Совершенствование организационной структуры предприятия. 2

                                                                 Содержание 

 Введение…………………………………………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Понятие  и типология организационных  структур управления

1. Понятие организационной структуры управления и её элементы……….5
2. Типология организационных структур управления……………………………….7

Глава 2. Анализ организационной структуры эксплуатационного  локомотивного депо г. Северобайкальск

1. Общая характеристика предприятия……………………………………………………………….12
2. Особенности организационной структуры эксплуатационного локомотивного депо г. Северобайкальск и её соответствие целям и задачам организации………..13
3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры эксплуатационного локомотивного депо г. Северобайкальск………………………………18

Заключение………………………………………………………………………………………………………………19

Список использованной литературы……………………………………………………………………….20

Приложение 1. Организационная структура эксплуатационного  локомотивного депо г. Северобайкальск

Приложение 2.Усовершенствованная организационная  структура эксплуатационного локомотивного депо г. Северобайкальск 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                           Введение

  Под организационной структурой управления предприятием традиционно понимается комплексная характеристика, включающая:

• Состав и линейную подчиненность структурных подразделений в составе предприятия;
• Нормативное и фактическое распределение функций между структурными подразделениями;
• Функциональную подчиненность и подведомственность структурных подразделений;
• Регламентации и процедуры взаимодействия подразделений, разработанные для специальных случаев

   Выполнение работ по совершенствованию организационной структуры управления требует привлечения специалистов в области управления, информационных технологий, специалистов в области технологии и экономики отрасли, к которой относится предприятие.

   Изменение организационной структуры - процесс зачастую сложный и небезболезненный. Непременным условием его осуществления выступает воля и прямое участие высшего руководства предприятия. Для преодоления настороженности управленческого персонала среднего звена и сохранения стабильности работы предприятия изменения в организационной структуре обычно не заявляются как цель проводимых мероприятий при начале работы. Напротив, на этапе обследования в качестве цели работы обычно называются - изучение информационного обмена между подразделениями, подготовительные мероприятия по внедрению автоматизации управления и т.п. технические проблемы.

   В данной работе мной рассмотрено совершенствование  организационной структуры на примере  эксплуатационного локомотивного  депо г. Северобайкальск.

   Объектом  исследования является: организационная  структура эксплуатационного локомотивного  депо г. Северобайкальск.

   Предметом исследования является совершенствование  организационной структуры управления предприятия.

   Цель  работы: Совершенствование организационной  структуры предприятия.

   Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

   - рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, элементы и типы;

  - провести анализ организационно-управленческой структуры предприятия;

  - предложить  рекомендации по совершенствованию  организационной структуры предприятия.

  В первой главе рассмотрено понятие ,элементы и  основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки

  Во  второй главе дается общая характеристика эксплуатационного локомотивного  депо г. Северобайкальск, проведен анализ организационной структуры и  функций управления, рассмотрены должностные инструкции отдельных работников предприятия, освещены направления совершенствования предприятия, предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия.

  При написании курсовой работы использовались учебные пособия, статьи, сайты, посвященные производственной структуре предприятий и документация эксплуатационного локомотивного депо г. Северобайкальск. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Глава 1. Понятие и типология организационных структур управления

1. Понятие организационной структуры управления и её элементы 

     Структура (лат. structura) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Следовательно, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

   Организационная структура имеет отношение непосредственно  к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных  процессах: разделении труда, ресурсном  обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления предприятий, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

   Основными элементами организационной структуры  управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи - отношения, коммуникации, информация.

   Определяющим  элементом структуры выступают  связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

   Выделяют  функциональные связи (вертикальные и  горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

   Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

   Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления.

   Каждый  из уровней управления обеспечивает достижение своей группы целей, в  совокупности образующих стратегию предприятия. Поэтому деятельность на каждом из этих уровней относительно независима друг от друга и требует организационного обособления.

   В рамках организационных структур предприятий за оперативную деятельность отвечают так называемые центры прибыли. Ответственность за инновационную и стратегическую деятельность распределяется между стратегическими центрами и высшим руководством.

   На  каждом системном уровне функции  управления выполняются специализированными штабными подразделениями. Разработка и внедрение необходимых внутренних изменений осуществляются в рамках временных подразделений - административных или инновационных проектов.   

   Определяющее  значение в обеспечении позитивного  эффекта взаимосвязи различных  областей деятельности предприятия имеют единая стратегия реагирования на внешние изменения, управление взаимосвязанными ресурсами и снижение удельных затрат на исследования и разработки в себестоимости продукции. Наибольший эффект взаимосвязи между отделениями, обслуживающими разные сегменты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной интеграции управления.

   Максимальная  взаимосвязь различных областей хозяйственной деятельности обеспечивается при схожести их производственного, технологического и организационного потенциала.

   При технологической взаимосвязи областей деятельности несколько соответствующих им центров прибыли могут иметь общий стратегический центр, ответственный за исследования и разработки. Если области деятельности связаны и стратегически, то такой центр наделяется ответственностью и за стратегическое управление. Когда в портфеле компании сводится только одна группа взаимосвязанных областей деятельности, функции стратегического центра фактически выполняет высшее руководство.

   Вертикальная  интеграция  различных уровней систем управления также обеспечивается на основе взаимосвязи ресурсов.

   При минимальной взаимосвязи вертикальная интеграция сводится к распределению между уровнями только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже при внешнем заимствовании финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальными активами, т.е. от результатов все той же хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. Иначе фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей.

   Все это касается и других видов ресурсов, которые у различных уровней  системы управления тоже могут быть взаимосвязаны. Возможности обеспечения такого рода позитивной взаимосвязи в настоящее время возрастают благодаря увеличению гибкости производственных технологий и углублению рыночной сегментации.  

1.2.   Типология организационных  структур управления

     В зависимости от характера  связей  между  подразделениями  организации различают    следующие    типы    организационных    структур:     линейную, функциональную, линейно - функциональную и матричную.

    Линейная организационная  структура управления. Это одна  из  простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во  главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный  всеми полномочиями  и осуществляющий  единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках  все  функции управления.

    Линейная организационная структура  управления имеет свои преимущества  и

недостатки.

 Преимущества:

• Единство и чёткость распорядительства
• Согласованность действий исполнителей
• Простота управления
• Оперативность в принятии решения
• Чётко выраженная ответственность
• Личная ответственность руководителя

Недостатки:

• Высокие требования к руководителю
• Отсутствие звеньев по подготовке и планированию решений
• Затруднительные связи между инстанциями
• Концентрация власти в управляющей верхушке.

       Серьезные недостатки линейной  структуры в определенной мере могут  быть

устранены функциональной структурой.

    Функциональная организационная структура управления.  Идея состоит в том, что выполнение  отдельных функций по  конкретным  вопросам возлагается на  специалистов,  т.  е.   каждый   орган   управления   (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

    В организации, как правило,  специалисты одного профиля   объединяются  в специализированные  структурные  подразделения  (отделы),   например   отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая  задача управления  организацией   делится,   начиная   со   среднего   уровня,   по функциональному критерию.  Отсюда  и  название  –  функциональная  структура управления.

    Функциональное управление существует наряду  с  линейным,  что  создает двойное подчинение для исполнителей.

    Как и линейная, функциональная  структура  имеет  свои  преимущества  и недостатки.

Преимущества:

• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
• Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
• Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
• Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
• Уменьшение потребность в специалистах широкого профиля

Недостатки:

• Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
• Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей  между различными функциональными службами
• Появление тенденций чрезмерной централизации
• Длительная процедура принятия решения
• Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

   Недостатки  как линейной, так и  функциональной  структур  управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными  структурами.

   Линейно-функциональная (штабная) структура  управления. При такой структуре управления  всю полноту власти  берет на  себя линейный  руководитель,   возглавляющий определенный  коллектив.  Ему   при разработке  конкретных  вопросов  и подготовке   соответствующих   решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из  функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

     В данном случае  функциональные  структуры  подразделения   находятся  в подчинении главного  линейного руководителя.

     Таким  образом,  линейно-функциональная  структура  включает   в   себя специальные подразделения  при линейных руководителях,  которые  помогают  им выполнять  задачи организации.

Преимущества:

• Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников
• Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем
• Возможность привлечения консультантов и экспертов

Недостатки:

• Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями
• Недостаточно чёткая ответственность, так как говорящий решение, как правило, не участвует в его реализации
• Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

       Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов:  линейной  и программно-целевой.  При функционировании  программно- целевой структуры управляющее   воздействие   направлено   на   выполнение определенной  целевой задачи,  в решении  которой участвуют все   звенья

организации.

    В соответствии с линейной  структурой (по вертикали) строится  управление по отдельным сферам  деятельности  организации:  производство,  сбыт, снабжение.

    При матричной структуре  управления  руководитель  программы  (проекта) работает не со  специалистами,  которые  подчинены  непосредственно  ему,  а линейным руководителям, и в основном определяет, что  и  когда  должно  быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и  как

будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества:

• Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации
• Рациональное использование кадров за счёт специализации различных видов трудовой деятельности
• Усиление контроля за отдельными задачами проекта
• Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счёт делегирования определённой части полномочий
• Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и её составных элементов

Недостатки:

• Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
• Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям
• Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе.

     Характеризуя в целом организационные структуры, можно сделать вывод о том что:

   1) не бывает идеальных, совершенных  структур, но каждая структура  может быть достаточно эффективной  при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать;

   2) структура любой организации  или ее части должна соответствовать  целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей;

    3) социальные структуры организации  зависят не только от целей,  но и от других организационных  компонентов - организационной технологии, состава участников производственного  процесса, культуры членов организации.

   Глава 2. Анализ организационной структуры эксплуатационного локомотивного депо г. Северобайкальск

                        2.1. Общая характеристика предприятия

  Железнодорожный транспорт является одной из важнейших  частей единой транспортной системы  России. От его слаженной и бесперебойной работы зависит наиболее полное обеспечение потребностей населения, народного хозяйства и обороны страны в перевозках.

  Необходимость чёткой и бесперебойной работы железнодорожного транспорта, своевременной доставки в пункты назначения грузов и пассажиров, а также обеспечение безопасности движения поездов требует высокой сознательности и организованности работников, слаженности и оперативности во взаимодействии всех служб, предприятий, организаций и учреждений железнодорожного транспорта.

  Локомотивное  депо Северобайкальск ВСЖД было организованно  указанием Министерства путей сообщения  СССР № Д-41564 от 31.12.1981 года. С 1 июля 1999 года локомотивное депо на станции Северобайкальск преобразовано в обособленное структурное подразделение Восточно - Сибирской железной дороги без права юридического лица и в своей деятельности руководствуется утверждённым Положением о предприятии.

  Согласно приказу начальника Восточно – Сибирской железной дороги № 16 от 15 января 2002 года к локомотивному депо Северобайкальск присоединено локомотивное депо на станции Лена без оборотного депо по станции Коршуниха. Фактическое слияние основных депо произошло с 1 апреля 2002 года.

  В настоящее  время локомотивное депо имеет плечи  обслуживания в пассажирском и грузовом движении общей протяжённостью в 916 километров:

• Северобайкальск - Лена – 324 км
• Северобайкальск – Таксимо – 406 км
• Лена –Коршуниха – 168 км

  Локомотивное депо Северобайкальск в своём распоряжении имеет приписной тяговый парк в количестве 152,5 единиц, в том числе электровозов 90 единиц, тепловозов 62,5 единиц.

  Основной  деятельностью локомотивного депо Северобайкальск является:

• осуществление перевозочного процесса в границах установленных плеч обслуживания локомотивных бригад
• производство на ремонтной базе депо ремонтов электровозов и тепловозов по программе ТР-1, ТР-2(спецрегламент) и ТО-3
• дополнительных работ по циклам ТР-2, ТР-3
• техническое обслуживание подвижного состава по циклам ТО-4 и ТО-2

  Эксплуатационная  и ремонтная деятельность включает: организацию работы локомотивных бригад, пункта экипировки и пункта технического обслуживания и ремонта локомотивов.

  Общая численность персонала, занятого на предприятии, составляет 738 человек. 

  2.2. Особенности организационной структуры эксплуатационного локомотивного депо г. Северобайкальск и её соответствие целям и задачам организации 

   Высшим  органом управления данного предприятия  является начальник эксплуатационного  депо. У него в подчинении находятся: зам. начальника  депо по эксплуатации, начальник оборотного депо станции  Лена, главный инженер, зам. начальника депо по кадрам и социальным вопросам и секретарь.

   Зам. начальника депо по эксплуатации имеет  у себя в подчинении:

• начальника резерва локомотивных бригад

   Данная  должность вводится при наличии  на предприятии более двух сот  пятидесяти машинистов.

   Согласно  действующей должностной инструкции данного предприятия, начальником резерва локомотивных бригад назначаются лица, имеющие практический опыт работы нарядчиком или дежурным по депо и имеющие образование не ниже средне специального.

   Начальник резерва локомотивных бригад обеспечивает планирование работы локомотивных бригад в соответствии с суточным планом выдачи локомотивных бригад с соблюдением норм режима труда и отдыха, руководит работой нарядчиков.

   Начальник резерва локомотивных бригад непосредственно  подчиняется  заместителю начальника депо по эксплуатации.

Основные  обязанности начальника резерва  локомотивных бригад:

1)Осуществление  руководства нарядчиками, ведение  их обучения.

2) Составление годовых графиков отпусков локомотивных бригад, производство их ежемесячной корректировки.

3)Разработка именных графиков работы локомотивных бригад.

4)Контроль за соблюдением работниками локомотивных бригад должностных инструкций, трудовой дисциплины, трудового законодательства.

5)Контроль  и ведение анализа нерационального  использования локомотивных бригад, принятие мер по улучшению использования рабочего времени и времени отдыха локомотивных бригад.

   6)Контроль  и регулирование времени отработанного  локомотивными бригадами, количество  часов сверхурочной работы.

   7)Контроль  за закреплением машинистов и их помощников на основании утвержденных списков.

   8)Контроль  и ведение книги временного  раскрепления локомотивных бригад.

   9) Изучение и внедрение передовых  методов труда.

   10) Ежесуточное составление анализа  нарушений режима работы, продление  рабочего времени локомотивных бригад  и предоставление начальнику депо материалов для расследования.

   11) Контроль своевременного прохождения  локомотивными бригадами очередных  медицинских осмотров. 

•  машинистов-инструкторов  и оперативно-распорядительный аппарат,  у которых, в свою очередь, находятся в подчинении:

• локомотивные  бригады ст. Новый Уоян,
• локомотивные бригады ст. Киренга,
• локомотивные бригады ст. Северобайкальск

    К работникам локомотивных бригад относятся  машинисты и помощники машинистов локомотивов, кочегары паровозов.

    Машинистами локомотивов назначаются лица, имеющие  свидетельство на право управления локомотивом соответствующего вида тяги, успешно выдержавшие в комиссии депо проверку знаний Правил технической  эксплуатации железных дорог Российской Федерации (далее - ПТЭ), Инструкции по сигнализации и Инструкции по движению поездов и маневровой работе на железных дорогах Российской Федерации, инструкций по технике безопасности и производственной санитарии, Положения о дисциплине работников железнодорожного транспорта Российской Федерации, настоящего Регламента, действующих приказов, указаний и инструкций, относящихся к кругу обязанностей локомотивных бригад, при наличии письменного заключения машиниста-инструктора о возможности их допуска к самостоятельной работе на конкретных участках и станциях (при маневровой работе) железной дороги.