Совершенствование процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 

по дисциплине     «Теория управления»

на тему: Совершенствование процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений

 

 

Выполнил студент

очной формы обучения

специальности «Государственное и 
муниципальное управление»

третьего курса 32 группы                           ____________             Д.Ю. Куликов              

                                                                         (подпись)

 

Руководитель  проекта

преподаватель кафедры менеджмента       ____________            Н.Н. Панова

                                       (подпись)

 

 

 

Оренбург

2008

Оглавление

 

Введение…………………………………………………………………..………….4

1 Теоретические  основы процесса разработки, принятия  и реализации управленческих  решений……………………………………………………………7

1.1 Понятие управленческого решения, значение управленческих

решений  и  требования к ним………………………………………………....…….7

    1. Основные этапы принятия управленческого решения…………...…………..12
    2. Условия и факторы качества управленческих решений…………..…………19

2 Исследование процесса разработки, принятия и реализации

управленческих  решений в Муниципального образования  сельское

поселение Покровский сельсовет Соль-Илецкого района …………...…………21

2.1 Характеристика  Муниципального образования сельское поселение Покровский сельсовет Соль-Илецкого района………………………...…………21

2.2 Анализ процесса  разработки, принятия и реализации  управленческих

решений в  Муниципальном образовании сельское поселение Покровский сельсовет Соль-Илецкого района…………………………………………...……..24

3 Рекомендации по совершенствованию процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений в Муниципальном образовании

сельское поселение Покровский сельсовет Соль-Илецкого района……………28

Заключение……………………………………………………………………..…...31

Библиографический список…………………………………………...…………...34

Приложения………………………………………………………...…….…………35

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Работа руководителей, ученых, инженеров, юристов – заключается в принятии решений и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное выполнение этой работы.

Принятие решений  – это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса

Важнейшим резервом повышения эффективности всего  общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений  – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Самое страшное в управлении – это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой.

Чарльз Грег в своей работе «Мудрость нельзя передать словами» пишет: «Бизнес, по крайней мере сегодня, не является точной наукой. Не существует в природе единственно верного ответа на деловую проблему. Для студента или для менеджера невозможно взять книгу и найти в ней путь к правильному решению. В каждой деловой ситуации всегда есть обоснованная возможность того, что правильный ответ на нее еще не найден – даже преподавателями».

Теоретической базой исследования послужили труды  таких выдающихся исследователей в области менеджмента как В.В.Глущенко, Н.Л.Карданская, О.И.Ларичев, Б.Г.Литвак, В.Б.Ременников, Э.А.Смирнов и др.

Цель исследования: проанализировать процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения в Муниципальном образовании Покровский сельсовет и сформулировать предложения по его совершенствованию.

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность управленческого решения и требования  к ним.

2. Рассмотреть  основные этапы разработки и  реализации управленческих решений.

3. Выявить  условия и факторы управленческих  решений.

4. Проанализировать  процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений в Муниципальном образовании сельское поселение Покровский сельсовет Соль-Илецкого района.

5. Сформулировать предложения по совершенствованию процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений в Муниципальном образовании сельское поселение Покровский сельсовет Соль-Илецкого района.

Объект исследования: Муниципальное образование сельское поселение Покровский сельсовет Соль-Илецкого района.

Предмет исследования: процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Методы исследования: анализ, сравнение, синтез.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ  И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ

 

1.1 Понятие управленческого решения, значение управленческих

решений и требования к ним

 

Принятие решений  является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать  как продукт управленческого  труда, а его принятие – как  процесс, ведущий к появлению  этого продукта. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений  в организации характеризуется как:

  • сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
  • поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
  • процесс взаимодействия членов организации;
  • выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
  • часть общего процесса управления.

Мировой и  отечественной наукой в XX в. разработана новая область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Проблема принятия решений имеет фундаментальный  характер, что определяется ролью, которую  играют решения в любой сфере  человеческой деятельности, так как выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: экономического, информационного, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и т.д. Синтезируя различные аспекты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Это постоянное связывающее звено между двумя системами, без которых предприятие как система функционировать не может.

В экономической  литературе понятие «решение» неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат  выбора. Управленческое решение на предприятии представляет собой  творческий акт субъекта управления (индивидуума или группы), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии.

От того, насколько качественно подготовлено управленческое решение, зависит не только, что особенно важно, степень эффективности управляющего воздействия органа управления на управляемый объект, но также организация выполнения управленческих решений и контроль за их исполнением. То есть от качества подготовки управленческих решений в значительной степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Любой орган  управления несвободен в выборе решения. Принятое решение не означает победу, так как оно тщательно изучается  политическими группировками по интересам, средствами массовой информации, которые способны существенно влиять и создавать общественное мнение вокруг принятого решения. Поэтому при принятии решения следует предвидеть последствия возможностей его отмены. Отмена решения обычно осуществляется в связи с переориентацией направлений деятельности или некачественной их подготовкой.

Управленческое  решение есть план ликвидации проблемы. Под проблемой понимается ситуация, характеризующаяся различием существующего  состояния в объекте управления с желаемым или необходимым или наличием неиспользованных возможностей.

Основные требования, предъявляемые к оценке эффективных  решений, следующие:

1. Всесторонняя обоснованность решения;

2. Своевременность;

3. Необходимая полнота содержания;

4. Полномочность;

5. Согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения  означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого  решения означает, что принятое решение  не должно ни отставать, ни опережать  потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений  означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы  его деятельности, все направления  развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между  подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ  на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого  решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее  решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Чтобы быть качественным, управляющее  решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким – предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных будут переводить управленческие решения из ряда эффективных в число неэффективных.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к  какому-либо выводу или к необходимым  действиям.

Решение может приниматься человеком  в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, организация управленческой деятельности, управление человечески ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой называется управленческим.

Как процесс управленческое решение  – это поиск, группировка и  анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы.  Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель. Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, деловые игры, отчет.

Таким образом, управленческое решение  – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества  вариантов для достижения конкретной цели менеджмента [17, c. 334-345].

 

 

1.2 Основные этапы принятия управленческого решения

 

Процесс принятия решения – это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (рис.1).




 


 


 



 

Рисунок 1  - Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений.


 

Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

  1. Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки  информации. Этот этап выполняет функцию  восприятия организацией внешней и  внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

  1. Идентификация проблемы.

Первый шаг  на пути решения проблемы – её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно  сформулировать проблему – наполовину решить её.

Существует  два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим – проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности.

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей  не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

  1. Определение критериев выбора.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

  1. Разработка альтернатив.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

  1. Выбор наилучшей альтернативы.

Разработав  возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства  и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные  результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

  1. Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший способ согласования решения состоит в  привлечении работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но систематическое игнорирование мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю руководства.

  1. Управление реализацией.

Процесс решения  проблемы не заканчивается выбором  альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

  1. Контроль и оценка результатов.

Даже после  того как решение окончательно введено  в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует  забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность – не  способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических  организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без  рационально организованной системы  контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений происходит в рамках каждой общей и конкретной функции управления и представляет собой содержание и динамику управления. В зависимости от объекта управления применяются соответствующие формализованные (алгоритмические) методы.

В нестандартных  ситуациях или в тех случаях, когда нет необходимости максимизировать  экономический эффект. А более  целесообразным результатом является «достаточно хорошее» или «удовлетворительное» решение с опорой на критерий «приемлемая величина прибыли» или «надежное достижение требуемого результата», возникает необходимость в рекомендациях по принятию решения и объяснении некоторых его характеристик. В таких случаях нужно рассматривать сам процесс принятия решения, а не то, каким оно должно быть, что позволяет сделать поведенческая теория принятия решения.

Это неформализованный, эвристический метод, основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Он представляет собой совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, базирующегося на интуиции. Преимущество этого метода заключается в том, что решения принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируется на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.

В арсенале эвристических  методов имеется во-первых, комплексный способ разработки управленческого решения:

  1. Метод «мозговой атаки» применяется при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей творческого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельности, компетентности;
  2. Метод Дельфи – это многоуровневое анкетирование. Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и представляет подчиненным возможность формулирования альтернатив ее решения.
  3. Метод Кингисе – японская кольцевая система решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект инновации.

Во-вторых, количественные методы решения управленческих проблем:

  1. Линейное моделирование.
  2. Динамическое программирование.
  3. Вероятные и статистические модели.
  4. Теория игр.
  5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или неподтверждения правильности решения.

В-третьих, социально-психологических  подходов. В психологическом плане  процесс принятия решения представляет собой волевой акт, осуществляемый руководителем, это результат выбора одной из ряда возможных альтернатив [9, c. 250-265].

Целью мозгового  штурма является стимулирование творческого  процесса генерации идей в процессе коллективного обсуждения. Метод позволяет в условиях неопределенности разработать максимальное количество возможных решений, фокусируя внимание участников на обсуждаемой проблеме. Характерной чертой данного метода является отделение стадии генерации идей от стадии их оценки. Ответственный за проведение «мозгового штурма» должен обеспечить отсутствие административного воздействия на мнение слушателей. На выступающего ни в коем случае не должен оказывать влияния авторитет стоящего над ним руководителя. Участники «штурма» вольны высказывать любые, даже безумные решения. Таким образом, при помощи мозгового штурма можно найти нестандартное решение и вместе с тем создать атмосферу взаимного доверия в коллективе [19, c. 188].