Совершенствование организационной структуры предприятия. 2. 2

 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ  РОССИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

Кафедра экономики предприятий

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

На тему: Совершенствование  организационной структуры предприятия 

 

 

Студентки: Костиной Ксении Алексеевны

Факультет: Механико-технологический

 

Специальности: 080502                      курса:3                   группы: МЭ-801

 

Научный руководитель: Стародубцева Ольга Анатольевна

                                                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Новосибирск,

2011 год

 

Реферат.

 Данная курсовая работа,  выполненная на 32 листах содержит 6 таблиц, 3 рисунка, 4 приложения.

Курсовая работа состоит из введения, теоретической, аналитической, проектной части и заключения.

Во введении мы говорим о необходимости совершенствования  организационной системы управления, чем подчеркиваем актуальность выбранной  темы.

В теоретической  части дипломной работы даются основные понятия и виды организационных структур, краткая характеристика уже существующих типов организационных структур, основные направления совершенствования организационной структуры управления.

В аналитической  части был проведён анализ организационной  структуры предприятия. Рассмотрена организационная структура и проведен анализ управления персоналом.

В проектной  части было рассмотрено совершенствование организационной структуры предприятия.

В заключении были подведены итоги выполнения курсовой работы и сделаны выводы по существующему состоянию предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

1. Значение организационной структуры предприятия. 5

1.1. Понятие организационной структуры, её сущность. 5

1.2. Виды организационных структур. 6

1.3. Основные направления совершенствования организационной структуры предприятия на современном этапе. 10

2. Анализ организационной структуры предприятия ООО «Росгосстрах-Сибирь». 14

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Росгосстрах-Сибирь». 14

2.2. Политика в области подбора персонала. 15

2.3. Анализ организационно-управленческой структуры филиала ООО " РГС-Сибирь" - "Управление по Иркутской области". 17

3. Совершенствование организацинно-управленческой структуры. 22

3.1. Совершенствование организационной структуры управления ООО"РГС-Сибирь". 22

Заключение 25

Список используемых источников 28

Приложение 1 29

Приложение 2 30

Приложение 3 31

Приложение 4 32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Под организационной структурой предприятия  понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения  по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру  можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. К организационным  структурам предъявляется множество  требований, таких как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.

Актуальность данного вопроса обуславливает то, что совершенствование организационной структуры предприятия - это важнейшая задача современного менеджмента, важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием, способствующая также скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Целью данной работы является исследование организационной структуры предприятия и предложение пути её совершенствования. В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи:

1. Изучить  типовые организационные структуры.

2. Дать  краткую характеристику предприятия 

3. Изучить  и проанализировать организационную  структуру исследуемого предприятия 

4. Предложить  меры по совершенствованию организационной  структуры 

Объектом исследования является предприятие

Предметом изучения являются особенности анализа организационной структуры предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Значение организационной структуры предприятия.

1. Понятие организационной структуры, её сущность.

Организационная структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Организационные структуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и соотношением централизации и децентрализации [6,с.279].

1. Сложность организационной структуры  определяется по количеству отделов,  групп, квалифицированных специалистов  и уровней иерархии. Количество  и состав отделов, групп, высококвалифицированных  специалистов и уровней иерархии  могут меняться при существенных  изменениях, как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

2. Формализация характеризует масштабы  использования правил и регулировочных  механизмов для управления поведением  людей, т.е. уровень стандартизации  работ внутри организации. Стандарты  ограничивают возможности выбора  исполнителей, указывая им, что, когда  и как надо делать.

3. Централизация отражает степень  концентрации принятия решений  на самом высоком уровне организации.  Она показывает формальное распределение  прав, обязанностей и ответственности  по вертикали управления, а ее  уровень характеризует, в какой  мере члены организации привлекаются  к принятию управленческих решений.  Организационная структура в  классическом понимании определяет  следующие три характеристики организации:

• совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;
• вертикальные и горизонтальные связи между ними;
• уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации) [ 9,с.143].

Структурное подразделение организации - группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общих целей. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

2. Виды организационных структур.

Можно выделить два подхода к  происхождению типов организационных структур. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления - иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических (бюрократических) [4, с.176].

Иерархический тип представлен следующими структурами:

I. Линейная.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Таблица 1 – Преимущества и недостатки линейной структуры

Преимущества

Недостатки

1.Чёткая  система взаимных связей, функций  и подразделений; 2.Чёткая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всеми процессами, имеющими общую  цель; 3.Ясно выраженная ответственность; 4.Быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

1.Отсутствие  звеньев, занимающихся вопросами  стратегического планирования; в  работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими; 2.Тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений; 3.Малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации; 4.Критерии эффективности и качества  работы подразделений и организации  в целом – разные; 5.Тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит обычно  к возникновению атмосферы  страха и разобобщённости; 6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими  продукцию, и лицом, принимающим  решение; 7. Перегрузка управленцев верхнего  уровня; 8.Повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации управленцев.

 

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

II. Функциональная.

Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Таблица 2 – Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Сокращение  звеньев согласования; 2. Уменьшение дублирования работ; 3. Укрепление вертикальных связей  и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; 4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций.	1.Неоднозначное  распределение ответственности; 2. Затруднённая коммуникация; 3. Длительная процедура принятия  решений; 4. Возникновение конфликтов из-за  несогласия с директивами, так  как каждый функциональный руководитель  ставит свои вопросы на первое  место.

III. Линейно - функциональная.

Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или  исполнителями.

Таблица 3 – Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
1.Более  глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; 2.Некоторая разгрузка высших  руководителей; 3.Возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов;	1.Недостаточно  четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют  в его выполнении; 2.Тенденции к чрезмерной централизации  управления; 3. С трудом реагирует на изменения; 4. Затрудняет горизонтальное согласование

 

Линейно - функциональная структура  может являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества [1, с.223].

IV. Дивизионная.

Эта структура появилась в конце 20-х годов, когда появилась необходимость  новых подходов к организации  управления, связанная с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности, усложнением технологических  процессов в условиях динамически  меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Таблица 4 – Преимущества и недостатки дивизионной структуры

Преимущества

Недостатки

1.Она  обеспечивает управление многопрофильными  предприятиями с общей численностью  сотрудников порядка сотен тысяч  и территориально удаленными  подразделениями; 2.Обеспечивает большую гибкость  и более быструю реакцию на  изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной; 3.При расширении границ самостоятельности  отделений они становятся "центрами  получения прибыли", активно работая  по повышении эффективности и качества производства; 4.Более тесная связь производства  с потребителями.

1.Большое  количество "этажей" управленческой  вертикали; между рабочими и  управляющим производством подразделения  - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством  компании - 5 и более; 2.Разобщенность штабных структур  отделений от штабов компании; 3.Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений  и т. д. ; 4.Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие  - очень высокие затраты на  содержание управленческой структуры; 5.В отделениях, как правило, сохраняется  линейная или линейно - штабная  структура со всеми их недостатками.

 

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в  периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип включает в себя следующие структуры:

I. Матричная.

Такая структура представляет собой  сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Таблица 5 – Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества

Недостатки

1.Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; 2.Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; 3.Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; 4.Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой  культуры, профессиональных навыков; 5.Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; 6.Назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; 7.Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

1.Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); 2.Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; 3.Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; 4.Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; 5.Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

 

Внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления [5, стр.130]

II. Бригадная (кросс-функциональная).

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Принципы бригадной структуры разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать.

Таблица 6 – Преимущества и недостатки бригадной структуры

Преимущества	Недостатки
1.Сокращение  управленческого аппарата, повышение  эффективности управления; 2.Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; 3.Работа в группах создает  условия для самосовершенствования; 4.Возможность применения эффективных  методов планирования и управления; 5.Сокращается потребность в  специалистах широкого профиля.	1.Усложнение  взаимодействия (в особенности для  кросс-функциональной структуры); 2.Сложность в координации работ  отдельных бригад; 3.Высокая квалификация и ответственность  персонала; 4.Высокие требования к коммуникациям.

 

Данная форма организационной  структуры наиболее эффективна в  организациях с высоким уровнем  квалификации специалистов при их хорошем  техническом оснащении, в особенности  в сочетании с управлением  по проектам. Это - один из типов организационных  структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии  качества [2,с.250-280].

3. Основные направления совершенствования организационной структуры предприятия на современном этапе.

При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать  финансовые потоки между ЦФУ (центры финансового учёта) и ЦФО (центры финансовой ответственности). Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры компании. Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап - анализ организационных  структур. Анализ действующей структуры  управления призван установить, в  какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, то есть насколько эта структура  рациональна с точки зрения установленных  оценочных критериев, характеризующих  ее качество. К оценочным критериям  относятся следующие факторы:

• принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
• аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
• функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
• хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить  «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап - проектирование организационных  структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

• метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
• экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками;
• структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
• организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры  управления организацией решаются, как  правило, следующие задачи:

- определение  типа структуры управления;

- уточнение  состава и количества подразделений  по уровням управления;

- численность  административно-управленческого персонала;

- характер  соподчиненности между звеньями  организации;

- расчет  затрат на содержание аппарата  управления.

В конечном итоге для каждого  структурного подразделения устанавливаются  управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права  подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новые организационные  структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к  таким структурам, и о принципах  их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

- оптимальности.  Структура управления признается  оптимальной, если между звеньями  и ступенями управления на  всех уровнях устанавливаются  рациональные связи при наименьшем  числе ступеней управления;

- оперативности.  Суть данного требования состоит  в том, чтобы за период от  принятия решения до его исполнения  в управляемой системе не успели  произойти необратимые отрицательные  изменения, при которых реализация  принятых решений уже не нужна;

- надежности. Структура аппарата управления  должна гарантировать достоверность  передачи информации, не допускать  искажения управляющих команд  и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи  в системе управления;

- экономичности.  Задача состоит в том, чтобы  нужный эффект от управления  достигался при минимальных затратах  на управленческий аппарат. Критерием  этого может служить соотношение  между затратами ресурсов и  полезным результатом;

- гибкости, то есть способности изменяться  в соответствии с изменениями  внешней среды;

- устойчивости  структуры управления, то есть  неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом: