Совершенствование процесса формирования кадрового потециала (на примере Пенсионного фонда России)

Содержание

Введение ………………………………………………………………………..…2

1.Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики..…..4

1. Понятие кадрового потенциала в современных условиях…………..…4
2. Оценка эффективности кадрового потенциала……………………….....7

2.  Анализ  производственно - хозяйственной деятельности Пенсионного

 фонда РФ…………………………………………………………………….……....12

      2.1.  Общая характеристика организации…………………….……….…….12

      2.2.  Стратегический анализ организации……………………….…….….....14

     2.3.  Анализ системы управления организацией………………………..…..26

    2.4.   Анализ подсистемы управления развитием персонала организации.27

3. Совершенствование  процесса управления развитием  персонала в Пенсионном фонде  РФ………………………………………………………………34

      3.1 Мероприятия по повышению качества обучения кадров……………...34

    3.2 Совершенствование программного обеспечения подсистемы развития персонала ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области»……35

     3.3 Формирование программы обучения кадров на основе систематизации сбора информации о потребностях в обучении…………………………………...36

     3.4  Рекомендации по мотивированию персонала к развитию………………37

Заключение...…………………………………………………………………………..44

Список использованной литературы……………………………………………….48

Введение

Рыночная экономика приводит к возрастанию объема и усложнению задач, решаемых в области управления персоналом, оперативное управление которыми невозможно без совершенствования процесса развития персонала.

При этом деятельность государственных  учреждений регламентирована типовыми положениями в большей степени, чем в бизнесе, количество «степеней свободы» при выборе управляющих решений в рамках государственного учреждения меньше, чем на коммерческом предприятии. Однако из этого не следует делать вывод, что управление в государственном учреждении проще, чем в коммерческой организации.

Актуальность  темы данной работы обуславливается тем, что в современных условиях персонал является наиболее важным ресурсом любой организации, в особенности в сфере государственного и муниципального управления, т.к. в данном случае от работы государственных и муниципальных служащих во многом зависит эффективность функционирования социально-экономической системы региона или страны.

Кроме того, в настоящее  время возрастает сложность выполняемой  работы, разрабатываются новые технологии, появляются новые средства труда, поэтому развитие персонала является одним из ключевых способов оптимизации бизнеса, повышения рентабельности и, следовательно, конкурентоспособности организации.

Цель работы  – рассмотреть направления совершенствования процесса формирования кадрового потециала (на примере Пенсионного фонда России)».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить производственно-хозяйственную деятельность  ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области».
2. Изучить теоретические аспекты совершенствования процесса формирования кадрового потенциала (развитие персонала) в организации.
3. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса формирования кадрового потенциала.

Объект исследования – Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области.

Предмет исследования – подсистема развития кадрового потенциала.

В данной работе использованы такие методы исследования как анализ нормативно-правовой базы, научной литературы и статистической информации по проблеме, анкетирование руководителей, реальной практики применение кадровых технологий в системе управления подготовкой руководящих кадров предприятия, использовались сравнительный, статистический и графический методы анализа.

В работе  использовались нормативные, законодательные, правовые документы в области кадровой, учебно-методические пособия и учебники таких авторов как А.Я. Кибанов, А.В. Сорокина, А.Д. Чудновский и др. а также газеты и журналы в области управления персоналом.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования рекомендаций по работе  для совершенствования подсистемы развития персонала в ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области».

1. Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики.

1.1 Понятие  кадрового потенциала в современных  условиях.

Кадровый потенциал  предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала  как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.

 В понятие кадровый потенциал включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляют собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой - совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив - сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал  предприятия, в широком смысле этого  слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала.

 В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала, требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

- ясное целепологание  и четкое программирование всех  сторон деятельности на всех  уровнях управления;

- постоянное накопление  профессиональной компетентности; - регулярная обратная связь, оценка  деятельности;

- поощрение обновления  знаний.

Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала.

Первый подход - это  внешний найм, или количественное развитие персонала.

В условиях значительной безработицы, когда есть возможность  выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней.

Второй подход - развитие карьеры.

Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд  все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком  для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это  обучение и повышение квалификации.

В основе принятия решения  организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.

Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы. Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.

Оно основано на анализе  его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями  работника, требованиями профессии  к работнику и потребностью рынка  к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала.

1.2 Оценка эффективности  кадрового потенциала.

Оценка эффективности  кадрового потенциала может выступать  мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого  необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов кадрового потенциала с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г., подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности кадрового потенциала. Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей. Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу. Эффективность функционирования системы кадрового потенциала определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках

Оценка эффективности  кадрового потенциала состоит из двух компонентов:

- экономической эффективности,  характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов;

- социальной эффективности,  характеризующей степень ожидания  потребностей и интересов наемных  работников.

В качестве компонентов  экономической эффективности кадрового потенциала некоторые экономисты предлагают рассматривать:

-        соотношение результатов работы  и издержек на персонал, рассматриваемое  с точки зрения поставленных  организационных целей;

-        компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:

-        стабильность, которая отражается  в преемственности кадрового  состава, в надежности выполнения  работниками порученных ими заданий,  в отсутствии напряженности и  конфликтов;

-        гибкость, которая означает способность  персонала адаптироваться к новым  условиям, активно содействовать  организационным изменениям и  быть готовым к конфликтам, если  это необходимо для реализации  инновационных концепций.

Эффективность кадрового потенциала необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

-        полнота и достоверность производимой  оценки;

-        учет результатов управленческих  решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

-        учет показателей, на которые  управленческие решения оказывают  прямое влияние;

-        соответствие целям оценки;

-        соизмеримость результатов управления  с затратами на их получение.

Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая  эффективность:

-        показатели эффективности;

-        стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени  соответствия.

3. Степень удовлетворенности  работников:

-        компенсацией;

-        собственно работой.

4. Косвенные показатели  эффективности работы служащих:

-        текучесть персонала;

-        абсентизм - количество самовольных невыходов на работу;

-        брак;

-        частота заявок о переводе  на другие работы;

-        количество жалоб;

-        безопасность труда и количество  несчастных случаев;

-        прочие показатели качества труда.

Каждый из вышеперечисленных  показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными  значениями.

Безусловно, система показателей, необходимых для определения  эффективности кадрового потенциала, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели. По моему мнению, систему показателей эффективности кадрового потенциала следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников. Оценка эффективности кадрового потенциала опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1

Таблица 1 Статистические показатели эффективности кадрового 

потенциала

2.  Анализ производственно - хозяйственной деятельности Пенсионного фонда РФ.

2.1.  Общая  характеристика организации.

Государственное учреждение — Отделение ПФ РФ по г. Москве и  Московской области создано 12 июля 2002 года объединением Отделения ПФ РФ по г. Москве и Отделения ПФ РФ по Московской области. Как самостоятельные  региональные органы эти отделения были образованы Постановлениями Правления Фонда в 1991 году.

Собственно же ПФ РФ был образован 22 декабря 1990 г. Постановлением Верховного совета РСФСР в целях государственного управления финансами пенсионного  обеспечения. Этим самым в России был создан принципиально новый механизм финансирования и выплаты пенсий и пособий. Средства для выплаты пенсий первоначально были выведены из государственного бюджета, а затем стали формироваться на базе обязательного пенсионного страхования.

Первоначально ПФ РФ являлся финансово-кредитным учреждением, призванным осуществлять и обеспечивать своевременный и в полной мере сбор указанных средств, а также контроль за их рациональным, то есть, целевым расходованием, исключительно на выплату пенсий. Функционирование ПФ РФ в полной мере обеспечило своевременную выплату пенсий уже в 1991 году, несмотря на то, что в стране в это время возникла сложная политическая и социально - экономическая обстановка.

Так, Отделение по г. Москве и Отделение  по Московской области в соответствии с действовавшим в 1993–2000 гг. законодательством ежегодно обеспечивали сбор 100% запланированных поступлений в бюджет ПФ РФ, что в 2 с лишним раза превышало собственную потребность на выплату пенсий.

Денежные средства, поступающие  на счет Отделения, находятся в федеральной собственности, не входят в состав бюджетов всех уровней и изъятию не подлежат.

В 2004 году обеспеченность расходов на выплату страховой части трудовой пенсии средствами на обязательное пенсионное страхование составила по г. Москве и Московской области 124,9%. На эти цели в 2004 году израсходовано 64577,3 млн. руб. Расходы на выплату базовой части пенсии за этот же период составили 33844,4 млн. руб.

Успешное выполнение ПФ РФ возложенных  на него функций позволило создать  информационную и технологическую базу для проведения реформирования пенсионной системы РФ, в основу которой положен страховой принцип. По мере изменений в пенсионном законодательстве расширялся и спектр возлагаемых на ПФ РФ задач. Например, одним из главных направлений реформы явилась передача органами исполнительной власти субъектов РФ территориальным органам ПФ РФ функций назначения, перерасчета и выплаты пенсий согласно Указу Президента РФ от 27.09.2000г. «О мерах по совершенствованию управления пенсионным обеспечением в Российской Федерации» и Федеральному закону «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации» от 15.12.2001 года.

В нашей стране в 1992 году на базе Отделения  по Московской области был начат  эксперимент по созданию Единой пенсионной службы, которая сегодня успешно функционирует во всех регионах РФ, в том числе на обслуживаемых Государственным учреждением - Отделением ПФ РФ по г. Москве и Московской области.

Отделение является уникальным, самым  крупным среди остальных региональных органов ПФ РФ. Отделение обслуживает население г. Москвы и Московской области, в которой насчитывается 79 городов, из которых 10 с численностью населения свыше 100 тысяч человек. Всего в регионе проживает порядка 17 миллионов человек, из которых более 8 миллионов заняты в экономике. На его территории проживает более 10% всех российских пенсионеров: в г. Москве 2379,4 тыс. чел., из которых продолжают работать 21,8%, в Московской области – 1762,6 тыс. чел., из них 28,8% трудятся и по настоящее время. Характеристика обслуживаемой Отделением территории представлена в Приложении 1.

Структура пенсионеров (по видам пенсий), состоящих на учете  в ГУ- Отделении ПФР по г. Москве и Московской области на 01.07.2009 г. Представлена на рис.1.1.

Рис. 1.1. Структура пенсионеров (по видам пенсий), состоящих на учете  в ГУ «Отделении ПФР по г. Москве и Московской области» на 01.07.2009 г.

2.2.  Стратегический  анализ организации.

Миссия ПФР – организация надежного и справедливого пенсионного обеспечения населения при наступлении страхового случая.

Миссия отделения ПФР  – обеспечение безупречной реализации части миссии ПФР на региональном уровне (полномочия ОПФР уже, чем ПФР).

Стратегическая цель ОПФР зависит от текущего состояния качества управления и может меняться в связи с изменением состояния управления в ПФР.

Проведем анализ внешней  среды (макросреды) ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области».

                          Рис.1.2. Схема взаимодействия макро- и микросреды

PEST-анализ предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность организации:

• Политических (Policy);
• Экономических (Economy);
• Социальных (Society);
• Технологических (Technology).

Получение необходимой  информации основано на экспертных оценках (по 9-балльной шкале). В качестве экспертов  выступали сотрудники ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области».

Проведем анализ демографических  факторов.

Численность населения  г. Москвы за исследуемый период хоть и незначительно, но увеличивается (на 3,07%); показатель численности населения  Московской области имеет тенденцию  к медленному повышению (за исследуемый период снизился на 0,21 %).

Рис.  1.3. Численность  населения г. Москвы и Московской области (N)

Рис. 1.4. Распределение  численности населения РФ по возрасту (N)

За исследуемый период прослеживается тенденция к небольшому росту числа трудоспособного населения (доля населения трудоспособного возраста увеличилась к 2008 г. относительно 2001 г. на 1,94%), при этом происходит снижение показателя числа лиц моложе трудоспособного возраста (на 20,75% в 2008 г, относительно 2001 г.), изменение числа лиц старше трудоспособного возраста – незначительное (снижение на 0,35% в 2008 г., относительно 2001 г.).

Данные рис. 1.4. показывают, что увеличение пропорции пожилых  людей (60 лет и старше) сопровождается снижением пропорции молодых людей (в возрасте до 15 лет).

При сохранении действующего пенсионного возраста и неизменности льгот для разных видов профессий  демографический прогноз свидетельствует  о росте численности получателей  трудовой пенсии.

Таким образом, анализ трансформации  пенсионных систем в мировой экономике позволил выявить «двойной» (по неблагоприятным последствиям) эффект: происходит увеличение финансовых пенсионных нагрузок, и продолжается рост страховых тарифов. Следовательно, для того чтобы сохранить размеры пенсий на достигнутом уровне, страховые тарифы в течение ближайших 50 лет необходимо значительно увеличить.

В 2009 году в Московской области проживало 6672773 человек, что  на 27 101 больше чем в 2008 году. Общий  прирост населения произошел  за счет положительного миграционного прироста (72267 человек, естественный прирост минус 40963 человек).

По г. Москве прослеживается незначительное снижение числа умерших  и увеличение числа родившихся, что  привело к росту естественного  прироста  численности населения  г. Москвы.

В настоящее время  пенсия для пенсионеров доставляется по персонифицированным выплатным  документам (поручениям) с отрывной квитанцией, в которой указываются  все виды причитающихся пенсионеру выплат: пенсия за текущее время (базовая, страховая  
части), прошедшее время, а также все виды дополнительных пособий. На поручении используется штрих-код, содержащий необходимые сведения о документе. Наличие штрих-кода на квитанции помогает быстро получить информацию о каждой выплаченной сумме и передать в Пенсионный Фонд оперативную информацию о произведенных выплатах.

Распечатку персонифицированных  выплатных документов со штрих-кодовой  идентификацией, формирование персонифицированных  поручений по выплатным дням, по каждому доставочному участку осуществляет Информационный выплатной центр (ИВЦ) УФПС – филиала ФГУП «Почта России», куда ежедневно по защищенным каналам электронной связи из почтамтов передается отчетная информация о выплаченных и не выплаченных пенсиях и пособиях.