Совершенствование организационной структуры на примере предприятия

Федеральное агентство по образованию

Филиал  государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

Иркутского  государственного университета 
 

КУрсовая работа 

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ 

СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 

Заведующий кафедрой:                                        

Руководитель                                                        

курсовой работы:                                               

Студент:                                                                    
 
 
 
 
 
 

Братск, 2011

Оглавление 

Введение 

     Актуальность  выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что  для продуктивной работы фирмы и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться . Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами. Сегодня большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.

     Кардинальные  изменение факторов внешней среды, требование повышения оперативности управленческих решений ведут к изменениям организационной структуры управления организаций в направлении функциональной децентрализации, совершенствования механизмов взаимодействия, развития внутренних и внешних коммуникации и т.д., что неоднозначно сказывается на эффективности организационных преобразований.

     Функционирование  современных крупных российских организаций, к которым также относится федеральная почтовая связь, характеризуется структурными противоречиями. Сверхцентрализация и соответственно перегруженность высшего менеджмента, наложение и пересечение функциональных границ, размытость областей ответственности, неразвитость партисипативных методов управления, слабость информационного внутрифирменного взаимодействия объективно ведут к снижению эффективности и адаптивности управления»

     Проектирование  и реализация организационной структуры  управления, способной своевременно и адекватно реагировать на воздействия  факторов внешней среды, должно быть основано на совершенствовании принципов менеджмента и оценки эффективности новых моделей управления.

     Методический  аппарат оценки сложности системы  управления, ее функциональной адекватности и экономичности, эффективности структуры связей, информационно-пропускной способности управленческой системы позволяет

обосновать  выбор наиболее эффективной организационной  структуры исходя не только из финансовых результатов деятельности, но и качества процесса управления и модели менеджмента.

     Таким образом, актуальность проблемы, решению  которой посвящена настоящая курсовая работа, обусловлена следующим:

     - радикальными изменениями внешних и внутренних условий деятельности организаций;

     - недостаточной проработкой на методическом и практическом уровнях организационно-экономических вопросов, связанных с обоснованием эффективности организационных структур управления почтовой связью в рыночных условиях;

     - необходимостью совершенствования оценки эффекгивности организационных структур управления по качественным параметрам, отражающим устойчивость.

     Проблемы  совершенствования менеджмента  и организационных структур управления являются предметом исследования многих отечественных и зарубежных ученых: Б.З. Мильнера, Б.А, Лагоши, И.И, Мазура, Г. Миицбсрга, В.Д. Шапиро, B.C. Раппопорта, М.Мескоиа и др. Наиболее известными в области менеджмента связи являются работы В.Б, Булгака, Ю.А. Воронцова, Е.В. Деминой, Н.П. Резниковой, А.С, Добронравова, Б.С. Дорохова и др., в которых раскрываются механизмы построения систем управления в организациях.

    Предмет исследования организационная структура  управления.

    Предметом исследования является методология формирования, развития и эффективности системы управления, а объектом исследования - организационная структура системы управления деятельностью ООО «Братскдистрибьюшн».

    Целью исследования является проанализировать организационную структуру управления и предложить пути совершенствования на примере ООО «Братскдистрибьюшн».

    Задачами  курсовой работы являются:

    -проанализировать теоретические основы понятия и проектирования организационной структуры;

    - определить пути совершенствования организационной структуры управления ООО «Братскдистрибьюшн».

     Теоретической основой исследования являются положения теории общего и специального менеджмента, теории организации и исследования организационных структур и систем управления предприятие.

     Методологии оценки эффективности экономических и организационных систем, статистическая и справочная литература.

     Практическая  значимость проведенных исследований заключается в возможности использования совершенствованной организационных структур в организации.

     Объем и структура работы. курсовая состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 

1.1 Понятие  организационных структур управления 

     Организация - пространственно-временная структура  производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства [3, С. 85].

     Организация обладает следующими общими признаками:

     - определение ее характера кадрами  и менеджером;

     - объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

     - сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера.

     Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

     - определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях; 
- единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

     Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы [11, С. 51].

     Структура управления обеспечивает выполнение общих  и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

     Вертикальное  разделение определяется числом уровней  управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:

     - подпроцессы промышленного производства;

     - изготавливаемые изделия;

     - пространственные производственные  условия.

     Организационная структура регулирует:

     - разделение задач по отделениям и подразделениям;

     - их компетентность в решении  определенных проблем;

     - общее взаимодействие этих элементов [2, С.75].

     Тем самым фирма создается как  иерархическая структура.

     Основные  законы рациональной организации:

     - упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

     - приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

     - обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

     - короткие пути управления;

     - баланс стабильности и гибкости;

     - способность к целеориентированной  самоорганизации и активности;

     - желательность стабильности циклически  повторяемых действий.

     На  организационную структуру влияют следующие факторы:

     - размеры предприятия;

     - применяемая технология;

     - окружающая среда. 

1.2 Проектирование организационной структуры 

      Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы фактически считают, что выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с другой точки зрения, организация деятельности - это иная, отличная функция, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

      Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стэндарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сире». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организаций, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах [8, С. 33]. 

     1.3 Этапы организационного проектирования 

      Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести в заблуждение. Анализ шел от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх: сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации - в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, -а потом составить конкретные правила.

      Можно выделить следующие основные структуры управления:

     - линейная;

     - линейно - функциональная или штабная;

     - матричная [7, С. 42].

      Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали. При таком построении в наибольшей степени соблюдается единоначалие и единство распорядительства- передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

      Эта структура наиболее простая, ее преимущества:

     - в четкой системе взаимных связей, следовательно, четкости и оперативности управления;

     - в явно выраженной ответственности [6, С. 42].

      Однако  линейная структура, как правило, четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. В ней отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений.

      Линейная  структура характерна для малых  предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства большие, круг решаемых вопросов возрастает, линейная структура становится неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо [3, С. 89].

      С ростом фирмы у ее руководства  возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при президенте фирмы- референты, юридические службы и др. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно- функциональной( штабной). Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими- либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогает линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

      В чистом виде штабная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм в организации. К  чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.

      При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделением только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов. Однако нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениям. Он воспринимает потоки информации от подчерненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды.

      Ленейно- функциональная структура используется организациями во всем мире. Многолетний  опыт их использования показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнее производство и разветвление аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

      Рассмотренные виды структур управления являются традиционными  и относятся к иерархическому типу структур( или бюрократическому). Принципы их построения были сформулированы еще в начале XX века. В современных условиях изменение внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамичностью, сами проблемы и их решения усложняются. Все это делает традиционные структуры управления, в которых достижения цели тормозится из- за задержек необходимых решений на разных уровнях иерархии, неэффективными [9, С. 81].

      Практика  управления выработала гибкие (адаптивные структуры), которые способны сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Такой структурой является матричная. Она используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специальный орган по управлению целевой программой или проектом линейно- функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления.

      Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проекта обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

      Новыми  разновидностями проектной и  матричной структур, включающими их положительные свойства, являются групповые (бригадные), венчурные, инновационные внутрифирменные структуры.  

    Название «бригадная» форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий “ячеистую” структуру. В обычном производственном центре работы выполняются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда ( обработка, сборка и т.д.). Каждый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участив в производстве продукта от начальной до конечной стадии.

    Достоинства этой структуры производства:

      - работник участвует в производстве от начала и до конца;

     -   он овладевает различными навыками и профессиями;

     - эффективность, так как сокращается время на перемещение из одного цеха в другой;

     -   более оперативно решаются проблемы [11, С. 58].

      Разновидностью  групповых организационных структур являются так называемые бизнес - центры. Они особенно часто используются в американских  компаниях. Как правило, такие команды насчитывают от 5-7 до 20-25 человек, несут полную ответственность за достижения поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект финансами. Главная задача этих групп - получение прибыли.

      Следование  принципу инноваций в менеджменте  является важнейшим условием выживаемости фирмы в конкурентной борьбе и  ее эффективной деятельности. Инновационные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от значимости разрабатываемых проектов, их сложности, целевой направленности, а также от степени формализации и самостоятельности деятельности.

      Примером  может являться отдел разработки нового продукта. Это по существу вид проектно - продуктовой структуры. Отдел создается для разработки нововведения, имеющего стратегическое значение для фирмы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он соответствует. Но разработки в инновационном подразделении не включается в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредственно  штаб- квартире корпорации.

      Говоря  о структуре организации и  структуре управления ею, следует  помнить, что нет какой- либо идеальной  структуры. Условия работы организации различны, и эффективно действующая структура в одной организации совершенно может не подходить для другой. Структура управления связана с ключевыми основаниями организации- ее целями, механизмом функционирования, людьми, культурой корпорации; стратегией в данный период. Стратегия не остается неизменной на протяжении всего времени существования организации. Поэтому и организационная структура претерпевает изменения, а менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание формированию структур, оценке их соответствия решаемым целям и задачам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2 анализ организационной структуры управления 

    2.1 Краткая характеристика объекта  исследования 

     ООО «Браскдистрибьюшн» учреждена в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.1998 г. и учредительным договором от 15 февраля 2011 года решением собрания учредителей.

     Юридический адрес общества: 665708, Российская Федерация, Иркутская область, г. Братск, ж.р. Центральный, ул. Кирова, д.14, а/я 220.

     Целью деятельности общества является извлечение прибыли. Общество осуществляет следующие  виды деятельности:

• оказание строительных, ремонтных услуг, в том числе подрядным способом;
• осуществление работ по нулевому циклу, монтажные, отделочные, теплотехнические, теплоизоляционные и технические работы;
• электромонтажные работы (наружные и внутренние);
• линейное строительство, прокладка наружных коммуникаций;
• капитальный ремонт зданий и сооружений непроизводственного назначения;
• оказание проектных, архитектурно-проектных, проектно-сметных услуг;
• производство и реализация товаров народного потребления и производственно-технического назначения;
• ремонт и строительство домов (квартир) по заказам населения;
• торгово-закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля;
• деятельность по реставрации объектов культурного наследия;
• производство строительных материалов, конструкций и изделий;
• оказание научно-исследовательских, транспортных, производственных, учебных, консультативных, координационных, рекламных, маркетинговых и иных не запрещенных услуг гражданам и юридическим лицам.

     2.2 Исследование существующей на предприятии системы управления персоналом 

     Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

     Организационная структура управления определяется также как форма разделения и  кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.