Совершенствование организационной структуры предприятия. 10

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. БАЗОВЫЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ……………………………………………………………………6

    1. Сущность и виды организационных структур управления……………...6

1.2 Принципы и  методы построения организационных  структур управления…………………………………………………………………….…17

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «РОСГОССТРАХ СИБИРЬ» - «УПРАВЛЕНИЕ ПО ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ»………………………………………………………………………20

    1. Общая характеристика ОАО «Росгосстрах» и его дочернего предприятия ООО «Росгосстрах-Сибирь»……………………………………..20
    2. Система документационного обеспечения управления в ОАО «Росгосстрах»……………………………………………………………………25
    3. Анализ организационной структуры управления филиалом ООО «Росгосстрах-Сибирь» – «Управление по Иркутской области»……………...27

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «РОСГОССТРАХ-СИБИРЬ» – «УПРАВЛЕНИЕ ПО ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ»……………...………………………………………34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….38

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………………………………….41

Приложения………………………………………………………………….......43 

ВВЕДЕНИЕ 

       Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений – одно из самых  важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в  рыночной экономике меняется коренным образом. Этот процесс и характеризует актуальность нашей работы.

       В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические системы, в  которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления. [2; С.15]

         Все эти виды деятельности  протекают в рамках любой социально-экономической  системы, поэтому успех функционирования  предприятия в значительной мере  зависит от правильности построения  всех видов деятельности, выделение  из большого числа схожих функций  и закрепление их за определенными  звеньями. В свою очередь, каждое  звено не может находиться  как бы в подвешенном, независимом  положении, то есть оно должно  взаимодействовать с другими  звеньями в рамках определенной  организации, а зачастую координировать  их деятельность. Таким образом,  каждая социально-экономическая система должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать ее успешному функционированию [5, С. 48].

       Поэтому организации самостоятельно создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, то есть, степенью разделения деятельности на различные функции; формализацией, то есть, степенью использования заранее установленных правил и процедур; соотношением централизации и децентрализации, то есть, уровнями, на которых принимаются управленческие решения. [11; С.102]

       Структурные взаимосвязи в организациях находятся  в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы  эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений  и функциональных единиц. Организация  работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные  и поведенческие взаимосвязи, в  свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и  поведение работников. Структурный  подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов  деятельности и взаимосвязей между  ними. Он предполагает использование  разделения труда, охвата контролем, децентрализации  и департаментализации.

       Поэтому тема курсовой работы является актуальной, так как рассматривает изложенные варианты совершенствования организации  управления.

       Цель  работы – совершенствование организационной  структуры предприятия.

       Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

       1. Рассмотреть теоретические аспекты  организационной структуры: понятие,  сущность, типы и принцип построения  организационной структуры.

       2. Сделать анализ организационно-управленческой  структуры предприятия. 

       3. Разработать проект по совершенствованию  организационной структуры предприятия.

       Объектом  исследования выступает ООО «Росгосстрах-Сибирь». Предмет изучения - организационная структура предприятия. В работе три главы.

       Для раскрытия поставленной темы определена следующая структура: работа состоит  из введения, трёх глав и заключения. В первой рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления. Во второй главе дается общая характеристика ООО «Росгосстрах-Сибирь», проведен анализ организационной структуры и функций управления, рассмотрена система документационного обеспечения управления. В третьей главе освещены направления реструктуризации предприятия, предложен вариант по совершенствованию организационной структуры предприятия.

       Исследование  вопросов, поставленных в данной работе, проводилось методом на основе анализа небольшого круга учебных пособий, статей, сайтов, посвященных производственной структуре предприятий и документации объекта исследования. 
 
 
 
 

      1.БАЗОВЫЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 

      1.1Сущность и виды организационных структур управления 

       Структура предприятия (организации) - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Различают понятия производственной, общей и организационной структур управления. В этой работе речь пойдет об организационной структуре, и начнем мы с её сущности и классификации. Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках  люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели [14, С.69].

         Организационная структура –  это способ группировки работ  и проведения линии подчинения, объединяющий работы  [9, С. 331].

       Структура управления рассматривается  как  необходимая форма  реализации функций  управления.

       Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных  элементов, находящихся между собой  в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого. Элементами структуры  являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость  в них возникает при иерархичности  управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и  информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

       Другими словами, организационная структура, в классическом понимании, определяет следующие три характеристики организации: [12, С.143]

  • совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;
  • вертикальные и горизонтальные связи между ними;
  • уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

       Организационные структуры бывают иерархического,  органического и партисипативного типов. Рассмотрим каждый из них.

     1. К иерархическому типу организационных структур относят линейную,  функциональную,  линейно-функциональную,  линейно-штабную и девизиональную структуры управления организациями. 

       Линейная  структура управления образуется в  результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов  в виде иерархической лестницы. Линейное управление - наиболее упрощенная система, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, широты номенклатуры продукции и т.д.

         Преимущества:

  • личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения;
  • быстрая реакция на прямые приказания;
  • единство распорядительства и ответственности; 
  • установление системы взаимных связей между руководителем и подчиненным. 

          Недостатки: 

  • невозможность использования в крупных масштабах управления организациями, т.к. это приведет к резкому увеличению количества ступеней управления и перегрузке менеджеров верхнего уровня; 
  • повышенная зависимость выполняемой работы от личных и деловых качеств руководителей высшего звена;
  • высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;
  • отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений;
  • несогласованность в решении вопросов между подразделениями.

      Применяется на небольших предприятиях  или как фрагмент в композиции  крупной структуры.

     Функциональная структура - тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям. Функциональная специализация  аппарата  управления   значительно  повышает его эффективность, поскольку вместо универсальных менеджеров, которые должны  разбираться  в  выполнении  всех  функций,  этим  занимаются  высококвалифицированные  специалисты.

       Преимущества:

  • возможность использования в работе опытных специалистов; 
  • подготовка компетентных управленческих решений;
  • снижение потребности в специалистах широкого профиля;    
  • освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов. 

                  Недостатки: 

    • чрезмерная централизации; 
    • переплетение функциональных зависимостей;
    • усложнение взаимосвязей; 
    • множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.

              Применяется в управлении организациями  с массовым или крупносерийным  типом производства.

              Линейно-функциональная структура  управления обеспечивает такое  разделение управленческого труда,  при котором линейные звенья  управления осуществляют общее  руководство и координацию, а  функциональные консультируют, разрабатывают  конкретные вопросы. Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры). [3; С.67]

               Преимущества:

  • эффективны при решении типичных задач и функций;
  • разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления;
  • обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств.

               Недостатки:

      • мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;
      • опасность нерационального распределения информационных потоков;
      • опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;
      • каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не  общей цели фирмы.

               Применяется для построения любой  организации среднего размера. 

               В линейно-штабной структуре штаб  является консультационной структурой, находящейся при руководителе.  По  такому  принципу  построено   Правительство  РФ, где штабами  являются Министерства.  Особенность   данной  структуры  управления  состоит в выделении всех или  большинства функциональных звеньев  в собственный штаб руководства .

       Линейно - штабная структура управления

          Преимущества: 

  • более фундаментальная подготовка управленческих решений;
  • освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления; 
  • возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях. 

          Недостатки: 

  • при  увеличении  объема  функциональной  деятельности  и  при  расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления; 
  • отсутствие горизонтальных связей между штабами; 
  • недостаточно  четкая  ответственность,  так  как  готовящие  решение  не участвуют в его реализации;
  • большинство  решений  должен  принимать  один  человек –  высший
  • руководитель;
  • медленное принятие решений.

            Потребность  в  применении   дивизиональной  структуры,   возникла  в  связи  с  увеличением   размеров  предприятий,  диверсификации  их  деятельности, усложнением технологических  процессов (см. Рис.1).

Рис.1. Дивизионная структура управления

       Преимущества: 

  • более тесная связь производства с потребностями, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; 
  • большая самостоятельность производственных подразделений в осуществлении оперативной деятельности.

       Недостатки: 

  • рост иерархичности, что требуют дополнительных расходов  на осуществление контроля;
  • дублирование функций управления на различных уровнях, что приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.

    2. Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Этот тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

    Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

    Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий  или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию  выполнения работ, координацию действий исполнителей.

    Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить приоритеты и ресурсы, конструктивно  подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура  распадается, а сотрудники переходят  в новую проектную структуру  или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии  нескольких целевых программ или  проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание  и развитие производственного и  научно-технического потенциала организации  как единого целого.

С целью  облегчения задач координации в  организациях создаются штабные  органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья - проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения (см. Рис. 2).

     Рис.2. Матричная структура управления 

       Преимуществом такой структуры является исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения.  [16;С.22]

     Недостатки  матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ.

     Основой бригадной (кросс - функциональной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма. Основными принципами такой организации управления являются:

  • автономная работа рабочих групп (бригад);
  • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
  • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
  • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

     В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). [17; С. 127-129] Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной (см. Рис.3 и Рис.4).

Рис.3. Кросс - функциональная организационная структур

Рис.4. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная) 

     Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

  • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
  • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
  • работа в группах создает условия для самосовершенствования.

     Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

  • усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
  • сложность в координации работ отдельных бригад;
  • высокая квалификация и ответственность персонала;
  • высокие требования к коммуникациям.

       3. И наконец, третий вид организационной структуры, который встречается на много реже предыдущих,  партисипативный. Партисипативная структура управления – это структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений.

    На  практике же часто встречается сложный  вид управления – это сочетание  всех перечисленных типов организационных  структур управления на разных уровнях  управления в деятельности одного предприятия. Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

       Все рассмотренные организационные  построения в известном смысле одинаковы, представляют собой один тип экономического субъекта. В организационно-правовом и внутриорганизационном отношении  все они - единый экономический субъект, одно юридическое лицо. Причем в  некотором понимании это единство принудительно, так как элементы структуры административно подчинены  организации в целом и не могут  реализовывать экономические интересы самостоятельно. Логика развития обостряет  противоречие часть - целое, заставляя  искать пути более рационального  взаимодействия подразделений между  собой и с организацией в целом.1 [3;69] 

    1.2 Принципы и методы построения организационных структур управления 

       В основе управления предприятием лежат  принципы, под которыми принято понимать руководящие направления и правила, положенные в основу решения задач, связанных с управлением. При построении оргструктуры или её совершенствовании стоит опираться на эти принципы. В принципах проявляются наиболее устойчивые черты объективных закономерностей управления.  [16; С.29]

Важнейшими  принципами организации управления производством являются:  
1) принцип целевой совместимости и сосредоточения. Заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи - организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель;  
2) принцип непрерывности и надежности. Означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;  
3) принцип планомерности, пропорциональности и динамизма. Нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;  
4) демократический принцип распределения функций управления. Основан на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;  
5) принцип научной обоснованности управления. Исходит из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. с использованием новейшей техники и математических методов;  
6) принцип эффективности управления. Предполагает рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;  
7) принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов. Определяется общественным характером производства; 
8) принцип контроля и проверки исполнения принятых решений. Предполагает разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий.