Совершенствование организационной структуры. 4

 СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                             5                                                         

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ                                  7

    1. Понятие  и сущность организационной структуры                                      7
    2. Характеристика основных видов организационных структур                   13

Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Челябинский тракторный завод – УРАЛТРАК»                                    19

2.1 Краткая характеристика предприятия                                                           19

2.2 Оценка действующей организационной структуры предприятия             21

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК»                                                     29

3.1 Направления   совершенствования организационной  структуры 

предприятия                                                                                                           29

3.2 Практические  рекомендации по совершенствованию 

организационной структуры предприятия                                                         32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                     36

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ                                                 37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ 

      В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

      Цель  курсового проекта –  рассмотреть  организационную структуру коммерческой службы промышленного предприятия, предложить мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

      Задачи, подлежащие рассмотрению:

      - рассмотреть теоретические аспекты  формирования организационной структуры предприятия;

      - проанализировать организационную структуру ООО «Челябинский тракторный завод – Уралтрак»;

       - предложить мероприятия по совершенствованию  организационной структуры ООО «Челябинский тракторный завод – Уралтрак».

      Объектом  исследования выбрано  общество с ограниченной ответственностью «Челябинский тракторный завод – Уралтрак»; предметом курсовой работы является – организационная структура коммерческой службы промышленного предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 

      
    1. Понятие и  сущность организационной структуры
 

      Построение  структуры системы управления предприятием является важнейшей частью процесса создания организации. Структура организации (организационная структура) – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [10, с.689].

      Структура управления представляется в виде системы  оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

      Задача  состоит в том, чтобы выбрать  ту структуру, которая больше всего  отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять  и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью [10, с. 331].

      Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами организационной  структурой управления  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

  • в зависимости от состава  структурных подразделений       организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие   маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и тому подобное;
  • исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.  Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

      При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления  формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

      В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

      Объективные факторы и условия определения  разнообразия организационных структур:

  • размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);
  • специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;
  • характер выпускаемой продукции (тип производства);
  • сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);
  • масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;
  • вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

      Помимо  перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно  отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей  и сотрудников.

      Организационная структура в значительной мере зависит  от того, как к ее выбору относятся  менеджеры, какой тип структуры  они предпочитают и насколько  они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

      Признаки  оптимальной структуры:

  • небольшое число уровней руководства;
  • небольшие подразделения или автономные  группы с высококвалифицированным персоналом;
  • целенаправленная работа на потребителей;
  • предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;
  • высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.

      Разработка  организационной структуры управления предприятием включает:

  • определение состава органов управления и их количество;
  • установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;
  • установление количественного состава работников;
  • формирование применяемых методов руководства;
  • определение состава информации и техники ее обработки и использования.

      Основные  элементы организационной структуры  управления предприятием:

  • состав и структура функций управления или процессов по обеспечению  потребностей  и запросов потребителей;
  • численность работников управления по функциям  или процессам и их профессионально-квалификационный состав;
  • состав самостоятельных структурных подразделений;
  • количество уровней управления или автономных групп (бизнес-групп) и распределение работников между ними;
  • централизация или децентрализация управления;
  • информационные взаимосвязи.

      Согласно  классической теории организации структура  организации должна разрабатываться  сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем  поставить конкретные  задачи –  подобно  тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составляются  конкретные правила.

      Последовательность  действий  следующая:

      1) осуществляется деление организации  по горизонтали на широкие   блоки, соответствующие важнейшим  направлениям  деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными;

      2) устанавливаются соотношения полномочий  различных должностей. При этом  руководство устанавливает цепь  команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать  перегрузки  руководства.

      3) определяются должностные обязанности  как совокупность определенных  задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам [9, с. 331-332];

      Существуют  три главных этапа в проектировании любой организационной структуры  управления:

      1) определение характера выполняемой  работы. Для выполнения этой задачи  данную стадию создания организационной  структуры  полезно  также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы);

      Выделяются  следующие направления  исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом  этапе построения организационной  структуры. Они включают анализ:

  • деятельности:  определение   той   работы,  которая  должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
  • решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
  • отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;
  • лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;
  • влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

      2) распределение работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации;

      3) классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

      Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения [3, с.69-70].

      Современные подходы к организации проектирования структуры управления:

  • синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;
  • матрично-органический подход – структура организации проектируется  на основе  потребностей и запросов потребителей;
  • рационализации технологии организационных процессов  - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;
  • организационных изменений – этот подход предполагает использование социально-психологических      методов воздействия    на  организацию   с целью совершенного ее построения и функционирования;
  • ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.
 
    1.  Характеристика основных видов организационных структур
 

      Организационная структура предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

      Основные  проблемы, возникающие при разработке структур управления:

  • установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
  • распределение ответственности между руководителями;
  • выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
  • организация информационных потоков;
  • выбор соответствующих технических средств.

      Проблема  совершенствования организационной  структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

      Организационная структура направлена прежде всего  на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

      Организационные структуры управления промышленными  фирмами отличаются большим  разнообразием  и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним  могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

      Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

      Схема организационной  структуры управления отражает    статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

      Различают связи:

  • линейные (административное подчинение);
  • функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
  • межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

      В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

  • линейная;
  • функциональная;
  • линейно-функциональная;
  • матричная;
  • дивизиональная;
  • множественная.[12, c.136]

      Охарактеризуем  основные типы организационных структур.

     Линейная  организационная структура основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

     Преимуществами  такой структуры можно назвать:

  • простое построение;
  • однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
  • жесткое руководство органами управления;
  • оперативность и точность управленческих решений;

     Недостатки:

  • затруднительные связи между инстанциями;
  • концентрация власти в управляющей верхушке;
  • сильная загрузка средних уровней управления.

     Линейная  структура управления (рис.  1.1) используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

       
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.1 Линейная организационная структура 

     Функциональная  организационная (рис. 1.2) структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

     Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

     Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

     К преимуществам такой структуры  можно отнести:

  • сокращение звеньев согласования;
  • уменьшение дублирования работ;
  • укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
  • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

     К недостаткам:

  • неоднозначное распределение ответственности;
  • затруднённая коммуникация;
  • длительная процедура принятия решений.

      Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

 

 

 

  
 

Рис. 1.2 Функциональная организационная структура 

     Линейно-функциональная структура (рис. 1.3) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

     Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

     Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

     Преимущества:

  • возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
  • точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
  • способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

     Недостатки:

  • затрудняет горизонтальное согласование;
  • с трудом реагирует на изменение.
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.1.3  Линейно-функциональная организационная структура 
 

      Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЧЕЛЯБИНСКИЙ ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД – УРАЛТРАК» 

      2.1 Краткая характеристика предприятия 

     Общество  с ограниченной ответственностью «Челябинский тракторный завод – УРАЛТРАК» находится в городе Челябинске. Это промышленное объединение по производству и продаже широкой гаммы колесной и гусеничной дорожно-строительной техники (бульдозеров, трубоукладчиков, фронтальных погрузчиков, мини-тракторов), запасных частей и прочей высокотехнологичной машиностроительной продукции.

     Потребителями продукции ЧТЗ являются тысячи предприятий  России, стран СНГ и дальнего зарубежья  различных отраслей деятельности, таких  как нефтегазовая, горнорудная, строительная, лесная и других, а также государственные  министерства и ведомства различных  стран.

     ЧТЗ-УРАЛТРАК в числе основной продукции предлагает потребителям:

  • тракторы типа Т10М, Т10М2, Т11 (тяговый класс 10), Т12 (тяговый класс 15);
  • бульдозеры Б10М, Б11 , Б12 (тяговый класс 10-15);
  • тяжелые бульдозеры ДЭТ-250 и ДЭТ-320 (тяговый класс 25);
  • трубоукладчики ТР12 и ТР20 грузоподъёмностью 12,5 и 20 тонн;
  • колесные фронтальные погрузчики серии PROFFI: ПК-30 (грузоподъёмностью 3 тонны), ПК-46 (грузоподъёмностью 4,6 тонны) и ПК-65 (грузоподъёмностью 6,5 тонн);
  • тяжелый грунтовый виброкаток ВК-24;
  • компактор БКК-1 для уплотнения твёрдых бытовых и производственных отходов;
  • дизельные двигатели мощностью от 12 до 1000 лошадиных сил;
  • дизель-гидравлические станции и установки сбора нефтепродуктов с водной поверхности (скиммеры);
  • запасные части к выпускаемой технике (в т.ч. гусеницы и катки в запчасти к тракторам Т-130 , Т-170 и Б-170);
  • агрегат для механизации ремонтных работ Т-0,2.03КД на базе мини-трактора с краном-манипулятором, сварочным агрегатом и различным гидравлическим инструментом.