Совершенствование организационной структуры управления. 2

 

Реферат

     Тема моей  курсовой работы «Совершенствование  организационной структуры управления»  является актуальной так как  умения правильно организовать  управление на предприятии   является одной из главных  составляющих частей его работы.

     Целью данной  работы является изучить структуру  управления , действующей на предприятии  общественного питания трактир  «Печки-Лавочки».

     Предмет исследования  является структура управления  предприятия.

     Исходя из  данной цели в курсовой работе  были поставлены следующие задачи:

  1. Рассмотреть основные виды организационных структур.
  2. Проанализировать структуру управления на предприятии.
  3. Выявить недостатки представленной организационной структуры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ           3

  1. Организационная структура управления предприятием  5

1.1 Основные типы организационных структур управления   5

1.2 Основные виды организационных структур управления   8

1.2.1       Линейная  организационная структура              8

1.2.2       Функциональная организационная структура           10

1.2.3       Линейно-функциональная организационная структура         11

1.2.4       Дивизиональная организационная структура           12

1.2.5       Проектная организационная структура            14

1.2.6       Матричная организационная структура             16

1.3 Проектирование организационных структур управления          18

  1. Анализ организационной структуры управления предприятием 21

2.1 Характеристика предприятия              21

2.2 Анализ организационной структуры управления           24

2.2.1       Описание  организационной структуры управления                   24

2.2.2       Функциональные  обязанности сотрудников предприятия         25

2.2.3       Недостатки  представленной организационной  структуры         28

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления                                                                        29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                    34

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ            37

ПРИЛОЖЕНИЕ                                                                                     38 

ВВЕДЕНИЕ

Темой данной курсовой работы является «Совершенствование организационной  структуры управления предприятия. Для изучения данной темы необходимо рассмотреть следующие понятия:

Организационная структура управления;

Бюрократические организационные структуры;

Адаптивные  организационные структуры;

Линейная  структура управления;

Функциональная  структура управления;

Линейно-функциональная структура управления;

Дивизиональная  структура управления;

Проектная структура управления;

Матричная структура управления.

Также необходимо изучить  методические указания по проектированию рациональных организационных структур.

Организационная структура  управления предприятием в последнее  время рассматривается как основной механизм, определяющий эффективность  деятельности предприятия. Развитие рыночной конкуренции ставит вопрос разработки научно-обоснованной организационной  структуры необычайно остро. В этой связи, курсовая работа на тему: «Совершенствование организационной структуры управления предприятием» является одной из самых актуальных на сегодняшний  день.

Для более подробного исследования данной проблемы необходимо изучить ее практическое применение. Объектом исследования было выбрано  сеть предприятий общественного  питания «трактир Печки - Лавочки»

Трактир «Печки - Лавочки» осуществляет свою деятельность в сфере услуг. Сфера услуг — это один и самых динамично развивающихся рынков, что обуславливает высокий уровень конкуренции.

Трактир «Печки - Лавочки» — это молодое предприятие, которое было открыто в 2009 года. Общесписочная численность сотрудников данного трактира насчитывает 29 человек.

Для молодого предприятия  архиважное значение имеет построение рациональной организационной структуры  управления. Только жизнеспособная, гибкая и динамичная структура управления сможет обеспечить  конкурентное преимущество данного кафе, следовательно, возрастает практическая значимость данной курсовой работы.

В данной курсовой работе будет проведен детальный анализ реализованной на предприятии организационной  структуры управления. В ходе анализа  будет рассмотрен характер подчиненности  и соподчиненности функциональных звеньев структуры управления, будет  проведена диверсификация обязанностей всех сотрудников предприятия. Анализ организационной структуры управления данного кафе позволит выявить имеющиеся  недостатки структуры.

Кроме того, будет проведена  интеграция обязанностей сотрудников  и реструктуризация данной структуры, в результате чего будут предложены рекомендации по совершенствованию  организационной структуры управления «Печки - Лавочки».

 

1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн  и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений  и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений  и организационных отношений  между ними называется организационной  структурой управления [1, с.144].

Главным фактором, определяющим возможные контуры и параметры  структуры управления, является сама организация, следовательно, значительное разнообразие организаций предопределяет множество возможных видов организационных  структур управления производством.

    1. Основные типы организационных структур управления

Современное предприятие  представляет собой сложный комплекс, эффективность работы которого обеспечивается механизмом управления, учитывающим  деятельность всех подразделений, отделов, служб и работников предприятия  и устанавливающим внутренние связи  между ними. В зависимости от характера  этих связей применяются различные  организационные структуры, условно  разделяемые на бюрократические  и адаптивные [4, c.128].

Концепцию бюрократического подхода к построению организационных  структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Ключевые положения этой концепции таковы:

четкое разделение труда, в сочетании с использованием на каждой должности квалифицированных  специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих задач  и обязанностей;

обезличенность сотрудников  при выполнении должностных обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности, а  не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность  в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших  коллективов, работающих на единую цель. Однако бюрократический тип структуры  не способствует раскрытию потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется  по характеру выполняемой работы. Кроме того, когда вопросы стратегии  и тактики развития организации  решаются лишь на высшем уровне, а все  остальные уровни заняты исключительно  исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается  сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Наряду с  этим, функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Многие российские и  зарубежные исследователи выделяют следующие основные виды бюрократических  оргструктур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные организационные структуры управления предприятием [1, с.145; 3, с.327].

Другой тип организации  структур управления предприятием —  адаптивный (или органический). Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие потребность в более гибких структурах.

Адаптивная структура  управления — структура управления, позволяющая гибко реагировать  на изменения в окружающей среде  и принимающая в расчет все  инновационные приемы управленческой деятельности.

Для адаптивных организационных  структур характерно отсутствие бюрократической  регламентации деятельности органов  управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое  их количество, гибкость структуры  управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность  каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные  структуры, как правило, характеризуются  следующими признаками:

ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных  программ, решение сложных проблем;

ограниченным действием  во времени, т. е. формированием на временной  основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

созданием временных органов  управления.

 В определении адаптивного  типа управленческих структур  подчеркиваются следующие принципиальные  отличия от веберовской бюрократии:

  1. решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

обстоятельствами, принимающимися во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

главные интегрирующие  факторы данных структур — миссия и стратегия развития организации;

творческий подход к  работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого  индивида и миссией;

правила работы формулируются  в виде принципов, а не установок;

распределение работы между  сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

имеет место постоянная готовность к проведению в организации  прогрессивных изменений.

Исследователи адаптивного  типа организационных структур управления выделяют следующие основные их виды: матричные и проектные [1, с 146; 5, с.234].

Основные виды организационных  структур управления

Далее будут рассмотрены  самые распространенные, по мнению многих исследователей (И.В. Корнеева, Н.А. Сафронов, О.И. Волков), виды бюрократических и адаптивных организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная структуры.

      1. Линейная организационная структура

Линейная структура  управления — простейшая структура, использующаяся на малых предприятиях, занимающихся одним видом деятельности. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из последовательно подчиненных органов в виде иерархической лестницы [7, с.96].

Руководитель в такой  структуре называется линейным и  выполняет как административные, так и другие функции, которые  могут делегироваться на руководителей  более низкого уровня иерархии. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому.

Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня (рисунок 1).

Данная схема организации  структуры управления имеет следующие  преимущества:

возможность оперативного принятия и выполнения управленческих решений;

однозначное разделение обязанностей, полномочий и меры ответственности;

возможность применения и оценки эффективности данной структуры без привлечения менеджера-экономиста.

Именно данные преимущества обуславливают широкое распространение  данной структуры в сфере малого и среднего бизнеса.

Однако в данной структуре  имеются свои недостатки, отчасти  связанные с жесткой системой управления:

неспособность предприятия к быстрой адаптации к рыночным условиям и быстрому росту;

ограничение инициативы у работников низших уровней управления;

необходимость больших затрат на содержание управленческого аппарата при применении на крупных предприятиях.

Увеличение сложности  и масштабов производства сопровождается углублением разделения труда и, следовательно,  дифференциацией  функций деятельности производственной системы и специализацией подразделений  управления. Развитие и усложнение линейной системы управления привело  к созданию оргструктуры более сложного и современного типа, такого как  функциональная организационная структура.

      1. Функциональная организационная структура

Функциональная структура  управления — структура органов  управления, в которой каждый орган  управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций [1, с.145]. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Такая структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. В данной структуре линейные и функциональные руководители выполняют свои функции и отдают распоряжения вне зависимости друг от друга. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. (рисунок 2).

Для данной структуры  свойственны следующие преимущества:

сокращение звеньев согласования;

уменьшение дублирования работ;

Характерные недостатки:

неоднозначное распределение ответственности и полномочий;

затруднённая коммуникация;

длительная процедура принятия решений;

возникновение конфликтов между директивами разных функциональных руководителей.

      1. Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная или штабная структура управления — структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих их функциональных подразделений (рисунок 3) [1, с.145].

В такой структуре  линейный руководитель осуществляет линейное воздействие на подчиненных, а основная роль штабов состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу только после подписания их линейным руководителем.

Эта структура имеет  следующие преимущества:

обеспечивает высокую  профессиональную специализацию сотрудников;

позволяет точно определить места принятия решений;

способствует стандартизации, формализации и программированию процессов  управления.

Недостатки:

структура негибкая и с  трудом реагирует на изменения;

образование специфических  для функциональных подразделений звеньев затрудняет горизонтальное согласование.

      1. Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная структура  — структура, основанная на выделении  крупных автономных производственно-хозяйственных  подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней  управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности  за получение прибыли [6, с.49].

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная  товарно-рыночная единица, включающая в себя функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность  за производство и сбыт определенной продукции, а высший руководящий  орган компании оставляет за собой  право жесткого контроля по общекорпоративным  вопросам стратегии развития, научно-исследовательских  разработок, финансов, инвестиций и  т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного  стратегического планирования в  верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, ответственных  за получение прибыли, на уровне которых  осуществляется оперативное управление. В связи с этим, в теории управления эти отделения стали рассматриваться  многими исследователями как "центры прибыли", активно использующие предоставленную  им свободу для повышения эффективности  работы.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь  производства с потребителями, счет чего существенно возрастает скорость адаптации производства к факторам внешней среды.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную  реакцию предприятия на тот или  иной фактор окружающей среды. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому, с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг (продуктовая структура); региональному, в зависимости от обслуживаемых  территорий (региональная структура); по ориентации на конкретного потребителя. В связи с этим выделяется три  типа дивизиональных структур: ориентированные  на потребителя, дивизионально-продуктивные и дивизионально-региональные.

Продуктовая структура  позволяет легко справиться с  разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции  и совершенствования технологии. Региональная структура позволяет  более эффективно учитывать местное  законодательство, социально-экономическую  систему и рынки по мере географического  расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя,  то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех  потребителей, от которых предприятие  более всего зависит.

Таким образом, выбор  типа дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих трех факторов наиболее важен с точки  зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Для дивизиональной структуры  управления предприятием характерны следующие  преимущества:

ускоренная реакция предприятия  на изменения во внешней среде;

возможность уделить больше внимания конкретному продукту, потребителю  или региону;

освобождение высшего  руководящего состава от оперативного управления в пользу стратегического;

развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений.

К числу недостатков  такой структуры можно отнести:

рост иерархичности;

  • дробление ресурсов;

дублирование функций  управления на разных уровнях;

рост затрат на содержание управленческого персонала.

      1. Проектная организационная структура

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта  и его реализации). Смысл проектной  структуры управления состоит в  том, чтобы собрать в одну команду  самых квалифицированных сотрудников  разных профессий для осуществления  сложного проекта в установленные  сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов (рисунок 4).

Проектные структуры  в компании, как правило, применяются, когда возникает необходимость  разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

В качестве важнейших  преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

  • интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
  • комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
  • концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
  • большую гибкость проектных структур;
  • активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
  • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной  структуры управления можно отнести  следующее:

  • дробление ресурсов, и сложность поддержания целостности производственного и научно-технического потенциала компании;
  • формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в коллективе;
  • от руководителя проекта требуется высокий профессионализм и большое количество трудозатрат для управления всеми стадиями жизненного цикла проекта  и учета места проекта в сети проектов данной компании;
  • трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  • наблюдается частичное дублирование функций в разных проектных группах.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения  крупномасштабных задач. В случае менее  крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб  в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких  относительно небольших проектах руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или  же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании может координировать реализацию проекта в рамках обычной  линейно-функциональной структуры.

Матричная организационная структура

Другим, более сложным  представителем адаптивного типа структур, является матричная структура —  структура органов управления, построенная  на принципе двойного подчинения исполнителей — непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта (рисунок 5) [6, с.52].

В такой структуре  полномочия руководителя проекта могут  варьироваться от полной власти над  всеми деталями проекта до простых  канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов  над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. В связи  с этим, отличительной чертой организационной  структуры управления матричного вида является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными  правами. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Матричная структура  чаще всего представляет собой наложение  проектной структуры на линейно-функциональную структуру управления, постоянную для  данной компании. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры.

Основополагающим принципом  в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Для матричных структур управления характерны следующие преимущества:

быстрое реагирование на изменения  внешней среды;

высококачественные результаты одновременно по большому количеству проектов, программ, продуктов;

усиление взаимосвязи  между задействованными в проекте  подразделениями компании;

усиление личной ответственности  каждого конкретного руководителя как за проект в целом, так и  за его элементы;

гибкое перераспределение  кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

сокращение нагрузки на высший эшелон власти путем передачи полномочий принятия решений на руководителей  среднего звена при сохранении единства координации.

Приведем перечень недостатков  матричных структур, в него входят следующие негативные элементы:

сложность матричной структуры  для внедрения и эксплуатации;

зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками

постоянная борьба за власть, связанная с нечетким разделением  полномочий;

чрезмерные накладные  расходы в связи с содержанием  большего количества руководителей;

частичное дублирование функций;

несвоевременное принятие управленческих решений;

групповое принятие решений.

    1. Проектирование организационных структур управления

В настоящее время  организационная структура управления рассматривается специалистами  как основа, на которой строится управленческая деятельность и которая  определяет в конечном итоге эффективность  системы управления организацией в  целом.

Вопросы формирования эффективной  структуры управления в настоящее  время становятся все более актуальными. Сегодня широко признается, что на определенном этапе развития фирмы  ее организационная структура может  стать препятствием к ее успеху, и тогда возникает вопрос о  реструктуризации фирмы. Возникает  проблема, решение которой требует  изменения в распределении прав, задач и ответственности работников и/или структурных подразделений  в соответствии с изменениями  стратегических и тактических целей  организации при сохранении основных организационных конструкций и  взаимодействий.

В теории управления нет  общепризнанной методики, позволяющей  создать рациональную организационную  структуру, в связи с этим можно  предложить следующий план реструктуризации, созданный на основании различных  изученных источников [2, с.266; 6]:

  1. необходимо определить, какая организационная структура управления действует на предприятии в данный момент (ее тип и особенности);

следует установить функциональные обязанности всех звеньев оргструктуры, определить характер подчиненности  и соподчиненности;

выявить недостатки данной структуры, требующие устранения;

провести дифференциацию работ, необходимых для производства. При этом следует выяснить, какой  тип оргструктуры управления является оптимальным для выполнения данных работ;

разгруппировать работы по принципу, установленному выбранной  оргструктурой (по функциям, по потребителю, по территориальному принципу и т.д.);

установить функциональные обязанности сотрудников, определить иерархию, характер подчинения, соподчинения;

детально разработать  структуру управления.

Существуют следующие  принципы формирования рациональной организационной  структуры фирмы, обеспечивающие эффективное  управление и успешную реализацию поставленных целей. К ним относятся:

ясность структуры управления — каждый сотрудник должен четко знать свое место в структуре предприятия и понимать как его задача сопряжена с общей задачей предприятия;

экономичность — аппарат  управления должен быть максимально компактным, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций. Организационная структура управления призвана способствовать самоконтролю и мотивации. Дублирование работ должно быть исключено;