  организационной  культуры в организации 

    1. Общие понятия и сущность организационной  культуры
 

     Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной культуры. (Приложение 1)

     Основная  масса определений относится к группе «субъективистские трактовки». Данное обстоятельство не странно – именно анализу внутренних, психосоциальных проявлений феномена «организационная культура» посвящено большее внимание в работах ученых. Формализованные, внешние проявления являются производными от психосоциальных. Данное обстоятельство актуально не только при рассмотрении организационной культуры, но и при анализе практических всех проявлений организационной действительности.

  • усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, решающим образом, определяют их поведение;
  • атмосфера или социальный климат в организации;
  • доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации1

      Вполне  очевидно, что если культура организации  согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

      Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий  регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее. 2

     Характеристика  организационной культуры охватывает:

     - индивидуальную автономность –  степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

     - структуру – взаимодействие органов  и лиц, действующих правил, прямого  руководства и контроля;

     - направление – степень формирования  целей и перспектив деятельности  организации;

     - интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

     - управленческое обеспечение –  степень, относительно которой  менеджеры обеспечивают четкие  коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

     - поддержку – уровень помощи, оказываемой  руководителями своим подчиненным;

     - стимулирование – степень зависимости  вознаграждения от результатов  труда;

     - идентифицированность – степень  отождествления работников с  организацией в целом;

     -управление  конфликтами – степень разрешаемости  конфликтов;

     - управление рисками – степень,  до которой работники поощряются  в инновациях и принятии на  себя риска.

     Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

     Организационная культура выполняет две основные функции:

     • внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

     • внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

     Обобщая сказанное, можно дать более общее  определение организационной культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. 

1.2. Структура организационной  культуры 

    Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство. В процессе развития организации, создание отделов можно говорить об организационной культуре подразделения.

    Существует  несколько уровней организационной  культуры. Она включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы. 3

    Ø Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, что бы активнее организовать себя как личность. Организация, имеющая миссию, излучает жизненную силы и является источником колоссальной энергии. В ней рождается  энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

    Ø Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

      Ø Цель – это желаемый результат, которого стремится добиться организация. Любая организация имеет множество целей, среди которых принято выделять три вида: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы.

    Цели-задания - это программы, планы, поручения, которые  ставятся извне организацией более  высокого уровня и отражают основные предназначения данной организации. Эти  цели должны быть приоритетными.

    Цели-ориентации - это особые цели отдельных подструктур  и членов организации, связанные  с удовлетворением их разнообразных  потребностей и интересов и реализуемые  через организацию как человеческую общность.

    Цели-системы - это  цели, вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств.

    Ø Нормы - это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех;- это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.

    Ø Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.

    Ø Ритуал – это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала. Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различными поколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.

    Кроме того, ритуалы часто становятся праздником, перерывом в потоке будней; праздником, который знакомит и приобщает  сотрудников к ценностям. Магическое воздействие ритуальной символике оказывается сильнее прагматизма и чисто рациональных установок. Вот почему к организации ритуалов нужно относиться  серьезно, не жалея времени на их качественную подготовку.

      Ø Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

    Все перечисленные элементы организационной  культуры стремятся к самовоспроизводству  и сохраняют культуру как единое целое. 
 

    1. Мониторинг  организационной  культуры
 

Главной целью диагностики или мониторинга  организационной культуры, является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере:

  • текущих задач бизнеса (например, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала);
  • в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников).

    Диагностика корпоративной культуры оценивает  в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

    Поэтапный план проведения диагностики орг. культуры может включать в себя следующие  этапы:

1. Определение  предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение  объекта диагностики: выбор изучаемых  аспектов орг. культуры.

3. Выбор  стратегии измерения. Разработка  методического и практического  инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ  полученных характеристик орг.  культуры, определение ее типа (если  это предусмотрено методикой).

6. База  для прогноза и принятия управленческих  решений. Разработка комплекса  мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

    Традиционно выделяется три основные стратегии  изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

    Холическая  стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

    Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шайн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.

    Количественная  стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества таких методов состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника».

    Особенно информативными являются глубинные групповые интервью (фокус-группы) и индивидуальные интервью с первыми лицами компании. Помимо осознаваемых и прямо декларируемых представлений и предпочтений (что нравится, что правильно или ошибочно, что следует менять и т.п.), такие интервью позволяют воссоздать естественное поведение, бессознательные установки и устремления носителей культуры. Разные варианты проведения интервью позволяют увидеть проблему с разных сторон. Индивидуальное интервью выявляет определенный ракурс взгляда на ситуацию (с высоты определенного менеджерского уровня или со стороны конкретного подразделения компании). Например, интервью с первыми лицами организации выявляет исторические закономерности сложившейся культуры и их влияние на работоспособность организации в настоящем. Фокус-группа стимулирует коллективное мышление - люди, вовлекаясь в живое обсуждение и начиная вместе думать и рефлексировать вслух, демонстрируют скрытые эмоции, мотивы и установки, раскрывают причины своего отношения к происходящему в организации. Становится возможным увидеть ситуацию в компании их глазами.

    Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии  процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения  и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия.

    Внутренние  характеристики организационной культуры трудно измеряемы, их изучение связано  с большими административными издержками, т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ (например, масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организации). Специалисты по организационной культуре регулярно обращаются к различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов. Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты культуры. К работе по проведению диагностики орг. культуры часто привлекаются внешние консультанты, т.к. даже если менеджеры по персоналу обладают необходимой квалификацией и навыками, они сами являются носителями культуры компании и могут иметь несколько предвзятый взгляд на нее, кроме того у них, как правило, нет возможности сравнения с другими организациями.

 

2. Совершенствование организационной культуры ОАО АКБ «РОСБАНК»

2.1. Общая характеристика и система управления персоналом банка 

    Акционерный коммерческий банк «Росбанк» — многопрофильный частный финансовый институт, один из лидеров российской банковской системы. Росбанк последовательно реализует стратегию создания универсального финансового института национального масштаба и обслуживает все категории клиентов.

    Ключевыми направлениями деятельности Росбанка являются розничное, корпоративное, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking). В настоящий  момент Росбанк обладает крупнейшей в стране частной региональной сетью: более 700 подразделений сети в 70 регионах Российской Федерации. Его дочерние банки работают в Белоруссии и Швейцарии.

    Наиболее  важным для банка является развитие розничного бизнеса. Росбанк активно  работает с населением, предлагая различные варианты вкладов и разнообразные кредитные продукты. Банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского и ипотечного кредитования. Частными клиентами Росбанка являются более 3 миллионов человек.

    Росбанк обслуживает около 8 тысяч крупных компаний. Среди клиентов банка такие известные отечественные компании как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром», ГМК «Норильский никель», СК "Согласие", ЗК "Полюс", "Седьмой континент", Холдинг МРСК и другие.

    На  протяжении всей своей истории Росбанк  большое внимание уделяет реализации социальных проектов. Один из них — грантовая программа «Новый день», которую банк проводит ежегодно с 1999 года. В Росбанке также действует внутрикорпоративная благотворительная программа частных пожертвований сотрудников банка «Право помогать есть у каждого». Банк поддерживает и культурные проекты: выставочные программы Музеев московского Кремля, новые постановки театра «Современник».

    Для координации деятельности подразделений сети банка сформирована четырехуровневая система управления. Она основана на принципах делегирования полномочий, что увеличивает самостоятельность и ответственность менеджеров в процессе осуществления проектов Банка. (Приложение 2,3)

1-й уровень  - головной офис;

2-й уровень  - территориальные управления (ТУ);

3-й уровень  – филиалы;

4-й уровень   – внутренние структурные подразделения  (операционные, дополнительные и  кредитно-кассовые офисы, операционные  кассы и обменные пункты).

    В банке функционирует четыре ТУ:

Центральное с территориальным расположением  в Москве;

Дальневосточное – во Владивостоке;

Урало-Сибирское  – в Красноярске;

Приволжское – в Саратове.

    В кировском филиале ОАО АКБ  «РОСБАНК» существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют  и руководят, другие – подчиняются  и исполняют. Если рассматривать модель управления филиалом банка как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами (см. Приложение 4 )

     Продолжительность рабочего времени устанавливается  из расчета 40 часов в неделю.

      Для работников ОАО «РОСБАНК» начало рабочего дня устанавливается с 9:00, окончание работы – 18:00.

    Время отдыха устанавливается следующее: