Совершенствование организационной структуры управления турагентсва

Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….2

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ………………..6

1.1 Понятие  организационной структуры управления, характеристики ОСУ..6

1.2 Концепции  построения ОСУ………………………………………………..13

1.3 Принципы  и методы формирования ОСУ…………………………………17

Глава 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ  ОСУ ТУРАГЕНСТВА «КРУИЗ-ТУР»…………………………………………………………………………….30

2.1 Общая характеристика турфирмы «Круиз-Тур»………………………...30

2.2 Анализ  существующей миссии и системы  целей организации………….33

2.3 Анализ эффективности использования ресурсов организации………….35

2.4 Организационная структура управления туристической фирмы «Круиз-Тур»……………………………………………………………………………..42

Глава 3. СОВЕРШЕНСТОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТУРАГЕНСТВА «КРУИЗ-ТУР»……………………………52

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….59

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….61

       ВВЕДЕНИЕ

       Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

       В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

       В широком смысле задача менеджера  состоит в том, чтобы выбрать  структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

       Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления предприятием - актуальная задача современного этапа адаптации  хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

       Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование  управления и повышение эффективности производства.

       В данной работе целью является усовершенствование организационной структуры управления турагенства «Круиз-Тур». При этом структура мной будет рассматриваться как способ распределения полномочий и обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

       Основными задачами при исследовании в данной работе являются:

-изучение  и анализ мировой и отечественной  практики проектирования и совершенствования  организационной структуры управления  предприятием;

-проведение  анализа деятельности турагенства «Круиз-Тур»;

-рассмотрение  и анализ существующей организационной  структуры управления организации «Круиз-Тур»;

-выдвижение  предложений по совершенствованию  организационной структуры в данной организации;

       Объект  исследования - социально-экономические процессы, происходящие в экономике частной организации «Круиз-Тур».

       Предмет исследования – организационная  структура управления фирмы «Круиз-Тур».

       В данной курсовой работе выделяются такие структурные элементы, как: содержание, введение, основная часть, представленная тремя главами, заключение и список используемой литературы.

       Теоретическую базу курсовой работы составили труды российских ученых, – таких как И. Ансофф, Л.А. Базелевич, И.Н. Герчикова, Л.А. Горшкова, О.Г. Иванченко, З.Л. Румянцева и др. Был также проанализирован и обширный спектр литературы по проблемам совершенствования структуры управления, авторами которой являются зарубежные экономисты. При раскрытии темы мной был также использован материал, наработанный во время прохождения учебно-ознакомительной практики и составления отчета по ее итогам.

       ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

       1.1 Понятие организационной  структуры управления, характеристики ОСУ

       Деятельность  любого предприятия зависит от изменения условий внешней и внутренней среды. Организационная структура управления (ОСУ) должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптимальной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов.

       Сущность  и содержание структуры управления (СУ) предприятием проявляются в ее функциях, а форма - в организационных структурах.

       Под организационной структурой управления предприятием понимается состав и формы  взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих  функции управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

       В СУ различают уровни и звенья управления.

       Звено - это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), - например, бухгалтерия, кадровая служба и т.д.

       Количество  звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации.

       Уровни  управления - совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, - показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне - оптимальными требованиями специализации.

       Проектирование  ОСУ связано с определением следующих  составляющих:

     -состав и содержание функций управления;

-степень централизации и децентрализации функций, а такжечисло уровней управления;

     -число линейных и функциональных звеньев каждого уровня;

     -функции каждого звена всех уровней;

     -подчиненность между звеньями.

         ОСУ должна обеспечивать устойчивый  порядок и зависит от целей  организации, а также от ее  взаимоотношений с внешней средой. Цели предприятия определяют выбор организационной структуры (ОС).

       Организационная структура – это целостная  система, специально разработанная  таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

       Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

       Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной  структуры управления:

       -линейно-функциональная;

       -дивизиональная;

       -матричная.

       Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей  «организационной» реакцией на усложнившееся  производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.

Рисунок 1 – Линейная организационная структура управления

       Анализ  данной структуры показывает следующие  преимущества:

    -высокий  уровень компетентности специалистов  и их квалификацию,

-данная  форма эффективна для выполнения  отработанных планов и действует  при стабильной деятельности  предприятия,

    -позволяет  легко управлять подчиненными. 

       К числу слабостей можно отнести:

-не  эффективность в сложной ситуации  на рынке, ибо затруднена инициатива  и эффективная передача снизу  вверх,

-решения  принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

-слабая  координация действий функциональных  подразделений,

-система  продвижения и вознаграждения  базируется на способности специалиста  выполнять задачи внутри функционального  подразделения, а не вкладом  в конечный результат.

       В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. 

       Рисунок 2 - Принципиальная схема дивизиональной организации

       В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемы качества и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

       Вместе  с тем необходимо помнить, что  внутри производственных отделений  наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого  аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

       В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить  с переходом к организациям, построенным  с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

       Матричная организационная структура управления обычно используется в условиях наукоемких производств, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения, высоким уровнем квалификации кадров, высоким творческим потенциалом, хорошей технологической оснащенностью производства, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства.

       Матричные структуры должны очень быстро адаптироваться к происходящим изменениям, то есть быть гибкими. Они представляют собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры производится под определенный проект (новое изделие, новый вид техники, новая технология и т. д.).

       В матричной структуре назначается, руководитель проекта, который формирует  коллектив для выполнения всего  комплекса работ (от возникновения  идеи до реализации продукта). Коллектив  обычно состоит из представителей функциональных подразделений, которые работают вместе в течение всего срока выполнения проекта.

       Среди преимуществ матричной организационной  структуры можно выделить:

-освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;

-повышение эффективности использования персонала;

-гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;

-повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.

       К недостаткам данной структуры можно отнести:

-дуализм управления, то есть двойное подчинение как руководителю проекта, так и начальнику функционального подразделения;

-возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах.

       Проектная организационная структура управления построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе - например, создание и производство нового изделия, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и окончание.

       Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются.

       Преимущества  проектной организационной структуры:

-гибкость структуры;

-сокращена численность управления персоналом по сравнениюс иерархической структурой.

       Недостатки  данной структуры:

-высокие требования к квалификации, личным и деловымкачествам руководителя проекта - он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;

-дробление ресурсов между проектами;

-сложное взаимодействие большого числа проектов компании;

-отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний).

       1.2 Концепции построения  ОСУ

       Приведение  структуры в соответствие с изменившимися  условиями является одной из важнейших  задач управления. В большинстве  случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

       Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

       Перегрузка  высшего руководства. Некоторым  предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

       Отсутствие  ориентации на перспективу. Будущее  развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

       Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга  знает, что стабильность в организационной  структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о  внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

       Эти обстоятельства, которые, как показал  опыт, обычно предшествуют масштабному  изучению организации, являются симптомом  ряда причин, одни из которых действуют  внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

       Рост  масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов  и сбыте при продолжительном  увеличении размера предприятия  появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

       Увеличение  разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов  вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры - по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

       Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние  двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно  вносит некоторые изменения в  организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

       Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

       Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

       Внешняя экономическая обстановка. Большинство  промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

       1.3 Принципы и методы формирования ОСУ

       Каждое  из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может  в такой же степени указывать  на необходимость пересмотра главной  стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

       Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом  того, что:

-принимаются  необоснованные стратегические  решения;

-предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

-не  удается наладить выпуск новой  продукции или выпускается не  находящая сбыта продукция и  не там, где надо;

-фирмы,  имеющие один рынок сбыта, не  способны диверсифицировать производство.

       Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность  организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.