Совершенствование системы аттестации

МИНИСТЕРСТВО  труда, занятости  и социальной защиты

  РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 «НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ»

(ГБОУ  ВПО НГТТИ)

 

Кафедра «Менеджмента и маркетинга» 
 

Курсовой проект

по дисциплине: Управление персоналом

на тему: «Совершенствование системы аттестации персонала» 
 

               Выполнила:

               студентка гр. 385-ЗС

                                                                                    Шакирова А.Р.

                                                        Шифр №ЗС-080507.65-08/0007

               Проверила: Егорова Н.Д.

                           ученая степень, звание:

                           к.с.н., доцент 
                   
                   
                   

    Дата  защиты                                     Оценка                                      Подпись

« »                                                                   
 
 

г. Набережные Челны

2011 г

           ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………...................................................................................3 1. Организационная культура: сущность, структура, содержание, место

в системе  управления организацией..........................................................................5

     1.1. Концепции организационной культуры, факторы её формирования.........5

     1.2. Механизм управления организационной культурой…………………........9

     1.3. Оценка эффективности организационной  культуры на предприятии….11

     1.4. Методы диагностики организационной  культуры………………….........15

2. Анализ  и оценка эффективности организационной  культуры в 

клинике-санатории «Набережные Челны»….........................................................22

     2.1. Основные аспекты деятельности, краткая характеристика

клиники-санатория  «Набережные Челны» и её организационной культуры.....22

     2.2. Анализ организационной культуры в клинике-санатории

«Набережные Челны» и выявление  её сильных и слабых сторон.......................28

3. Рекомендации  по совершенствованию организационной культуры клиники санатория «Набережные Челны»………………………………………………….37

      3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры……37

      3.2. Социально–экономическая оценка эффективности проекта………........42

Заключение  ………………………………………………………............................47

Список  литературы…………………………………………………........................49

Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Каждая  организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика —  определения своих целей и  ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и  нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний.

     Организация функционирует и развивается, как  сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

     (Нужно  указать актуальность  проблемы для клиники-санатория  «Набережные Челны»)

     Цель курсового проекта – разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры клиники-санатория «Набережные Челны».

     Для достижения намеченной цели поставлены следующие задачи:

     -  изучить теоретическихе аспекты концепций организационной культуры,   механизма её управления;

     - проанализировать организационную культуру клиники-санатория «Набережные Челны»;

     - разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры клиники-санатория «Набережные Челны».

     Объектом  исследования выступает является клиника-санаторий «Набережные Челны».

     Предмет исследования - организационная культуры клиники-санатория «Набережные Челны».

     В исследовании принимали участие 28 медицинских  работников клиники-санатория «Набережные  Челны». На основе исследования был  сделан ряд выводов об организационной  культуре медицинского персонала.

     Организационная культура, сложившаяся в организации, была изучена следующими методами: методика Г. Хофстеда; методики Липатова С.А.; интервью и анкетирование; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний,  ритуалов; изучение сложившейся практики управления.

     Методологическую  основу исследования составили работы зарубежных исследователей, таких как Румянцева З.П., Савченко Л.С., Спивак Л.С., Грошев И.В., Э. Шейн и др.

     Курсовой проект состоит из:

     –  введения;

     –  первой главы, в которой содержится концепция организационной культуры; раскрыта её сущность и содержание, факторы формирования и механизм управления, методы диагностики; 

     –  второй главы, посвященной характеристике клиники–санатория «Набережные Челны», анализу организационной культуры и выявлению её сильных и слабых сторон;

     –  третьей главы, содержащей мероприятия по  совершенствованию организационной культуры клиники-санатория «Набережные Челны», порядок его внедрения и социально–экономическую оценку эффективности проекта;

     –  заключения;

     –  списка литературы;

     –  приложения. 
 

     1. Организационная культура: сущность, структура, содержание, место в системе управления организацией 
 

     1.1. Концепции организационной культуры и факторы её формирования

     Понятие «организационная культура» является одним из основополагающих в управлении организацией. Само данное понятие возникло в теории организации достаточно поздно  – в конце 1970-х годов. С этого момента возникает интерес менеджеров к исследованию организационной культуры [1].

     Можно выделить как минимум два теоретических  подхода к изучению организационной культуры. Первый прагматический (Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотермен и др.) подход исходит из того, что организационная культура является особой сферой деятельности фирмы наряду с маркетингом, финансами, кадровой работой и др. Данный подход возник из многочисленных запросов реально действующих менеджеров о том, как им действовать на уровне организационной культуры. Для управленца важно не столько то, что некоторое понятие разработано в теории, а то, как его можно применить на практике. Несколько сузив общий смысл понятия организационной культуры, представители прагматического подхода давали вполне конкретные указания по поводу того, как можно управлять организационной культурой.

     Другой  подход – феноменологический –  ближе истинной трактовке организационной культуры, поэтому он скорее востребован в среде ученых (А. Петтигрю, М. Луи и С. Робинс и другие). Суть его сводится к тому, что организационная культура есть система ценностей пронизывающих все сферы деятельности фирмы – финансовую, маркетинговую, кадровую и т.д. При таком понимании организационной культурой невозможно управлять, она представляет собой некий спонтанный процесс взаимодействия чрезвычайно большого числа переменных. Сознательно изменяя одну переменную, руководитель никогда не знает к каким результатам на уровне всей организационной культуры это приведет [10].

     В организационной культуре можно  выделить несколько уровней. Впервые  это сделал Эдгар Шейн в своем  исследовании «Организационная культура и лидерство»[22]. Данные уровни фактически представляют собой стадии процесса познания организационной культуры. Таких уровней три:

     1.  Поверхностный или символический уровень. Сюда относится все то, что можно понаблюдать, ощутить или зафиксировать еще каким-либо образом: технология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т.д.

     2.  Подповерностный или ценностный. Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения.

     3.  Глубинный уровень или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемыми суждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств. Данный уровень составляет ядро организационной культуры [22].

     В российском менеджменте проблема организационной  культуры начинает широко обсуждаться  в 90-х годах прошлого столетия.

     Многие  отечественные исследователи в  области организационной культуры определяют термин «организационная культура» следующими определениями.

     В.А. Гневко и И.П. Яковлев считают, что  организационная культура – это  «определенная картина более  или менее однородных и согласованных  друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе».

     Б.Ф. Усманов приводит следующее определение организационной культуры: «Организационная культура представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, кадрового ее состава». (нужна ссылка!)

     По  мнению Т.Ю. Базарова, организационная  культура это «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях». (нужна ссылка!)

     З.П. Румянцева считает, что организационная  культура – это «вырабатываемые  организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности»[15].

     Как отмечал С.А. Липатов, «организационную науку и практику всегда интересовали процессы и методы, позволяющие повысить эффективность функционирования организации, достаточно действенным методом чего является организационная культура» [4].

     В настоящей работе использовано понятие  «организационная культура», предложенное Г. Хофстедом: «Организационная культура – это доминирующие моральные  нормы и ценности, принятые образцы  поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров». (нужна ссылка!)

     Теоретические работы и практические усилия Г. Хофстеда были направлены на оказание помощи менеджерам мультинациональных компаний в понимании и учете в повседневной управленческой деятельности многообразия культурных традиций работников.

     Г. Хофстед был первым, кто поставил вопрос о том, что национальные культуры оказывают систематическое влияние на организации через те ценности, которыми их работники руководствуются в жизни и на рабочем месте [6].

     Важность  роли Г. Хофстеда в развитии понимания  этих факторов является несомненной. Он указал способ и обеспечил теоретическую  основу, которые помогут ученым с новой точки зрения объяснять практикам менеджмента будущие результаты их усилий. Кроме того, благодаря его открытиям руководители международных фирм смогут лучше понимать многообразие культурных традиций своих сотрудников.

     Г. Хофстед в организационной культуре усматривает некоторую прогнозную функцию: «организационная культура есть некоторый психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

     Источниками организационной культуры могут служить достаточно различные по своей сути явления и процессы:

     –  история предприятия (маркетинговая, технологическая, история менеджмента и собственности);

     –  современные внутренние и внешние особенности существования предприятия (особенности маркетинга, технологии, используемых стратегий, конкуренции на рынке);

     –  кадровый потенциал и кадровая политика (особенности личностей руководителей, специфика расстановки кадров и принципов построения системы управления персоналом в целом).

     Уникальное  сочетание данных трех источников делает неповторимой культуру каждой конкретной организации. Фактически не существует организаций с идентичной организационной  культурой [6]. 

     На  формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями [7]. 

     1.2. Механизм управления организационной культурой

     Сам термин «управление организационной  культурой» является дискуссионным. Сторонники феноменологического подхода в  принципе отрицают возможность сознательного  управления культурными ценностями. Их отношение к данному процессу может быть выражено аксиомой: любое управленческое действие имеет культурообразующий аспект. Будучи истинной, данная аксиома закрывает всякую возможность построения некой стройной концепции управления организационной культурой. Более того, такое понимание может в реальности просто сковать какую-либо инициативу реально действующих менеджеров. Признавая некоторую абстрактную истинность феноменологического подхода, специалисты по организационной культуре и управленцы стараются все же выявить наиболее успешные или хотя бы адекватные методы воздействия на организационную культуру [19].

     Наличие множества компаний имеющих очень  специфическую систему ценностей (так называемую сильную организационную  культуру) предоставляет возможность  исследователям выяснить, каким образом  эта система сложилась, что повлияло на нее в первую очередь, каковы базовые рычаги воздействия на культуру организации.

     Одними  из первых, кто обратили внимание на такие факторы, были Т.Питерс и Р.Уотремен, рассмотревшие в своем бестселлере 1980-х годов «В поисках эффективного управления» опыт лучших американских компаний. Вообще рассмотрение вопросов, связанных с управлением организационной культурой, следует начать с тех ситуаций, когда такие вопросы возникают. А возникают они в первую очередь в случае неудовлетворенности высшего руководства теми или иными аспектами организационного поведения. Эти аспекты должны носить не частный, а системный характер. Попытки устранить трудность рациональным образом должны наталкиваться на явное сопротивление людей, принципиальное непонимание ими поставленных задач, несовместимость этих задач со сложившимся образом мысли. В такой ситуации руководство начинает понимать, что менять нужно не отдельных людей, не технологию, не стратегию, а культуру – некую невидимую атмосферу в компании, которая мешает им реализовывать свои начинания [19].

     В этом смысле управление организационной  культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с  целью изменения их поведения  в угоду высшему руководству  организации. Такое управление может  быть осуществлено двумя базовыми методами:

     1.  Прямое воздействие (активная пропаганда своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером);

     2.  Косвенное воздействие (неожиданное - даже скрытое - поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры).

     Воздействие личным примером представляет собой  более мягкий метод формирования специального набора культурных ценностей. Копирование подчиненными образцов поведения начальника входит в саму структурную сущность организации как особого вида экономической социальности. Такое копирование поощряется различными факторами – особенностями управления должностным ростом, механизмом традиционного премирования, ощущением дополнительного психологического комфорта во взаимодействии с руководителем. Так или иначе, подчиненному трудно демонстративно отстаивать свои ценностные предпочтения, когда он видит, что его руководитель подчиняет свое поведение совсем другим ценностям [13].                                                                                                                              

     Методы  прямого воздействия могут применяться  только в том случае, когда оппозиция  переменам не носит жесткий и  повсеместный характер. Эти методы в какой-то степени рассчитаны на поиск человека или людей, которые в силу каких-либо причин согласятся добровольно подчиниться новым требованиям. Когда сопротивление переменам носит радикальный характер и охватывает большую часть персонала, использовать меры прямого воздействия становится не только сложно, но и опасно. Возникший в результате такого использования конфликт может перечеркнуть все надежды руководства на более эффективную работу, сделает персонал на какое-то время вообще недееспособным, озлобленным и на руководство и друг на друга [13].

     В подобных ситуациях руководство организации может попробовать применить меры косвенного воздействия. Косвенное воздействие в отличие от прямого не предполагает достижение четкого конкретного результата, поэтому эффект его использования часто непредсказуем.

     Наконец, самым сложным методом воздействия на организационную культуру является изменение ее поверхностного уровня – материальных и символических ее элементов. Такое воздействие призвано прежде всего изменить сложившиеся стереотипы работников, сделать их более открытыми по отношению к восприятию новых ценностей. Можно сказать, что изменение символических составляющих организационной культуры способно само по себе послужить символом перемен [19].

     Процесс управления организационной культурой  является чрезвычайно сложным и неоднозначным по тем результатам, к которым он приводит. Культурные ценности распространяются в организационной среде постепенно, руководствуясь при этом своей собственной логикой.  

     1.3. Оценка эффективности  организационной  культуры на предприятии

     Результаты  деятельности любой организации  связаны с ее организационной  культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом –  достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

     На  рис.1 представлена зависимость организационной культуры, которая проявляется в деятельности управленческого персонала, особенностях поведения ее членов, в структуре организации и протекающих в ней процессах, от внешней среды.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1 - Организационная культура и эффективность деятельности организации

     Существует  несколько точек зрения на оценку эффективности организационной  культуры. Но в данном курсовом проекте  будет рассмотрена точка зрения Дырина С.П.

     Согласно  статьи Дырина С.П. основными показателями сформированности организационной культуры предприятия являются:

     – понимание персоналом организационных целей;

     –  вовлеченность персонала в принятие решений;

     –  степень информированности работников о текущем положении дел и о стратегии развития предприятия;

     –  степень соответствия ценностных ориентаций работников целям организации, уровень интеграции ценностей и норм поведения;

     –  наличие в организации корпоративных праздников, традиций;

     – идентификация персонала со своим предприятием [8].

     Рассмотрим  каждый из этих показателей отдельно.

     1.  Понимание персоналом организационных целей. Организационные цели соотносятся с организационной культурой предприятия достаточно многообразно. С одной стороны, организационная культура должна содействовать достижению организационных целей. С другой стороны, организационные цели можно рассматривать и в качестве важнейшего, основополагающего компонента организационной культуры, поскольку для их достижения они должны быть поняты и приняты большинством членов организации.

     2.  Вовлеченность персонала в принятие решений. Организуя данное направление деятельности, зарубежные компании руководствуются двумя основными принципами: во-первых, сотрудник, выполняющий данную работу, знает лучше другого, как её выполнить, и поэтому лучше других способен её усовершенствовать. Во-вторых, сотрудник больше всего привержен своим собственным идеям (если идея или часть её принадлежит нам, трудно не проникнуться любовью к этой идее).

     3.  Степень информированности работников о текущем положении дел и о стратегии развития предприятия [8].

     Выделяют  следующие формы информирования персонала на предприятиях:

     –  общеорганизационные собрания (обычно они проводятся по итогам года, квартала или месяца);

     –  собрания для отдельных категорий сотрудников (встречи с бригадирами, мастерами, цеховые собрания и т.д.); производственные совещания (оперативки);

     –  приемные часы у менеджеров организации;

     –  неформальные встречи руководителя с работниками;

     –  корпоративные средства массовой информации (радио, газеты, бюллетени).

     Можно констатировать, что в области информирования персонала о текущем и стратегическом положении практика российских и зарубежных предприятий существенно расходится, поскольку зарубежный опыт предполагает высокую информированность работников по всем важнейшим вопросам. Содержание коммуникаций на российском предприятии предполагает обсуждение прежде всего текущих вопросов деятельности предприятия. В значительно меньшей степени обсуждаются вопросы стратегического характера.

     4. Ценностные ориентации персонал. Корпоративная культура обычно понимается как совокупность организационных ценностей, разделяемых большинством членов организации.

     Анализ  показывает, что ведущей ценностью  для всех категорий работников является хорошая заработная плата. Важное значение для персонала в целом имеет также возможность работать в хорошем коллективе и моральное удовлетворение от результатов труда. Достаточно высоко значима для работников и ценность профессионального роста. На последнем по значимости месте для всех категорий работников находится возможность самоутверждения [8].

     5. Традиции, ритуалы, организационные  праздники. Интересным представляется  специфика ритуалов, по мнению  подавляющего большинства респондентов, ритуалы связаны с теми или  иными праздниками, в меньшей  мере они связаны непосредственно с трудовым процессом. Отметим также, что специфика праздников во многом зависит от специфики коллектива (т.е. отмечается праздник на уровне всей организации или на уровне подразделения). Наиболее распространенными организационными праздниками можно считать юбилеи организации.