Совершенствование организационной культуры ООО «Навигатор»

 ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………...…....…....3

Глава 1. Теоретические аспекты изучения организационной культуры...5

1.1 Понятие, элементы и факторы организационной культуры……...…..……....5

1.2 Влияние организационной культуры на саморазвитие организации...…........8

1.3Принципы рефлексивного управления в построении организационной культуры предприятия.......................................................................................11

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Навигатор»………………….............14

2.1. Организационная характеристика предприятия……….……………..……14

2.2. Анализ социально-экономического развития предприятия………………16

2.3. Исследование организационной культуры предприятия…………...…….21

Глава 3. Совершенствование организационной культуры ООО «Навигатор»......................................................................................................28

3.1. Разработка системы морального стимулирования рабочего и служащего персонала предприятия……………………………………………………….....28

3.2. Реформирование административного аппарата предприятия………...…31

3.3. Экономическое обоснование предложенных мероприятий…………...…35

Заключение…………………………………………………………………...…..38

Перечень принятых сокращений........................................................................40

Список использованной литературы……………………...............................…41

Приложения…………………………………………………...……....……………44

ВВЕДЕНИЕ

Современное состояние развития рыночной экономики определяет радикальные  преобразования, происходящие на уровне управленческих, информационных и производственных технологий, что выдвигает качественно новые требования к менеджменту в целом, к содержанию работы и ценностным ориентациям предпринимательской организации, определению стиля работы руководителей всех рангов. Важную роль в процессе выработки эффективного стиля управления играет формирование организационной культуры, не противоречащей, а способствующей успешному развитию организации.

Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив более сплоченным и производительным, создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением организации - ее миссией.

Актуальность темы настоящего исследования обусловлена тем, что сегодня одна из основных проблем российских производственных организаций состоит в рассогласовании представлений об организации, ее целях и ценностях у различных групп работников. Различаются видение настоящего и будущего генеральным руководителем, представления на этот счет ключевых менеджеров, реальное состояние дел на предприятии, существующая в нем предпринимательская культура. Именно культура организации должна стать тем инструментом, который устранит несовпадение целевых ориентиров на всех уровнях от топ-менеджера до отдельного работника.

Проблема организационной  культуры предприятий с учетом российской специфики детально исследуется в работах Л.Я. Аверьянова, Л.Н. Аксеновской, Т.Ю. Базарова, М.Ю. Богатырева, С.А. Бочарова. Возможности совершенствования организационной культуры предприятий исследуются, в частности, в работах А.В. Клинова, Е.В. Корчагиной, А.М. Лобановой, А.М. Логвинова, С.В. Лукова, О.Н. Щербаковой, Е.А. Черных.

Среди работ зарубежных авторов, изучавших организационную  культуру предприятий, выделяются труды  Д. Бодди, К.С. Камерона, Р.Э. Куинна, Р. Пайтона, Дж. К. Лафта, Э. Шейна.

Цель исследования – проанализировать хозяйственную деятельность ООО «Навигатор»  и предложить рекомендации по повышению ее эффективности .

Для достижения поставленных целей  необходимо решить следующие задачи:

-Рассмотреть теоретические  основы 

- проанализировать хозяйственную  деятельность компании,

- предложить рекомендации  по повышению эффективности деятельности ООО «Навигатор»

Объектом исследования является социально-экономическая система ООО «Навигатор».

Предметом исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе управления ООО «Навигатор».

Теоретической основой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученных в области формирования, изменения, поддержания организационной культуры авторов: Антонов В. Г., Баринов В.А., Кибанов А.Я., Литвинюк  А. А., Пул М. Уорнер М., Шкляревская О.В. и другие.

Исследование проводилось  на основе применения методов сравнения, обобщения и экспертных оценок, системного, экономико-статистического анализа, анкетирования.

 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

         1.1. Понятие, элементы и факторы организационной культуры

Концепция организационной  культуры базируется на результатах  различных подходов к изучению изменчивости характеристик поведения человека и групп. При этом наряду с культурологическим выделяют также онтогенетический, филогенетический (связанные с изменением свойств организма и психики в течение индивидуальной жизни и жизни поколения), а также психотерапевтический подходы¹.

Ключевым понятием для  определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как  всеобщность, неформальность, устойчивость².

По мнению О.В.Шкляревской, «организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный» образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем»³.

Главная цель организационной  культуры - обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом. Культура фирм призвана ориентировать организации на долговременные цели и является важным фактором управления.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. мировоззрение - предположения,  что, по мнению работника, является правильным в организации;

2. ценности, доминирующие  в организации, определяют, что  нужно считать важным в организации;

3. нормы - это неписаные  правила поведения, подсказывающие  людям, как им себя вести  и что от них ожидается;

4. поведение - ежедневные  действия, которые люди совершают  в процессе работы и в связи  со своей работой при взаимодействии  с другими, такие как ритуалы  и церемонии, а также язык, используемый  при общении;

5. психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Ни один из этих компонентов  по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они  могут дать представление об организационной культуре⁴.

Культура организации - это совокупность ценностей, верований  и предположений, которые постоянно  поддерживаются людьми в организации. Эти факторы влияют на то, как  люди принимают решения, и на то, как они ведут себя в сложных  ситуациях5.

Организационная культура внешней среды более точно может быть определена как культура фирмы в ее взаимоотношениях с внешней средой.

Специалисты по менеджменту делят внешнюю среду на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относят:

1.поставщиков сырья;

2.конкурентов;

3.потребителей;

4.профсоюзы;

5.законы и государственные органы.

К среде косвенного воздействия  относят: международные события, научно-технический  прогресс, политические, экономические  и социально-культурные факторы.

          Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

         Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Она менее известна, здесь выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи.

       1) Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.

        2) Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь.

       3) Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы.

        4) Культура низкого риска и медленной обратной связи.  Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях.

        Типология Р. Акоффа. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.

        1) корпоративный тип культуры. Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей.

        2) консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.

        3) «партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения  работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

        4) предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей ⁶.

Из вышесказанного можно  сделать вывод, что организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий.

  1.2. Влияние организационной культуры на развитие организации

Влияние организационной культуры на развитие организации заключается в следующем⁷. На уровень развития организации оказывает влияние качество организационных структур любого типа. Высокий ее уровень позволяет соблюсти:

1) системный подход, т.е. учет факторов, воздействующих на объект и орган управления;

2)оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев;

3) максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

4) четкое определение функций, обязанностей и прав каждой из составных частей проектируемой структуры;

5) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

6) предоставление полномочий на решение вопросов в каждом конкретном случае тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

7) приспособление отдельных подразделений аппарата управлениям ко всей системе и системы в целом к внешней среде.

Развитие организации невозможно без эффективного управления, в частности создания внутри фирмы такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. А ведь именно «эффективное управление — жизненная необходимость для каждой организации».⁸

         Еще одним аспектом развития организации с помощью организационной культуры является полное и эффективное освоение внешней среды. Использование фирмой развитой организационной культуры в ее взаимоотношениях с внешней средой позволяет фирме отразить господствующие в обществе ценности и культурные установки, компромиссным путем устранить неизбежные противоречия между интересами общества и ее интересами.

Высокий уровень развития организации базируется на следующих стереотипах:

1) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

2) рационализация производства  и узкая специализация приводят  к тому, что смысл своей производственной  деятельности работники видят  не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

3) работники в большей  степени склонны реагировать  на воздействие своих товарищей,  чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень  сплоченности делает групповое  мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

5) работники готовы  положительно реагировать на  инициативы начальства, когда оно  учитывает социальные потребности  своих подчиненных и, в первую  очередь, потребность в общественном  признании⁹.

Развитие организации происходит путем формирования благоприятной социально-психологической атмосферы и определенных норм поведения сотрудников, что в свою очередь формируется в рамках организационной культуры 10.

Понимание уже одних  этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (конечно, при условии, что стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и росту доверия персонала к руководителям («шефам можно верить, они знают, что делают»).

Гармоничное развитие организации достигается в первую очередь при выполнении следующих условий:

1.значительных интеллектуальных способностей, для того чтобы безошибочно и оперативно выполнять свои служебные обязанности;

2.высокого уровня культуры, знания норм и правил этикета, традиций разных народов, понимания ценностей разных категорий и социальных слоев, к которым принадлежат клиенты;

3.способностей собирать качественную информацию, фильтровать и быстро перерабатывать ее, чтобы затем творчески применять при ведении и проведении переговоров с клиентами, осуществлять быструю «подстройку» к разным клиентам;

4.честолюбия, служащего стимулом к преодолению всех трудностей для совершения коммерческих сделок в интересах всех сторон;

5.высокой степени нравственности и толерантности, которые предполагают продажу товара/оказание услуги на основе договоренностей, а не манипуляций, на основе уважения ценностей, интересов и возможностей клиентов, на основе признания свободы выбора за клиентом;

6.честности, порядочности, такта в отношениях как с коллегами и фирмой (при обмене информацией, при совершении расчетов), так и с клиентами;

7.высокой самодисциплины, так как от точности, собранности, уравновешенности сотрудника фирмы зависят и успех сделки, и состояние клиентов.

Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.

         1.3. Принципы рефлексивного управления в построении организационной культуры предприятия

Под рефлексивностью  в экономической теории понимается объективно существующий механизм обратной связи между бытием и сознанием, формирующий неравновесную динамику экономической деятельности. Идею рефлексивности экономического мышления в последние годы активно пропагандирует Д. Сорос, связывая концепцию с историческим измерением экономических процессов и теорией эволюции систем¹¹.

Динамические перемены привели к необходимости обладать способностью «учиться обучению». Важнейшими, но часто неосознаваемыми ресурсами, необходимыми для развития в условиях жесткой конкуренции и несовершенства рыночных институтов являются современные методы мышления и менеджмента.

С этой позиции расширяется  понятие управления от ключевого  как «воздействие на факторы и  условия» к «познанию ситуации и принятию решения для воздействия на ситуацию на основе её модельного представления». Влияние реальной ситуации на мышление и поведение участников, и воздействия их мышления и поведения на развитие ситуации, участниками которой они являются, в литературе именуется как рефлексивный процесс ¹².

Таким образом, рефлексивное управление определяется как способ передачи партнеру или противнику специально подготовленной информации, чтобы склонить его «добровольно» принять предопределенное решение, желательное для инициатора действия», что сближает его и с программированием, и с развитием.

Понятие «рефлексивное  управление» объясняется самим  феноменом рефлексии, изучаемым  различными научными дисциплинами, и  получением соответствующих результатов, исходя из натуралистического методологического подхода, используемого многими из них.

Сегодня для выполнения своих обязанностей менеджеру необходимо ежедневно перерабатывать огромное количество информации, зачастую принимать  решения на основе интуиции по причине отсутствия времени для детального изучения проблемного пространства.

Чтобы снизить возможные  риски принятия неверного решения  необходимо ввести в данный процесс  элемент рефлексивности, то есть сделать  управление - рефлексивным. Таким образом, эффективное решение проблем включает два этапа:

1) расширение и углубление  восприятия проблемного пространства;

2) определение или  создание какой-либо области пространства  решений, достаточно обширной, чтобы  охватить все значимые аспекты  проблемного пространства.

В рефлексивном управлении требуется переход от ситуации к проблемному пространству по средствам рефлексивного восприятия. Восприятие должно быть интерпретировано в знание как инструмент, для того, чтобы принять правильное решение.

В практическом отношении  сущность рефлексивного управления предприятием строится на следующих принципах:

1. Деятельность руководителя является профессиональной по своему характеру и приближается к деятельности специалиста, поскольку достигается операциональность действий руководителя.

2. Деятельность руководителя становится самодостаточной (автономной) в профессиональном отношении. Происходит взаимное «раскрепощение» руководителя и подчиненных ¾ их отношение становится отношением специалистов.

3. Профессиональная самодостаточность открывает руководителю возможность самоосуществления своей жизненной программы создает благоприятный контекст для профессионального роста и других лиц предприятия¹³.

Недостатком современных  методов управления является то, что специалисты приобретают «внешнюю» регламентацию и оказываются включенными друг к другу в формализованные отношения. «Человечески фактор» здесь либо не учитывается вовсе, либо уходит на второй план.

Опыт рефлексивного управления подтверждает, что развитие организационной культуры субъектов управленческого взаимодействия способствует преодолению подобных форм «структурной аномалии» систем управления.

          ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «НАВИГАТОР»

        2.1. Организационная характеристика ООО «Навигатор»

         ООО «Навигатор» современное быстроразвивающееся предприятие, специализирующееся на производстве нестандартных металлоконструкций.  
Продукция завода хорошо известна на рынках Пермского края и других регионов России, а также экспортируется в страны Европы. В числе постоянных клиентов крупные строительные, нефтяные, машиностроительные компании и предприятия малой энергетики.

        ООО «Навигатор» работает на рынке Пермского края с 1993 года. Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Навигатор». ООО «Навигатор» расположено по адресу: 614023, г. Пермь, ул. Буксирная, 4. Основной вид деятельности: производство нестандартных металлоконструкций.

        Сегодня ООО «Навигатор» — крупная, авторитетная компания, обладающая большим практическим опытом. Предприятие имеет современную, хорошо оснащённую материальную базу. Большое внимание уделяется освоению новейших мировых технологий.

          ООО «Навигатор» имеет опыт сотрудничества со многими строительными компаниями Пермского края и соседних регионов, в частности ООО «Космос-Мост», ООО «Мостоотряд 123», ООО «Кубстрой комплекс», ООО «Соликамск строй», ООО «Строительные технологии XXI век», ОАО «Сильвинит», «Базальт Инвест», «Системы контроля».

         Предприятие ООО «Навигатор» имеет линейно - функциональную структуру управления,  что обеспечивает следующие достоинства:

        - единство и чёткость распорядительства;

        - согласованность действий исполнителей;

        - высокую ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

       - оперативность в принятии решений;

       - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

       На рисунке 2.1  отражена организационная структура ООО «Навигатор».

          Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Навигатор»

         Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет Директор. Ему непосредственно подчиняются главный инженер, заместители, а также главный маркшейдер и главный экономист. В компетенцию каждого из них входит свой, определенный круг вопросов, связанных напрямую с производством услуг. Главному инженеру подчиняется центральная инженерно-техническая служба, остальные отделы и службы, а также напрямую подчиняются и все ремонтно-строительные бригады и ремонтные цеха.

        Схема производственного процесса и взаимодействие структурных подразделений ООО «Навигатор» изображена на рисунке 2.2.

         Рис. 2.2. Производственный процесс ООО «Навигатор»

        Таким образом,  производственный процесс ООО «Навигатор» имеет несколько уровней и подразумевает тесное сотрудничество всех структурных подразделений компании.

         2.2. Анализ социально-экономического развития ООО «Навигатор»

           Для проведения комплексной оценки  деятельности ООО «Навигатор» в необходимо проведение анализа технико-экономических показателей деятельности предприятия.

        В таблице 2.1 представлена динамика технико-экономических показателей ООО «Навигатор» в 2010-2012 годы.

         По данным таблицы 2.1 видно, что за анализируемый период происходит снижение объема продаж на 1440 тысяч рублей, себестоимость так же сократилась на 2291 тысяч рублей или 12,5%, а коммерческие расходы выросли на 1140 тысяч рублей 11,34% . В 2012 г. темп роста объема продаж составил 4,8%, себестоимости – 12,5%. Темп роста чистой прибыли составил в 2012 г. по сравнению с 2010 г., всего 0,7%.

        Таблица 2.1

        Динамика технико-экономических показателей ООО «Навигатор» в 2010-2012 годы