Совершенствование оценочных процедур

Курсовая работа по дисциплине «Основы рекрутмента» на тему:

«Изучение мотивационной  структуры кандидата

при приеме на работу» 

. 

Москва -2010 

Содержание:

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1 Особенности  оценки мотивации при подборе……………………......5

1.1  Мотивация работника  – основные понятия……………………………….5

1.2 Основные методы  оценки кандидата в рекрутменте……………………...9

1.3 Методы оценки  мотивации кандидата в рекрутменте………………...….13

Глава 2 Особенности  оценочных процедур в ЗАО КБ «Ситибанк» ……...…19

2.1 Краткая характеристика  предприятия………………………....…………..19

2.2 Подбор и оценка  мотивации у кандидата…………………...…………….20

Глава 3 Совершенствование  оценочных процедур…………...…....................23

3.1 Совершенствование  оценочного интервью при приеме  на работу…………………………………………………………..………………..23

3.2 Методические подходы к совершенствованию оценочных технологий мотивации кандидата………………………………………...……....................25

Заключение…………………………………………………..………………….29

Список литературы………………………………………..……………………30 

Введение

Любой рекрутер, даже начинающий, не станет спорить с утверждением, что «хороший кандидат – мотивированный кандидат». Мотивация - тот «подводный камень», о который разбилось немало лодок. Если кандидат достаточно мотивирован, то все вышеперечисленные качества если и отсутствуют, то в достаточно скором времени достаточно легко приобретаемы. Причем, чем выше уровень мотивации, тем скорее наработаются необходимые для эффективной работы навыки.

Выявление истинной заинтересованности соискателя в конкретной должности позволяет, как минимум  не тратить зря время на общение  с кандидатом, который преследует свои цели, отличные от целей рекрутера, а как максимум – принять на работу активного человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.

Сегодняшний кандидат хорошо осведомлен об ожиданиях работодателя, поэтому на собеседовании склонен  демонстрировать «правильную мотивацию» при отсутствии таковой.

Во-первых, в планы  кандидата может не входить засиживаться долго на этой работе, она ему  нужна, чтобы «пересидеть», не прекращая  тем временем поиски более интересной для него работы. Во-вторых, соискатель может просто собирать информацию о  рынке труда на сегодняшний день, сравнивания предложения различных  работодателей и т.п. В-третьих, процесс  «хождения по собеседованиям», не без  основания, многими кандидатами  рассматривается как хорошее  стимулирование, метод поддерживания  себя в тонусе, формирование навыков  общения. Несомненно, стремление саморазвиваться – это похвально.

И в своей курсовой я поставила цель -  изучение на основе теоритических и практических материалов современных технологий оценки мотивационной структуры кандидатов при приеме на работу. Задача моей курсовой – рассказать о основных методах оценки кандидата при приеме на работу,

о методах оценки мотивации кандидата  при приеме на работу, а так же предлождить совершенствование оценочного интервью при приеме на работу и разработать методические подходы к совершенствованию оценочных технологий мотивации кандидата.

 Предмет моей  курсовой – социально-трудовые  отношения, возникающие в процессе  оценки кандидата. Объект ЗАО  КБ «Ситибанк» 

Глава 1

1. Мотивация работника  – основные понятия

      Эффективное  управление невозможно без понимания  мотивов и потребностей человека  и правильного использования  стимулов к труду.  Путь к  эффективному управлению производством  лежит через понимание мотивации  трудовой деятельности работника.  Только зная то, что движет  человеком, что побуждает его  к работе, какие мотивы лежат  в основе его действий, можно  попытаться разработать эффективную  систему форм и методов управления  трудовыми процессами.

      Мотивы (франц., ед. число motif, от лат. moveo - двигаю) – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия[1].

Структура мотивов  трудового действия формируется  из трех основных компонентов:

    ✓ Сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности)

    ✓ Представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд

    ✓ Мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор человеком  варианта своего поведения зависит  не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить  за результаты.

Мотивация – это  создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых  у работника появляется потребности  самоотверженно трудиться, поскольку  для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.[2]

При анализе мотивации  необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и  усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.

      Мотив  – это то, что вызывает определенные  действия человека, активизирует  его внутренние и внешние движущие  силы.[3] Мотив определяет, что и  как надо делать для удовлетворения  потребностей человека. Мотивы поддаются  осознанию, и человек может  воздействовать на них, усиливая  или приглушая их действие, а  в некоторых случаях устраняя  их из своих движущих сил.  Процесс мотивации можно разбить  на четыре основных этапа.

1. Возникновение  потребности (голод, жажда, влечение  к другому человеку, желание получить  образование и т.п.)

2. Разработка стратегии  и поиск путей удовлетворения  потребностей (купить пищу или  пообедать в кафе, познакомиться  с тем, кто вызвал интерес  и симпатию, или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться  самообразованием и т.п.)

3. Определение тактики  деятельности и поэтапное осуществление  действий (быстро или медленно  действовать, найти средства, определить  пути действия, анализ альтернатив,  выбор решения и т.п.)

4. Удовлетворение  потребности и получение материального  или духовного вознаграждения.

Потребности и интересы – основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия. Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и  условиях собственного существования  и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и  социальной).

Потребности, являясь  внутренним побудителем активности, выражают определенные блага, необходимые  в каждом конкретном случае для поддержания  жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом.

      Потребности  – это нужда в чем-то, объективно  необходимом для поддержания  жизнедеятельности и развития  организма, личности и социальной  группы. В зависимости от объекта  различают материальные, духовные  и социальные потребности.

      Материальные (биологические) потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

      Духовные  потребности выражаются в самоактуализации и самовыражении человека через творчество. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту для отдельного развивающегося человека или к снижению, когда человек деградирует.

      Социальные  потребности – это потребности  в привязанности, принадлежности  к коллективу, общении, заботе  о других и внимание к себе, участии в современной рудовой  деятельности, реализуемые в обществе.

Потребности играют одну из важнейших ролей в общем  процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, когда  осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму – форму интереса к тем  или иным видам деятельности, объектам и предметам.

      Интерес  (от лат. interest – имеет значение) – это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности, интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают что нужно для нормальной жизни человека, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность.

Большое значение в  удовлетворении потребностей имеют  стимулы. Широко бытует мнение, что  стимул – это вознаграждение. Это  не совсем правильно, так как слово  происходит от латинского stimulus – буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, - и имеет противоположное значение – пробуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. В современном понятии различают четыре основные формы стимулов:

    1. Принуждение.  История свидетельствует о широком  спектре форм принуждения, начиная  с казни, пыток и физического  наказания до лишения имущества,  гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы.

    2. Материальное  поощрение. Сюда относятся стимулы  в материально-вещественной форме:  заработная плата и тарифные  ставки, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли,  компенсации, путевки, кредиты  на покупку автомобили или  мебели, ссуды на строительство  жилья и т.п.

    3. Моральное  поощрение. Стимулы, направленные  на удовлетворение духовных и  нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты,  доски почета, почетные звания, ученые  степени, дипломы, публикация  в прессе, правительственные награды  и др.

    4. Самоутверждение.  Внутренние движущие силы человека, побуждающее его к достижению  поставленных целей без прямого  внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, строительство города (моста), съемка фильма, получение второго высшего образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

1.2 Основные методы  оценки кандидата в рекрутменте

      Задача  службы персонала, осуществляющей  оценку кандидатов при приеме  на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого  работника, который в состоянии  достичь ожидаемого организацией  результата. Фактически оценка при  приеме – это одна из форм  предварительного контроля качества  человеческих ресурсов организации.

      Как  правило, до принятия организацией  решения о приеме на работу  кандидат должен пройти несколько  ступеней отбора: 1) предварительную  отборочную беседу; 2) заполнение  бланка заявления; 3) беседу по  найму (интервью); 4) тестирование 5) проверку  рекомендаций и послужного списка 6) медицинский осмотр 7) принятие  решения

1. Предварительная  отборочная беседа. Беседа может  проводиться различными способами.  Для некоторых видов деятельности  предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили на будущее место  работы, тогда ее может проводить  линейный менеджер, в других случаях  – ее проводит специалист отдела  кадров.

2. Заполнение бланка  заявления. Претенденты, успешно  преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный  бланк заявления и анкету.

Количество пунктов  анкеты должно быть минимальным, и они  должны запрашивать информацию, более  всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3. Беседа по найму  (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору  претендентов фирмами США принимаются  на основе итогов беседы.

Существует несколько  основных типов беседы по найму:

    ✓ по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

    ✓ слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большого внимания;

    ✓ не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

4. Тестирование. Источник  информации, который может дать  сведения о профессиональных  способностях и умениях кандидата,  описать как потенциальные установки,  ориентации человека, так  те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

5. Проверка рекомендаций  и послужного списка. Информация  рекомендательных писем или бесед  с людьми, которых кандидат назвал  в качестве рекомндателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.  Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если  работа предъявляет особые требования  к здоровью кандидатов.

7. Принятие решения.  Сравнение кандидатов. Представление  результатов на рассмотрению руководству, принимающему решение. 

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки  персонала. Используют комплексную  технологию, построенную на принципах  критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективно при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты  способностей. Оценка общего уровня  развития и отдельных особенностей  мышления, внимания, памяти и других  высших психических функций. Особенно  информативны при оценке уровня  способности к обучению.

4. Биографические  тесты и изучение биографии.  Основные аспекты анализа: семейные  отношения, характер образования,  физическое развитие, главные потребности  и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются так  же данные личного дела – своеобразного  досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании  ежегодных  оценок. По данным личного  дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его  перспективах.

5. Личностные тесты.  Психодиагностические тесты на  оценку уровня развития отдельных  личностных качеств или отнесенность  человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность  человека к определенному типу  поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными  видами личных и психологических  тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации  об опыте, уровне знаний и  оценку профессионально важных  качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно  обратить внимание на то, откуда  представляются рекомендации, и  на то, как она оформлены. Известные  и солидные компании особенно  требовательны к оформлению такого  рода документов – для получения  рекомендации необходима информация  от непосредственного руководителя  того человека, которому данная  рекомендация представляется. Рекомендации  оформляются всеми реквизитами  организации и координатами для  обратной связи. При получении  рекомендации от частного лица  следует обратить внимание на  статус данного человека. Если  рекомендацию профессионалу представляет  человек очень известный в  кругах специалистов, то данная  рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные  методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический  стрессовый показатель, тесты на  честность или отношение к  чему-либо, установленному компанией.

18% применяют для  кандидатов алкогольный и наркотический  тесты. Как правило, эти тесты  основываются на анализах крови,  что является частью типового  медицинского осмотра при поступлении  на работу. Ни одна из опрошенных  организаций не использует для  своих кандидатов тестов на  СПИД.

22% пользуются некоторыми  видами психоанализа в целях  выявления мастерства кандидатов  для возможной работы в их  организациях.

Приведем сравнительную  эффективность методов оценки кандидатов[4]: 

|Метод оценки                                                          |Оценка уровня эффективности, %                                        |

|1. Центры оценки  персонала                                            |70-80                                                                 |

|2. Тесты на профпригодность                                           |60                                                                    |

|3. Общие тесты  способностей                                           |50-60                                                                 |

|4. Биографические  тесты                                               |40                                                                    |

|5. Личностные тесты                                                   |40                                                                    |

|6. Интервью                                                           |30                                                                    |

|7. Рекомендации                                                       |20                                                                    |

|8. Нетрадиционные  методы                                              |10                                                                    | 

1.3 Методы оценки  мотивации кандидата в рекрутменте

      Мотивация  – один из важнейших и с  трудом поддающихся изменениям  факторов, которые следует учитывать  при приеме человека на работу  и последующем построении системы  ситуационного руководства.

Оценить основные мотиваторы можно, используя различные подходы в интервьюировании и управленческом общении.[5] Рассмотрим эти методы.

1. Проективные вопросы.  Методика основана на особом  построении вопросов таким образом,  что они предлагают кандидату  оценить не себя, а людей вообще  или какой-то персонаж. Проективные  методики основаны на том, что  человек склонен проецировать, т.е.  переносить свой жизненный опыт  и представления на действия  других людей, а так же на  вымышленные ситуации, персонажи  и т.п.

Однако важно не только то, как составлены проективные  вопросы, но и то, каким образом  мы их используем в ходе интервью. Это  может весьма существенно повлиять на действенность метода.

2. Ситуационное интервью. Мы даем кандидату возможность  выбрать между различными факторами  (первая ситуация) или продемонстрировать  систему ценностей (вторая ситуация). Первая ситуация более проста  для анализа:

1. Представьте себе, что вы одновременно получили  два предложения от работодателей.  Какими будут критерии вашего  выбора?

2. Вам нужно выбрать  между двумя системами оплаты  труда: в первом случае это  высокий оклад, но без возможности  получать комиссионные, во втором  – более низкий оклад, но  с очень высокими комиссионными.  Таким образом, во втором случае  совокупный доход может быть  гораздо выше, чем в первом, однако  вторая ситуация представляется  менее стабильной.

3. У вас имеется  выбор: работать с уже имеющимися  клиентами и поддерживать сеть  сбыта или искать клиентов  в новом регионе. Вознаграждение  в обоих случаях будет одинаково.  Что вы предпочтете и почему?

Все эти ситуации позволяют выявить основные мотиваторы при выборе вида деятельности. Интерпретация в данном случае достаточна, проста и сводится к прямому мотиваторов.

При демонстрации кандидатом его системы ценностей мы можем  определить, какой тип корпоративной  культуры и взаимоотношений между  людьми является для него дополнительным мотивационным фактором.

Приведем примеры:

1. Опишите идеальную  команду. А теперь назовите (опишите)  ваше место в ней.

2. Что лучше: идеальный  исполнитель со среднем потенциалом или «звезда» с большими амбициями и непредсказуемыми поступками? Обоснуйте свое мнение. Кого из них вы взяли бы на работу?

3. Вы знаете, что  ваш коллега плохо говорит  о вас за глаза и это мешает  вашей карьере. Как вы поступите?

3. Психолингвистический  анализ. Еще одна возможность  подробнее рассмотреть мотивационные  факторы человека – это проанализировать  его речевые и мыслительные  особенности. Надо сказать, что основное преимущество данного метода состоит в том, что его можно использовать не только во время интервью, но и просто общаясь с человеком в повседневной жизни. Для понимания мотивации особенно важны несколько следующих факторов:

1) Стремление –  избегание.

      Стремление  – избегание проявляется в  частом употреблении отрицательных  частиц и приставок, слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание)  или позитивных формулировок (указывает  на стремление). Люди, у которых  преобладает избегание, как правило,  ориентированы на поиск ошибок  и/или негатива. Они весьма успешны  при осуществлении контролирующих  функций, склонны многократно  перепроверять и избегать рисков.

Говоря о подходах к мотивации, следует отметить несколько  важных факторов:

    ✓ людей стремления гораздо эффективнее мотивировать различными формами поощрения, а так же установкой более высокой планки цели, для людей же избегания более действенными будут порицание или возможность избежать неприятностей

    ✓ для людей, у которых доминирует стремление, более эффективна высокая планка целей. Для людей избегания завышенная планка целей неприемлема: они начинают избегать ситуаций, в которых не способны добиться успеха 

2) Тип референции

      Тип  референции указывает на соотношение  собственного и внешнего мнения  при принятии решений и в  самооценке человека. Внутренняя  референция в первую очередь  означает ориентированность на  собственное мнение, видение и  позицию. Внешняя – на мнение окружающих, объективные результаты, общественное мнение. Смешанная референция – это сочетание и того, и другого. Различные типы референции лучше всего представить в виде шкалы, на которой мы обозначим тяготение человека к тому или иному типу. Для этого следует задать несколько вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу. Схема вопроса выглядит следующим образом: «Вы хорошо…/хороший…? Почему вы так считаете?». Здесь нужно помнить: