Совершенствование оргструктуры

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..2

1 глава: Методические аспекты построения организационных структур управления маркетингом…………………………………………………..…….5

1.1 Понятие и принципы построения  организационных структур…………...5

1.2 Типы организационных структур….……………………………………….10

    1. Организационные структуры управления маркетингом………………….16

2 глава: Анализ организации  управления турфирмой………………………..22

2.1 Краткая характеристика  турфирмы «Фирн Трэвел»……………………...22

2.2  Анализ стратегий фирмы…………………………………………………..26

2.3 Анализ организации  маркетинговой деятельности……..………………..29

3 глава: Пути совершенствования организации маркетинговой деятельности   туристической фирмы…………………………………………………………...32

3.1 Разработка предложений  по созданию службы маркетинга……………...32

3.2 Организация маркетинговых коммуникаций……………………………...35

Заключение……………………………………………………………………….47

Список использованных источников…………………………………………...50

 

 

 

 

 

Введение

     Сейчас, когда  на туристическом рынке Улан-Удэ  существует более 27 туристических  фирм, существенно усилилась борьба  за клиентов. Поэтому конкурентное  преимущество получают те туристические  фирмы, которые эффективнее используют  внутренние ресурсы.

Выбор темы данной курсовой работы связан с возрастающей ролью  планирования развития компании, одним  из этапов которого является определение  основных направлений организации  и развития.

Функция организации является важной функцией управления. Она заключается  в установлении постоянных и временных  взаимоотношений между всеми  подразделениями фирмы, определении  порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется  двумя путями: через административно-организационное  управление и через оперативное  управление.

Проблема совершенствования  организационной структуры управления предполагает уточнение функций  подразделений, определение прав и  обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

В последнее время в  ООО «Фирн Трэвел» отмечается проблема высокой текучести кадров и падения темпов роста. Поэтому вопросы выбора направлений совершенствования организационной структуры являются актуальными для владельца фирмы, что и предопределило выбор темы данной курсовой работы.

Цель курсовой работы - определить основные направления организации  и развития туристической фирмы  на примере ООО "Фирн Трэвел".

Задачи:

1. Рассмотреть основные  подходы к теории организационного  развития.

2. Охарактеризовать основные  направления менеджмента: стратегический, кадровый, маркетинг-менеджмент.

3. Рассмотреть организацию  работы туристической фирмы на  примере ООО "Фирн Трэвел".

4. Проанализировать сильные  и слабые стороны, угрозы и  возможности организационного развития  ООО "Фирн Трэвел".

5. Выработать рекомендации  по развитию и совершенствованию  деятельности турфирмы «Фирн  Трэвел» в сфере маркетинга, менеджмента, управления персоналом.

Анализ проводится по всем основным подсистемам управления: стратегического  развития, маркетинга, управления персоналом и мотивации персонала, информационного  обеспечения фирмы.

Объектом для проведения исследования является общество с ограниченной ответственностью «Фирн Трэвел».

Предметом исследования является способы повышения эффективности  управления турфирмы «Фирн Трэвел».

Данная курсовая работа состоит  из:

Первая глава  «Методические аспекты построения организационных структур управления маркетингом»  (теоретическая), в которой рассматриваются такие вопросы как, понятия и принципы построения организационных структур , типы организационных структур, а так же организационные структуры управления маркетингом.

       Вторая же глава «Анализ организации управления турфирмой» (аналитическая),  содержит в себе анализ деятельности предприятия, его структуры управления, стратегии предприятия, а так же проводится анализ службы маркетинга, работы персонала и SWOT анализ.

Третья глава «Пути совершенствования организации маркетинговой деятельности туристической фирмы» (проектная), рассматривает предложения по разработке и созданию службы маркетинга, а так же рассматривает организацию маркетинговых коммуникаций.

 

 

 

1 глава.  Методические аспекты построения организационных структур управления маркетингом

1.1 Понятия и принципы  построения организационных структур

Организационная структура  управления – одно из ключевых понятий  менеджмента, тесно связанное с  целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно  сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы  все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

  • Звенья (отделы);
  • Уровни (ступени) управления;
  • Связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

  1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.
  2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
  3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
  4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
  5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
  6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

    • Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
    • Четкое обособление составных частей организационной структуры
    • Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
    • Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
    • Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Увеличение количества элементов  и уровней в организационной  структуре управления неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих  в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [1,стр.65]

 

1.2 Типы организационных  структур

Организационная структура  предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В зависимости от характера  связей между различными подразделениями  различают следующие формы организационных  структур управления. [2, стр.55]





       


 

Рисунок 1. Линейная структура  управления [1, с. 97].

 

 

Преимущества

Недостатки

  1. Четкое разграничение ответственности и компетенции;
  1. Высокие профессиональные требования к руководителю;
  1. Простой контроль;
  1. Сложные коммуникации между исполнителями;
  1. Быстрые и экономичные формы принятия решения;
  1. Низкий уровень специализации руководителей;
  1. Простые иерархические коммуникации;
  1. Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
  1. Персонифицированная ответственность.
  1. Перегрузка руководителя.

 

Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений  для выполнения определённых функций  на всех уровнях управления.

 




justify">

       

Исполнители


Рисунок 2. Функциональная структура  управления [1, с. 98].

 

К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и  т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.

 

Преимущества

Недостатки

  1. Четкое разграничение ответственности и компетенции;
  1. Высокие профессиональные требования к руководителю;
  1. Простой контроль;
  1. Сложные коммуникации между исполнителями;
  1. Быстрые и экономичные формы принятия решения;
  1. Низкий уровень специализации руководителей;
  1. Простые иерархические коммуникации;
  1. Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
  1. Персонифицированная ответственность.
  1. Перегрузка руководителя.

 

В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рис.6).

В основе этой структуры  лежит регламентация линейных и  функциональных связей. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих  технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и  услуг, ориентированы на ценовую  конкуренцию. Они обладают достоинствами  как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда  способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных  задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47]

 

 

 




 


 


 

 


 

Исполнители      Исполнители

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления [7, с. 48]

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная  структура управления. [5, с. 38]

Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. 4). [8, c. 113]

Штаб подчиняется линейному  руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет  функции со вещательного органа, готовящего проекты решений.

 

 

 

 

 




 

 




Исполнители

Рисунок 4. Линейно-штабная  структура управления [7, с. 48]

 

Преимущества

Недостатки

  1. Снижение загрузки линейных руководителей;
  1. Увеличение штатов за счет штабных структур;
  1. Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;
  1. Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
  1. Улучшение горизонтальной координации;
  1. Сложность вертикальных коммуникаций;
  1. Баланс функционального и линейного руководства.
  1. Нечеткость процедур принятия решений.

 

Линейно-штабная структура  управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.[5, с. 38]

 

 

Дивизиональная структура управления.

 








 

 

Рисунок 5. Дивизионная структура  управления [8, с. 114].

 

Преимущества

Недостатки

  1. Четкое разграничение ответственности;
  1. Высокая потребность в руководящих кадрах;
  1. Высокая гибкость и адаптивность системы;
  1. Сложная координация;
  1. Высокая самостоятельность структурных единиц;
  1. Повышенные затраты за счет дублирования функций;
  1. Разгрузка высшего менеджера;
  1. Сложность осуществления единой политики;
  1. Простота коммуникационных сетей;
  1. Разобщенность персонала;
  1. Кадровая автономия, высокая мотивация.
  1. Слабый синергетический эффект.

 

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

К такому типу относится матричная  структура это современный эффективный  тип организационной структуры  управления, который создаётся путём  совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению. В соответствии с  программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и  более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре  управления фирмой в целом.

 

По вертикали   По горизонтали









Рисунок 6. Матричная структура  управления [4, с. 113]

 

 

Преимущества

Недостатки

  1. Четкое разграничение ответственности;
  1. Высокая потребность в руководящих кадрах;
  1. Высокая гибкость и адаптивность системы;
  1. Сложная координация;
  1. Высокая самостоятельность структурных единиц;
  1. Повышенные затраты за счет дублирования функций;
  1. Разгрузка высшего менеджера;
  1. Сложность осуществления единой политики;
  1. Простота коммуникационных сетей;
  1. Разобщенность персонала;
  1. Кадровая автономия, высокая мотивация.
  1. Слабый синергетический эффект.

 

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру  управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет  выбирать наиболее подходящую структуру  с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы  координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские  проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных  задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение  и эффективное решение поставленной конкретной цели.

Целевая организационная  структура управления представляет со бой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует при бегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. [8, c. 116-117]

    1. Организационные структуры управления маркетингом

 

В зависимости от вида продукции, объемов  производства, емкости рынка возможны различные варианты организации  службы маркетинга, которую возглавляет  обычно заместитель директора или  вице-президент по маркетингу. Каждое предприятие создает отдел маркетинга, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей Маркетинговые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов: функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.; товарной организации (наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров); рыночная организация (при наличии сегментов рынка); товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким ассортиментом товаров).

Организация службы по функциональному  принципу (рис.7.) формируется в тех  случаях, когда количество товаров  и рынков невелико и они рассматриваются как некоторые однородности. На предприятии создаются специальные отделы, выполняющие все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т.д.

 




 

 

 Рис.7. Организации службы маркетинга  по функциональному принципу.

 

Организация службы маркетинга по товарному  принципу используется, когда фирма производит различающиеся товары или товарные группы, требующие особых производства, сбыта, обслуживания, что требует выделения специальных групп специалистов по маркетингу каждого из товаров (рис. 8.).

 

Рис.8. Схема организации  службы маркетинга по товарному принципу.

Она не заменяет функциональную схему  организации службы маркетинга, а  устраняет ее недостатки, поскольку  точнее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры, является хорошей школой для подготовки кадров. Вместе с  тем, она может привести к противоречию в полномочиях руководителей  разного уровня, увеличиваются расходы  на управление, узкая товарная специализация  не способствует приобретению сотрудниками навыков работы в других функциональных областях.