Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Совершенствование предприятия за счет стимулирования и мотивации сотрудников на примере ООО "Эльбрус”

Министерство образования и науки Российской Федерации
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Колледж экономики, управления и права

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Экономика организации (предприятия)»

Тема:
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА СЧЕТ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ “ООО ЭЛЬБРУС”

Автор курсовой работы _________ ______________________________
(подпись) Ф.И.О.

Код специальности 080110.52 Учебная группа СЭ-3-1

Оценка курсовой работы _______________________

Руководитель курсовой работы _________ Побегайлова Наталья Петровна
(подпись) Ф.И.О.

Ростов-на-Дону
2012

Содержание:

Введение

1.1 Понятие мотивации и стимулирования сотрудников.

1.2Характеристика современного состояния проблем мотивации и стимулирования сотрудников.

1.3Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении кадрами.

2.1Стимулирование мотивации сотрудников, как метод совершенствования предприятия на примере ООО «Эльбрус»

2.2 Краткая характеристика ООО «Эльбрус»

2.3Стимулирование и мотивация сотрудников предприятия ООО «Эльбрус»

2.4 Разработка рекомендаций по стимулированию и мотивации труда

Заключение

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Библиографический список

Введение

В настоящее время руководство все большего количества компаний осознает, что одним из наиболее важных ресурсов являются сотрудники предприятий, которых нужно стимулировать для достижения поставленных целей.

Для того чтобы все цели поставленные организацией, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуется ответственные и инициативные работники , высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Считается, что истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, настолько сложны, что их трудно определить. Однако, овладев совершенными способами управления дисциплинарными отношениями, работники отделов кадров, менеджеры могут значительно эффективнее управлять коллективом в целях обеспечения выполнения производственных программ.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы. Система мотивации и стимулирования труда позволит достичь заинтересованности персонала, а значит повысить производительность труда и добиться максимального увеличения прибыли.

Цель работы: рассмотреть особенности стимулирования персонала в современных российских условиях на примере открытого общества с ограниченной ответственностью (ООО) “Эльбрус”,специализирующегося на производстве и реализации продуктов питания.

Задачи: - исследование теоретического материала по проблемам мотивации и стимулирования;
- анализ трудовых ресурсов предприятия;
- анализ системы мотивации и стимулирования труда на предприятии;
- разработка предложений по совершенствованию мотивации и стимулирования работников предприятия.

Объектом курсовой работы является стимулирование и мотивация к труду персонала организации на примере “ООО Эльбрус”.

Предмет – основные методы и модели мотивации к труду, а также способы стимулирования персонала.

1.1 Понятие мотивации и стимулирования сотрудников

Социальная группа - работники обладающие общими, объединяющими их признаками (профессия, уровень образования, стаж работы).

Социальные группы образуют социальную структуру коллектива. И это является важнейшим компонентом, влияющим на эффективную работу отдела (организации).

Понятие мотивации как функции управления

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.

В реализации мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

Набор и соотношение элементов системы движущих сил у различных людей существенно отличаются. Можно говорить об определенной мотивационной структуре. Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы.

2. На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности.

Мотивационный процесс включает следующие этапы: возникновение у человека потребности, т.е. ощущения необходимости чего-либо; поиск путей устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования; определение целей (направления) деятельности; деятельность по достижению целей; получение вознаграждения; устранение потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения).

Создание эффективной системы управления мотивационным процессом затрудняют следующие факторы: неочевидность методов, действующих в конкретной ситуации; сложность и противоречивость системы потребностей; различие мотивационных структур отдельных моделей; неадекватная оценка (недооценка либо переоценка) людей - участников мотивационного процесса.

1.2 Характеристика современного состояния проблем мотивации и стимулирования сотрудников

На сегодняшний день проблема мотивации и стимулирования персонала довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. Основная сложность практической организации системы мотивации персонала в современных условиях определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства. Сегодня организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Высокая конфликтность

Низкий уровень исполнительской дисциплины

Некачественный труд

Нерациональность мотивов поведения исполнителей

Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

Халатное отношение к труду

Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы

Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

Низкий уровень межличностных коммуникаций

Сбои в производственном процессе

Проблемы при создании согласованной команды

Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

Низкая эффективность методов нормативного описания труда

Неудовлетворенность работой сотрудников

Низкий профессиональный уровень персонала

Безынициативность сотрудников

Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

Неудовлетворительный морально психологический климат

Недостаточное оснащение рабочих мест

Организационная неразбериха

Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

Неразвитость соцкультбыта предприятия

Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

Неналаженность системы стимулирования труда

Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

Низкий моральный дух в коллективе

Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

стимулирование мотивация персонал оптимизация

Для формирования эффективной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала требуется изучение теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Основное различие стимулирования и мотивации персона состоит в том, что стимулирующее воздействие направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников.

1.3 Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении кадрами

Разумеется, что приведенные ниже мотивационные модели не безупречны и их можно подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на Л. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:

1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурируещее могут вызываться одним и тем же мотивом.

2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.

3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовала широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и руководящих работников, у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.Не осталась вне критики и мотивационная модель Д. Макклеланда по книге “Мотивация человека”, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует так называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности:

- в аффилиации (стремление к принадлежности);

- во власти;

- в успехе или достижении целей.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.

Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще не достаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.

Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.

К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Макклеланда.

Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории «мотивационно-гигиенической» и базируется на результатах исследований, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, а именно - «людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста».

В мотивационной модели Ф. Герберга отмечают три основных недостатка: теория факторов “актуализации-атмосферы”

1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь определить курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».

2. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являлись экспериментальными .

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории «Х», а именно:

1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.

2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает чтобы им руководили.

3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится переменам.

5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и «пряника» (деньги).

Теория «У» придерживается следующего взгляда на человека:

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Таким образом, противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, по нашему мнению, главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы. Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации Б. Карлоф по книги“ Деловая стратегия”предлагает следующие подходы:

1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.

2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.

3. Посеять недоверие между людьми, и прежде всего к их лидеру.

4. Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

2.1Стимулирование мотивации сотрудников, как метод совершенствования предприятия на примере ООО «Эльбрус»

В ходе анализа современных научных подходов к стимулированию персонала определено, что стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала любой фирмы, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ. Стимулирование в туристической фирме ООО «Эльбрус» означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

На основе логического структурирования, анализа и обобщения исследований российских и зарубежных ученых в области стимулирования труда туристической фирмы ООО «Эльбрус» систематизирована и дополнена классификация стимулов трудовой деятельности. Помимо традиционно используемых классификационных признаков, таких как форма выражения, объект и время воздействия и др., характеризующих непосредственно содержательную сторону стимулов, следует необходимым учитывать социально-психологические аспекты и результативность влияния стимула на работника и, в связи с этим вводит в классификацию признаки: личностная значимость стимула, а также последствия воздействия стимула на личность.

В целях эффективного использования всего комплекса стимулов трудовой деятельности туристической фирмы ООО «Эльбрус» необходимо учитывать ряд требований, предъявляемых к организации стимулирования труда в условиях рыночной экономики данной отрасли. Среди них наиболее значимыми являются: комплексность стимулов, дифференцированность и гарантированность стимулирующих воздействий, справедливость поощрений, общественная гласность, оперативность и гибкость использования, обеспечение равенства возможностей, постепенность изменений.

Как показывают исследования, в комплексе стимулов трудовой деятельности туристической фирмы ООО «Эльбрус» наиболее распространенным и значимым видом является материальное стимулирование, которое регулирует поведение работника на основе использования различных материальных денежных и не денежных видов поощрений и санкций. Механизм его использования базируется на создании условий для реализации стремления работника удовлетворять свои потребности в деньгах, как всеобщем эквиваленте – средстве обмена на самые разнообразные материальные и духовные блага, производящиеся в обществе. Потребление этих благ влечет за собой развитие общества, рост его благосостояния и качества жизни в нем.

2.2 Краткая характеристика ООО «Эльбрус»

Туристическая компания “Эльбрус ” была основана 15февраля 2008 года и осуществляет деятельность на рынке туристических услуг уже более десяти лет.

Учредителем и директором предприятия является Старухина Кристина Юрьевна.

Юридический адрес компании: 644010, город Ростов-на-Дону, проспект Карла Маркса, тел. (863)2-53-53-56.

В настоящий момент является членом Российской Ассоциации Туристических Агентств Ростовской Ассоциации Туристических Агентств (РАТА).

Решая вопрос выбора организационно-правовой формы предприятия, данная организация выбрала форму ООО.

В 2010 году компания награждена дипломом от Генерального директора ООО “КОРАЛ ТРЕВЕЛ”, Джошкун Юрт - за профессионализм и высокие показатели в работе

Основными видами деятельности туристической организации “Эльбрус ” являются:

Внутренний туризм;

Международный туризм;

Выездной туризм.

Особенность данной компании - сотрудничество с некоторыми туристическими базами и отелями, а также иностранными туристическими фирмами напрямую. Это способствует снижению цены тура в конкурентной борьбе с омскими туристическими предприятиями и привлекает внимание многих клиентов, для которых цена является очень важным фактором при выборе места отдыха.

Целью деятельности “Эльбрус ” является получение прибыли и оказание услуг на высшем уровне с тем, чтобы у клиента, который съездил один раз через эту фирму, захотел бы сюда снова.

Задачи ООО “Эльбрус ”:

1. Организовать обслуживание иностранных туристов в России и продать поездки иностранным туристам на коммерческой основе. Разработать и внедрить новые маршруты туризма гражданам членам СНГ поездок за границу и иностранным гражданам в страны “Третьего мира”.

2. Организовать и предоставить услуги гидов-переводчиков, обеспечить встречи-проводы, экскурсионное обслуживание, театрально-зрелищные и иные мероприятия, транспортные и иные услуги туристам, включая обслуживание транзитных туристов на всех видах транспорта.

3. Осуществить на договорной основе бронирование транспортных, гостиничных и иных услуг и обеспечить предоставление на территории России согласованного и оплаченного туристами обслуживания.

4. Оказать посреднические услуги внутри страны и за ее пределами.

5. Осуществить мероприятия по повышению экономической эффективности иностранного туризма и туризма за границей, качества и конкурентоспособности предлагаемых услуг при наименьших затратах.

ООО “Эльбрус ” предлагает множество туров - как по России, так и за рубежом.

На сегодняшний день “Эльбрус ” активно работает в сфере внутреннего и въездного туризма. Так с 2008 года фирма является официальным туристическим агентом традиционного ежегодного Сибирского международного марафона “SIM”, осуществляя функции по визовой поддержке, размещению, экскурсионному обслуживанию иностранных и иногородних гостей и участников марафона.

Выручка от продаж в 2010 году увеличилась на 25% по сравнению с десятью месяцами 2009 года. Темп роста выручки опережает темп роста себестоимости, что является положительным фактором, себестоимость возросла на 12%. Затраты на один рубль реализованной собственной продукции снизились на 54 копейки. Рентабельность увеличилась на 15 % (положительный момент).Среднесписочная численность работников не изменилась, фонд оплаты труда увеличился на 10%, среднемесячная заработная плата увеличилась на 10 %.

2.3 Стимулирование и мотивация сотрудников предприятия ООО «Эльбрус»

При всей нашей, эффективной организационной структуре и современном оборудовании, без мотивации труда работников фирмы добиться желаемых результатов невозможно, члены трудового коллектива не будут справляться со своими служебными обязанностями. Почему одни люди работают хорошо, а другие плохо? Что нужно для того, чтобы люди работали эффективно? Что вызывает желание и потребность работать? Ответы на эти вопросы можно получить, изучив проблему мотивации.

При рассмотрении данного вопроса менеджмент ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию путешествий и мотивацию трудовых отношений.

Если рассматривать мотивацию трудовых отношений, то в этом смысле мотивация понимается как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано.