Совершенствование организационных структур управления
27
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………...…………………………
I. Понятие и классификация организационных структур управления……………………………………………………
1.1 Общая характеристика и классификация организационных структур управления……………………………………………………
1.2 Виды организационных структур управления…………………….…………8
II. Совершенствование организационных структур управления....................
2.1 Методы и процесс проектирования организационных структур…………..14
2.2 Основные направления совершенствования организационной структуры управления……………………………………………………
Заключение……………………………………….…………
Список использованных источников……………….………....….26
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Достижение поставленных целей, реализация стратегии, успешное взаимодействие с внешней средой, эффективное использование внутренних факторов в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления.
Категория «структура» означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, внутреннюю форму системы. Структура является необходимым атрибутом всех действующих систем, так как она определяет ее устойчивость.
Актуальность выбранной мной темы определяется рядом важных факторов.
Во-первых, организационная структура управления должна отражать цели и задачи предприятия.
Во-вторых, организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.
В-третьих, организационная структура управления должна координировать соответствие между функциями и полномочиями своих сотрудников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры – с другой.
В-четвертых, организационная структура управления должна быть ориентирована на возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности предприятия.
В-пятых, организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и условиям, в которых будет функционировать.
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.
Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой.
Предмет исследования данной работы - организационная структура управления.
Целью курсовой работы является изучение путей совершенствования организационной структуры управления.
Поэтому в рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1) изучить понятие организационной структуры управления;
2) проанализировать виды организационных структур, выявив их преимущества и недостатки;
3) рассмотреть методы и этапы процесса проектирования организационных структур;
4) определить тенденции развития и совершенствования организационных структур.
Теоретическая значимость данной работы заключается в том, что на основе изученной литературы, периодической печати собран материал для углубленного осмысления роли организационной структуры в системе управления.
Практическая значимость заключается в возможности применения основных положений, содержащихся в работе, призванных способствовать совершенствованию организационной структуры.
Данная работа состоит из двух глав:
1. Понятие и классификация организационных структур управления.
2. Совершенствование организационных структур управления.
Теоретическую и методологическую основу написания курсовой работы составили научные труды и исследования А.Н. Дятлова, Н.И. Кабушкина, Б.З. Мильнера, А.А. Огаркова, , А.В. Райченко.
I. Виды и классификация организационных структур управления
1.1 Общая характеристика и классификация организационных структур управления
Организационную структуру управления можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (см. Приложение 1).
Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат:
1) цели и задачи организации;
2) производственные и управленческие функции организации;
3) факторы внутренней среды (внутренние переменные);
4) факторы внешней среды.[1]
Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.
В процессе хозяйственной деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. при этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые всегда определяют структуру организации.[2]
В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой
подвергается реорганизации именно организационная структура менеджмента.
В организационную структуру включают такие понятия, как разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать на конкретном предприятии.
Все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.[3]
Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом:
1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.
2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.
3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).
4. Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.[4]
Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место на конкретном предприятии.
Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Рассмотрим два наиболее общих подхода к классификации структур.[5]
Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.
Формальная структура – это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.
Формальная структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.
Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.
Второй подход связан с разделением организационных структур на бюрократические и органические структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.
Сложность структуры означает степень дифференциации видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.[6]
Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.
Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.
В зависимости от степени выраженности указанных компонентов структуры менеджмента делятся на две группы: бюрократические и органические (адаптивные) структуры.
Бюрократическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления (см. Приложение 2). Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.[7]
1.2 Виды организационных структур управления
Системы управления бюрократического типа имеют ярко выраженную иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному и дивизионному признакам.
Линейная структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда. Сущность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляемый руководство подчиненными ему работниками.
Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на
объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия (см. Приложение 3). Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.
Линейная структура управления используется в небольших организациях на
низшем уровне управления, выполняющих элементарные производственные функции, является стройной и формально-определенной, но вместе с тем и менее
гибкой.[8]
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и
недостатки (см. Приложение 3).
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.
В такой структуре повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления (см. Приложение 4).
Как и линейная, функциональная структура также имеет свои преимущества и недостатки (см. Приложение 4).
Линейно-функциональная структура представляет собой результат синтеза
понятий линейной и функциональной структур (см. Приложение 5). При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.[9]
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки (см. Приложение 5).
Сущность дивизионного управления состоит в том, что ключевыми фигурами организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями.[10] С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку) (см. Приложение 6).
Следует иметь ввиду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.[11]
Территориальная структура полезна для крупных организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.
Системы управления бюрократического типа не способствуют росту потенциала людей ввиду преувеличения значимости стандартизированных правил, процедур и норм, ограничивает взаимодействие с клиентами и людьми. Все это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, отсутствие которой сказывается на взаимоотношениях сотрудников внутри организации, обмене информации и координации деятельности различных ее подразделений.[12]
В целом организация, построенная по такому типу, не может адекватно реагировать на изменяющиеся условия, что объективно необходимо для успешного функционирования организации особенно в условиях глобализации экономики.
Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х годов ХХ
века. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализован. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают, партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.[13]
Разновидностями структур такого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные, венчурные и инновационные формы структур.
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе).[14]
Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработке группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.
Для обеспечения проблем координации в проектных организациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.
Матричный тип организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели (см. Приложение 7).
Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов. Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности, которая способна породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма
организации труда и производства, которая формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5-7 до 20-25 человек, самостоятельна в принятии решений и координации деятельности по горизонтали (см. Приложение 8).
В структуре происходит замена жестких связей более гибкими, привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.[15]
Венчурные организационные структуры получили свое название от слова «венчур» - рисковое дело. Им присущи следующие особенности:
- рискованный бизнес, реализуемый в рамках этих структур, в том числе малый бизнес в среде научных исследований и внедрения в производство научных достижений ноу-хау, патентов и другие направления интеллектуального бизнеса. Риск создания и финансирования работ таких структур компенсируется возможностью получения прибылей и сверхприбылей при внедрении полученных результатов на предприятии;
- ускоренная разработка и доведение до внедрения в производство новых изделий, технологий и других технических и производственных «ноу-хау»;
- использование основных качеств предпринимателя, нацеленного на внедрение своей идеи, в интересах предприятия.[16]
Инновационные внутрифирменные подразделения организуются на крупных предприятиях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии, подразделения разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические центры для создания и внедрения новаций.
Существенной особенностью инновационного подразделения является то, что его работа не отражается на экономических характеристиках структурного формирования, под «крышей» которого работает такой отдел. Внутрифирменный инновационный отдел имеет самостоятельный план и бюджет, финансируемый
руководством предприятия (отделения предприятия).
Таким образом, организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.
Среди большого разнообразия видов и форм организационных структур есть два наиболее общих подхода к классификации структур.
Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.
Формальная структура – это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм.
Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения.
Второй подход связан с разделением организационных структур на бюрократические и органические структуры. Бюрократическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления.
Системы управления бюрократического типа имеют ярко выраженную иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному и дивизионному признакам.
Разновидностями структур такого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные, венчурные и инновационные формы структур.
ГЛАВА II. Совершенствование организационных структур управления
2.1 Методы и процесс проектирования организационных структур
Закладываемые параметры в организационной структуре оказывают
существенное влияние на эффективность функционирования системы управления предприятием. Например, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы аппарата управления, а излишнее число уровней увеличивает длительность цикла прохождения информации и снижает оперативность в принятии и исполнении принимаемых решений.[17]
Необходимость проектирования организационных структур возникает в двух моментах:
1. Для вновь создаваемых предприятий.
2. Для действующих организаций, когда внешняя и внутренняя среда требуют внесения преобразования в действующую организационную структуру.[18]
Процесс проектирования организационных структур состоит из трех этапов.
Первый этап – анализ действующей структуры. На этом этапе устанавливается мера соответствия требованиям, предъявляемым к организациям, то есть насколько она соответствует оценочным критериям. К таким критериям относят: изменение целей предприятия и его подразделений; изменение влияния внешней и внутренней среды предприятия; изменение технологических процессов и технического переоснащения предприятия; соотношение между централизацией и децентрализацией управленческих процессов; объем контрольных функций для каждого уровня управления; количество аппаратных сотрудников; наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности; технология принятия решений; механизм мотивационной деятельности.[19]
Таким образом, в результате проведенного анализа действующей организационной структуры выясняются «узкие» места в производственно-хозяйственной деятельности; параллелизм в работе; количественный состав сотрудников. [20]
Второй этап – проектирование организационной структуры. Проектирование организационной структуры управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1 – аналогий; 2 – экспертного; 3 – структуризация целей; 4 – организационного моделирования.
1. Метод аналогий основан, во-первых, на выявлении значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые эффективны для определенных условий; во-вторых, на использовании опыта проектирования управления на аналогичных предприятиях. При этом следует предусмотреть вариантный характер организационной структуры, который позволил бы вносить корректировки в случае меняющихся условий.
2. Экспертный метод основан на использовании рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Суть метода состоит в выявлении специфических особенностей работы аппарата управления, возможных недостатков в деятельности различных уровней и звеньев, выдаче обоснованных предложений по их совершенствованию. В зависимости от поставленных перед ними задач, они могут сами спроектировать варианты организационной структуры.
3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. Этот метод предусматривает экспертный анализ предполагаемых вариантов организационных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей каждым звеном. Такая структура может принять форму графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения. [21]
4. Метод организационного моделирования предусматривает собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, что позволяет сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений.[22]
Считается целесообразным процесс проектирования организационных
структур предприятия базировать на всей системе методов, которые используются с
учетом этапов проектирования в организационной ситуации.
Таким образом, в процессе проектирования организационной структуры предприятия определяется тип структуры; состав и количество подразделений; численность административно-
Третий этап – оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур управления можно определить быстродействием, гибкостью, надежностью системы управления предприятием, высокими коечными результатами, соизмеримыми с затратами ее деятельности.[24]
Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.