Совершенствование отдела кадров на предприятии ОАО АНК Башнефть

СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                                                                                  Ошибка! Закладка не определена.

 Глава 1. Теоретические  основы организации работы по  управлению кадрами на предприятии                                                                                                        4

1.1 Современные методы  управления персоналом на предприятии                  4

Глава 2. Существующая система  организации работы с кадрами  на предприятии ОАО АНК «Башнефть»                                                              6       

2.1 Общая характеристика  предприятия и анализ технико-экономических  показателей.                                                                                                       6

2.2 Управление персоналом  на предприятии ОАО АНК «Башнефть»        10

Заключение                                                                                                     25      

Список использованных источников                                                                  27

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня управление персоналом является одной из важнейших функций  менеджера. Факт, что эффективность организации в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личность работника, знание его мотивационных  установок, умение их формировать и  направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и  реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним  условиям, учет личностного фактора  в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность данной работы [2].

Объектом исследования в  курсовой работе является ОАО АНК «Башнефть», а предметом — организация работы по управлению кадрами.

Цель данного курсового проекта – выявить пути совершенствования организации работы по управлению кадрами и оценить эффективность их работы на анализируемом предприятии.

Достижение поставленной цели потребовало  решения следующих задач: изучение теоретических положений по управлению персоналом на предприятии; анализ технико-экономических показателей и общей характеристики предприятия; оценка системы управления кадрами на анализируемом предприятии; выявление проблем и путей совершенствования организации управления персоналом, их оценка.

При написании работы были использованы статистические данные анализируемого предприятия, периодические издания, интернет, а также современная нормативно-законодательная база.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАДРАМИ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

Методы управления - это  совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их сочетания. Так или  иначе, но все методы управления органически  дополняют друг друга и находятся  в постоянном динамическом равновесии.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации  индивида к внешним условиям, учёта  личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три  фактора, оказывающих воздействие  на персонал предприятия.

Первый – это иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения власти и подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки 

поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без  видимого принуждения.

Третий – рынок –  сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и  услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия  – понятия достаточно сложные  и на практике редко реализуются  в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии [1, 137].

На рис. 1 видно, что в системе методов управления персоналом выделяют:

1. Административные – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
2. Экономические – основываются на правильном использовании экономических законов производства.
3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения». Рассмотреть более подробно каждый метод в отдельности можно на рис.1.

Рис. 1 – Система методов управления персоналом¹ 

ГЛАВА 2. СУЩЕСТВУЮЩАЯ СИСТЕМА  ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С КАДРАМИ  НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО АНК «БАШНЕФТЬ»

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И АНАЛИЗ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.

ОАО АНК «Башнефть» — динамично развивающаяся вертикально-интегрированная нефтяная компания. Она сформирована на базе крупнейших предприятий ТЭК Республики Башкортостан. Компания входит в топ-10 предприятий России по объему добычи нефти и в топ-5 по нефтепереработке.

Продукция предприятий ОАО  АНК «Башнефть» реализуется в России, экспортируется в страны Восточной и Западной Европы, Казахстан, Среднюю Азию.

Компания «Башнефть» ведет добычу с 1932 года и является одним из старейших предприятий нефтяной отрасли России. Накопленная добыча на территории Башкирии — более 1,65 млрд тонн.

Организационная структура  ОАО АНК «Башнефть» в последнее время терпит много изменений в связи с увеличением подразделений. Председателем совета директоров ОАО АНК «Башнефть» является Феликс Владимирович Евтушенков. Президент правления ОАО АНК «Башнефть» — Александр Леонидович Корсик.

• ОАО «Башкирнефтепродукт»
• ОАО «Оренбургнефтепродукт»
• ЗАО «Башнефть-Регион»
• ООО «Башнефть-Удмуртия»
• ООО ГП «СКОН»
• ООО «Башнефть-Транс»
• ОАО «Уфанефтехим»  
• ОАО «Уфимский НПЗ»  
• ОАО «НОВОЙЛ»  
• ОАО «Уфаоргсинтез»

• ООО «Башнефть-обыча»  

Рис 2 - Организационная структура предприятия ОАО АНК «Башнефть»

Основными видами деятельности ОАО АНК «Башнефть» являются:

• разведка и добыча нефти и газа,
• производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции,
• а также сбыт произведенной продукции.

Организационная структура  компании логически вытекает из основных видов деятельности и, как видно на рис 2, представлена тремя основными блоками: добыча сырья, переработка и сбыт нефтепродуктов.Разведка и разработка ведется на более 160 месторождениях нефти и газа. Добыча достигает более 15 млн тонн нефти в год.

Проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности ОАО АНК «Башнефть» за 2009-2011 гг.

В 2011 г. наблюдается сокращение объемов бурения на 11,1 % по сравнению с 2009 г., 146 месторождений Компании находятся в промышленной эксплуатации.

 Общая добыча ОАО  АНК «Башнефть» с учетом дочерних предприятий (ООО «Башнефть-Добыча», ООО «Зирган», ООО «Башминерал», ООО «Геонефть») составила в 2009 г. 12,2 млн. тонн при плане 11,75 млн. тонн. По итогам 2011 г. ОАО АНК «Башнефть» сохранила лидерство среди отечественных ВИНК   по темпам роста добычи с результатом 15,2 %, добыв 14,1 млн. тонн нефти с перевыполнением плана на 5,2 %. В 2011 г. Добыча составила 15,1 млн. тонн.

К основным факторам роста  добычи нефти в 2011 г. относятся:

• новая управленческая команда в организации добычи нефти;
• увеличение коэффициента эксплуатации фонда скважин;
• оптимизация режима работы погружного оборудования;
• успешное проведение ГРП.

Объемы переработки увеличились  на 1,3 % по сравнению с 2009 г. и составили 21 млн. тонн нефти в 2010 г. И также в 2011 г., при этом наибольшую долю в объеме переработки по-прежнему составляет Западно-Сибирская нефть. Средняя глубина переработки нефти на НПЗ компании составила 86,4%, что является лучшим показателем по отрасли.  А на ОАО «Уфанефтехим» благодаря запуску установки замедленного коксования глубина переработки доведена до 93–95% (в зависимости от загрузки), что соответствует уровню лучших европейских заводов. С такими показателями ОАО АНК «Башнефть» входит в пятерку крупнейших вертикально-интегрированных компаний. Капиталовложения в модернизацию существующих производственных мощностей НПЗ в 2010-2011 гг. составили более 14 млрд. руб., что является несомненным вкладом в повышение конкурентоспособности предприятий. 

Факторы роста показателей  нефтепереработки:

• рост нефтепереработки в связи с улучшением рыночной конъюнктуры;
• выход установки замедленного коксования на проектную мощность в марте 2010 г. позволил увеличить глубину переработки и выход светлых нефтепродуктов;
• рост выхода светлых нефтепродуктов за счет улучшения баланса нефтей.

Объемы выработанной продукции  увеличиваются на 1,9 % по сравнению с предыдущим годом и в конце 2011г. составляют 19,3 млн. тонн. Наибольшую долю в объеме продукции занимают дизельное топливо и бензины, увеличивается производство масел.

В секторе реализации продукции  в 2010 г. наблюдается значительный рост объема реализации через мелкооптовые и розничные каналы сбыта, в соответствии со стратегией ОАО АНК «Башнефть». Объем реализации нефтепродуктов в 2011 г. составил 18,8 млн. тонн, превосходя предыдущий год на 185,6 %. Увеличиваются объемы экспортируемой нефти (на 69,7 % по сравнению с предыдущим годом), экспортируемых нефтепродуктов (на 203,6%). Приоритет при реализации нефтепродуктов отдается внутреннему рынку.

Основные факторы роста  реализации нефти и нефтепродуктов:

• уход от давальческой схемы;
• организация собственной коммерческой службы;
• увеличение объемов переработки;
• расширение собственной сети АЗС;
• расширение сети АЗС за счет развития партнерских программ.

Объемы реализации нефтепродуктов в 2010 г. значительно выросли за счет АЗС – участников  джобберской или франчайзинговой программы, число которых увеличилось до 232. В настоящее время партнерские сети Группы расположены в Челябинской, Ростовской, Воронежской, Самарской, Владимирской, Нижегородской, Ленинградской, Екатеринбургской областях, республиках Татарстан, Мордовия, Хакассия, а также прочих регионах РФ.

Значительное увеличение количества собственных АЗС и АЗС-участников франчайзинговой программы – стратегия Компании.

Положительные тенденции  наблюдаются и в финансовых показателях  ОАО АНК «Башнефть». Выручка от реализации увеличивается на 95,1 %, и к концу 2010 г. её значение достигает 348,57 млрд. руб. Величина чистой прибыли составляет 30,85 млрд. руб., что на 30,7 % превосходит предыдущий год. Изменение выручки происходит за счет увеличения цены, вследствие роста акцизов и изменения структуры продаж².

Таким образом, по итогам 2011 г. можно говорить об улучшении основных технико-экономических показателей по сравнению с предыдущим годом. Растут объемы добычи нефти, объемы переработки, при этом улучшаются показатели глубины и себестоимости переработки. Это приводит к увеличению объемов реализуемой продукции, что сопровождается увеличением выручки от реализации и улучшении финансово-хозяйственной деятельности Компании в целом.

2.  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО АНК «БАШНЕФТЬ»

Повышение эффективности  работы и личной заинтересованности сотрудников в достижении Компанией наилучших результатов являются основными направлениями кадровой политики АНК «Башнефть». Это происходит потому, что одним из самых ценных активов ОАО АНК «Башнефть» являются сотрудники,  а успех бизнеса компании всецело зависит от работающих в ней людей. Также работники – это один из главных стратегических ресурсов Компании, который обеспечивает ее конкурентоспособность, а работа с персоналом объявлена приоритетной задачей каждого руководителя.

Основополагающие принципы и концептуальные подходы к управлению персоналом на предприятии зафиксированы в Кадровой политике ОАО АНК «Башнефть», принятой в 2010 году.

Целями Кадровой политики являются:

1. своевременное обеспечение Компании персоналом высокой квалификации, способным решить поставленные задачи для достижения целей бизнеса;
2. создание предпосылок для долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества между персоналом и Компанией за счет эффективной мотивации персонала;
3. обучение и развитие персонала;
4. оценка эффективности работы персонала;
5. развитие корпоративной культуры [3].

Основные составляющие  кадровой политики  представляют собой несколько взаимосвязанных областей,  посредством которых осуществляется содействие  достижению бизнес-целей Компании, ознакомиться с которыми можно на рис.3.

Рис 3 – Структура департамента управления персоналом

Рассмотрим каждый отдел более  подробно:

1. Отдел по подбору персонала – привлечение на работу  в Компанию лучших кандидатов и обеспечение  эффективного  использования  их возможностей и потенциала.

В соответствии с действующим Регламентом «Подбора и найма персонала»  для своевременного подбора кадров на конкурсной основе подразделения Компании заблаговременно представляют заявки на подбор персонала.

В целях принятия наиболее оптимального решения о выборе кандидата  при отборе рассматриваются не менее 3-х соискателей на вакансию. 

При приеме на работу новых сотрудников Компания использует прозрачные критерии отбора кандидатов так, что конкурсная система отбора основывается на единых принципах оценки кандидатов лишь по профессиональным и управленческим навыкам, общему потенциалу развития.

По итогам всех собеседований  Отдел по подбору и найму персонала  собирает и консолидирует обратную связь от всех руководителей, которые  принимали участие в отборе. По итогам консолидированной обратной связи оформляются «Результаты подбора и отбора на вакантную позицию».

В случае согласования и  утверждения условий найма Отдел  по подбору и найму персонала  вручает финальному кандидату Предложение  о работе.  

Отдел заинтересован в том, чтобы в их коллективе работали одаренные люди и мастера своего дела.

2. Кадровое администрирование - обеспечение эффективного кадрового  делопроизводства, то есть это работа с персоналом, построенная на принципе единого подхода, это и есть приоритетная задача руководства ОАО АНК «Башнефть».

Отдел кадров – связующее звено, которое обеспечивает устойчивый контакт между руководителями и подчиненными сотрудниками, с целью достигнуть их эффективной, слаженной работы и взаимопонимания.

В задачи отдела кадров входит:

1. Оказание методологической и консультационной помощи  руководителям подразделений по  вопросам управления персоналом;
2. Разработка и внедрение стандартов, норм и правил, касающиеся основных процессов управления персоналом (см. Кадровая политика ОАО АНК "Башнефть")
3. Сопровождение организационных изменений. Инициирование и организация мероприятий, направленных на информирование персонала об изменениях в системе управления Общества, способствующие эффективному внедрению изменений;
4. Регулярный мониторинг  увольнений и анализ тенденций и причин текучести кадров, а также аудит состава  и движения персонала. Проведение внутренних ротаций  персонала с целью повышения производительности труда.

Основным документом в работе с  персоналом является Трудовой кодекс Российской Федерации, гарантирующий соблюдение прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защиту прав и интересов работников и работодателей.

3)       Отдел мотивации и оплаты труда занят созданием эффективной системы  вознаграждения.   

Система мотивации сотрудников  строится на основе оценки результатов  их индивидуальной работы  и результатов деятельности компании в целом, а также учитывает существующий отраслевой уровень выплат  вознаграждений.

В ОАО АНК «Башнефть» анализируется уровень заработной платы  в российских регионах и отрасли в целом, что позволяет выплачивать конкурентный  уровень вознаграждения своим сотрудникам и привлекать для работы высококвалифицированных специалистов. 

В задачи отдела мотивации  и оплаты труда входит:

1. разработка систем мотивации и поощрения персонала;
2. организация оплаты труда на основе системы грейдов;
3. расчет премиальных выплат на основе выполнения КПЭ (Премирование);
4. оценка новых должностей;
5. планирование и контроль затрат на оплату труда и социальные выплаты;
6. анализ использования рабочего времени;
7. разработка нормативной документации по организации труда.

В течение трех лет Компания использует при оплате труда систему, основанную на грейдировании. Это способствует объективной оценке профессионального уровня и позволяет повысить мотивацию сотрудников.

Грейд – разряд, присваиваемый должности по результатам ее оценки. 

Должности, относящиеся к категориям «руководитель, специалист, служащий»  объединяются в эту систему  по принципу сложности решаемых вопросов и ответственности за выполняемую работу.   Для определения места должности в системе грейдов используется балльно-факторный метод оценки должностей.  

Внедрение этой системы оплаты труда позволило Компании стать  более конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках, повысить прозрачность Компании для инвесторов. Также, благодаря  этому удалось дополнительно  привлечь высококлассных специалистов по разным направлениям деятельности, необходимым для устойчивого  развития бизнес-процессов Компании.

Что касается материального  поощрения работников, в целях стимулирования их материальной заинтересованности в достижении ключевых целей введена система премирования в краткосрочном периоде – квартал, год.

4. Отдел обучения и развития персонала

Компания предоставляет  своим сотрудникам широкие возможности  для карьерного роста и профессионального  развития. Система обучения объединяет корпоративные программы по развитию профессиональных и менеджерских навыков, также программы обучения предназначены для всех категорий сотрудников.

Для более эффективной  реализации образовательных программ Компания постоянно совершенствует систему оценки персонала, по которой определяется потенциал ее специалистов и необходимость в дальнейшем развитии тех или иных компетенций или зачислению в кадровый резерв. 

Программа развития Кадрового  резерва Компании включает  системную работу  по выявлению лучших, наиболее перспективных сотрудников, их подготовке  и продвижению на ключевые  управленческие позиции. Для компании программа кадрового резерва – это гарантия  кадровой защищенности и роста эффективности бизнеса, для сотрудников – это, прежде всего, возможности развития и карьерного роста.

Компания придает большое  значение развитию  и поддержке «Молодых специалистов», а также будущих сотрудников Компании, ныне студентов ВУЗов.  С недавнего времени, организация процесса по поиску и подбору лучших практикантов ВУЗов стала удобнее и быстрее. Студентам, заинтересованным в получении бесценного опыта работы в компании, предлагается заполнить специальную анкету, и направить ее на электронный адрес [email protected].  Отдел обучения и развития, в соответствии с заявкой  от директоров департаментов, подберет наиболее интересных кандидатов на практику, и при необходимости  организует встречу с ними. В настоящее время продолжается реализация корпоративной программы «Технология добычи, транспорта и переработки нефти и газа», организованной совместно с УГНТУ.

В апреле 2011 года стартует корпоративная  программа для руководителей  высшего и среднего звена в  партнерстве с Высшей Школой Менеджмента  СПБГУ.

Кроме того сотрудникам предлагаются индивидуальные тренинги и программы  обучения.

Далее проанализируем динамику среднесписочной численности предприятия  ОАО АНК «Башнефть».

Таблица 1 – Динамика среднесписочной численности предприятия

ОАО АНК «Башнефть» за 2009-2011 гг.³

Как видно из данных таблицы, большая доля персонала работает по направлениям добычи нефти и газа – 28,46% в 2009 г, в последующие годы их доля увеличивается, а в 2011 г составляет 26,92%. Это объясняется спецификой производства, так как основным видом деятельности является добыча нефти и газа. Деятельность в сфере нефтепереработки и нефтехимии  за 3 года имеет тенденцию к увеличению, так в 2009 г она составляет 28,16%, в 2010 г 28,94%, а в 2011 г 30,63%.

В результате совершенствования в 2011 г. организационной структуры Компании была сокращена численность персонала на 1 505 человек (5,7%). В основном это стало возможно благодаря реструктуризации нефтесервисных организаций, обслуживающих «Башнефть», и оптимизации их персонала.

Рост численности по управляющей компании обусловлен в первую очередь усилением ключевых направлений: разработки, добычи, переработки и сбыта. Кроме того, значительные изменения претерпел блок экономики и финансов в результате выделения в самостоятельные структурные подразделения ряда направлений.

Одновременно произошло  увеличение численности сотрудников, занятых в нескольких направлениях деятельности Компании. Это объясняется, в основном, привлечением управленческого персонала в связи с открытием департаментов маркетинга, энергетики, взаимодействия с инвесторами, взаимодействия с органами государственной власти.

Рост численности персонала в направлении сбыта и логистики объясняется приобретением действующих сетей АЗС (ОАО «Оренбургнефтепродукт», ГП СКОН) и, соответственно, расширением географии присутствия Компании в России.

Рассмотрим структуру  трудовых ресурсов предприятия по возрастному  составу за 2011 г., таблица 2.

Таблица 2 – Анализ структуры кадров по возрастному составу⁴

Возрастная структура  персонала формируется традиционно таким образом, что две трети сотрудников относятся к возрастной категории от 30 до 50 лет, обеспечивающей наилучшее соотношение физических возможностей и опыта работы.

Проанализировав динамику по годам, средний возраст персонала в 2011 г. также продолжал снижаться в основном благодаря реализации программ преемственности, развития кадрового резерва, привлечения молодых специалистов.

 Текучесть персонала Компании в 2011 г. сохранилась на невысоком уровне — 4,28%, что несколько ниже двух предшествующих лет (5,36% — в 2009 г., 5,41%—в 2010 г).