Совершенствование системы мотивации. 4

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ КАК ОБЪЕКТОМ И ВАЖНЕЙШИМ РЕСУРСОМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Основные принципы управления персоналом как объектом кадровой политики на предприятии

1.2. Мотивация персонала как функция управления персоналом

1.3 Развитие теорий мотивации

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ  НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «КОНКОРД»

2.1. Краткая характеристика ООО «Конкорд»

2.2. Анализ управления персоналом на предприятии и оценка кадрового потенциала ООО «Конкорд»

2.3. Анализ процесса подбора и оценки персонала предприятия ООО «Конкорд»

2.4. Анализ мотивации персонала предприятия компании «Конкорд»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ КАК ВАЖНЕЙШИМ РЕСУРСОМ ООО «КОНКОРД» С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

3.1.1. Разработка методов обучения персонала.

3.1.2. Организация процессов формирования команд

3.1.3 Разработка процедуры организации соревнования.

3.2. Обоснование экономической и социальной эффективности проектных предложений

Заключение

Список использованной литературы

Цель данной дипломной работы – разработка рекомендаций по совершенствованию процесса мотивации в организации для повышения результативности труда.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи дипломного исследования:

- изучить понятие и определить место мотивации персонала как важнейшего ресурса организации;

- изучить методические основы мотивации персонала в организации;

- провести анализ теории развития мотивации персонала за рубежом и определить возможность использования зарубежного опыта в данной области в условиях отечественных организаций;

- исследовать проблемы кадровой политики и текучести кадров в компании «Конкорд»

- разработать принципы и методы мотивации персонала в организации;

- обосновать механизм подбора, оценки и мотивации персонала в отделе организации;

- разработать организационный проект по совершенствованию процесса подбора и оценки персонала;

- разработать рекомендации по мотивации персонала;

- апробировать методологию и методику функционирования предложенного механизма путем эмпирических исследований с использованием социологических методов.

Предметом дипломного исследования является процесс управления персоналом в отделах ООО «Конкорд».

В качестве объекта дипломного исследования выступает общество с ограниченной ответственностью ООО «Конкорд».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ КАК ОБЪЕКТОМ И ВАЖНЕЙШИМ РЕСУРСОМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Основные принципы управления персоналом как объектом кадровой политики на предприятии

В 90-х гг. в экономической теории, а также теории управления организациями произошло изменение взглядов на роль персонала в развитии предприятия, как одного из важнейших ресурсов организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов предприятия, которым нужно грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Пришло понимание, что стратегия кадровой политики является составной частью стратегии предприятия и потому должно осуществляться в полном соответствии с целями и задачами развития предприятия.[1]

Взгляд на взаимосвязь между элементами стратегии развития предприятия и персоналом, сложившийся в современной науке, показана на рис. 1.

Рис. 1. Схематическое изображение стратегии в отношении персонала, как одного из важнейших ресурсов организации

Исходная ситуация характеризует условия, в которых принимаются решения по управлению персоналом. Наблюдаются два определяющих пути взаимодействия: первый, когда стратегия управления персоналом осуществляется как производная от стратегии предприятия и второй – когда стратегия управления персоналом и стратегия предприятия в целом развиваются и закрепляются как единое целое. Название блока 2 раскрывает его содержание. Блок 3 характеризует организационные способы воздействия на персонал. Учет того, что отдельные организационные способы реализуются через индивидуумов, представлен в блоке 4. Результаты стратегии в отношении персонала могут быть выражены различными  категориями (блок 5).

Для того чтобы сформулировать действенную кадровую политику, руководство предприятия должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов предприятия (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение). Один из распространенных методов анализа состоит в последовательном изучении сильных и слабых сторон предприятия на фоне изучения возможностей и угроз, которые представляет развитие внешней среды. В основу стратегии кладутся действия, использующие сильные стороны предприятия, реализующие возможности, которые предоставляет внешняя среда, и блокирующие или уменьшающие действие угроз.

Максимальное использование потенциальных возможностей персонала возможно лишь в том случае, если стратегия планирования и управления персоналом является частью бизнес-планирования предприятия. Кроме перечисленных выше аспектов при стратегическом планировании персонала дополнительно необходимо учитывать изменение ценностей в обществе, развитие технологий, интернационализацию деятельности фирм, развития рынка труда, обострение конкуренции и т.п.

Реализация принятой стратегии обеспечивается за счет оперативного управления. Укрупненная структура функций, а также роль и место стратегического и оперативного управления, в руководстве персоналом предприятия показано на рис. 2.

В практике промышленных предприятий встречаются несколько видов стратегий управления персоналом. Так, до настоящего времени можно проследить основные черты тейлоровской стратегии управления на производствах с детально расчлененными повторяющимися работами, например, монтажные работы, обслуживание прессов, швейные работы, ввод данных в компьютеры и т.д. Здесь предпочтение отдается работоспособным работникам с невысокой квалификацией. Вновь нанятые работники при соответствующем инструктаже в короткий срок осваивают свои обязанности. Повышения квалификации не требуется. За четким выполнением задания и норм следит мастер. Главным инструментом мотивации является вознаграждение в зависимости от объема выполняемой работы в сочетании с заданной нормой производительности.

Кадровая политика

Рис.2 Укрупненная структура функций кадровой политики

Широко распространенной в настоящее время является интегрированная стратегия управления персоналом. Концепция этой политики предполагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересованно относится к труду. Поэтому человека воспринимают как ресурс, как ценность, стимулируют его развитие и используют в соответствии с его возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию. Функция оплаты труда становится не только инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.[2]

Заслуживают внимания стратегии управления персоналом, применяемые за рубежом. Основными чертами стратегии, применяемой, например, в Японии, являются:

- система пожизненного найма на одной фирме, до достижения 55-летнего возраста;

- интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;

- повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала;

- высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы;

- относительно большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы, причем величина зарплаты зависит от прибыльности фирмы посредством системы бонусов.

Во многих странах Европы и США в наиболее сложных (наукоемких) отраслях промышленности, например, автомобилестроения, авиастроения и др. в целях повышения продуктивности труда пытаются изменить традиционные стратегии управления персоналом. Эти стремления вызваны отчасти и боязнью острой конкурентной борьбы с преуспевающими японскими компаниями. Форсируется введение на производстве работы в группах (частично автономных, группах качества). Этой же цели служит создание более «плоских» управленческих иерархий, за счет сокращения уровней иерархии, при которых функции координации в основном передаются тем же группам.

Стратегическое кадровое планирование является интегральной составляющей всего планирования на предприятии особенно таких сфер, как:

- планирования программы и методов сбыта;

- планирования производства и необходимый для этого человеческий ресурс;

- планирования обеспечения сырьем, материалами и привлечения услуг со стороны;

- планирования капитальных вложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

- финансового планирования, важным элементом которого является согласование доходов и расходов, в т.ч. и по человеческим ресурсам;

- организационное планирование структуры труда, обеспечивающее выполнение стоящих перед предприятием задач.

В основе стратегического кадрового планирования лежит сведение баланса между потребностями производства в человеческих ресурсах и фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. Структура процесса стратегического прогнозирования, планирования и маркетинга персонала представлена на рис. 3. Состав и характеристика внешних факторов, определяющих направления маркетинга персонала, приведены в таблице 1.

Основными направлениями в персонал-маркетинге являются:

- разработка требований к персоналу;

- определение потребностей в персонале;

- расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

- выбор путей покрытия потребностей в персонале. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала; способностей, мотиваций и трудовых свойств. Требования к персоналу определяются содержанием функциональных обязанностей, применяемой технологией производственного процесса, особенностями рабочего места и другими факторами. Их учет является обязательным при планировании сохранения и сокращения персонала, его развития, набора и отбора, а также использования. Требования к персоналу оказывают существенное влияние на обоснование количественного и качественного состава персонала.

Рис. 3 Структура стратегического управления персоналом

Таблица 1

Внешние и внутренние факторы направления маркетинга персонала

Расходы на персонал включают в себя[3]: затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, расходы предприятия на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.), на содержание социальной инфраструктуры, затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку акций, консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам и т.п.

В развитых странах заработная плата, или как там ее называют базовые расходы, составляет, как правило, 50 - 70% общих затрат на персонал.

1.2. Мотивация персонала как функция управления персоналом

Сегодня все больше руководителей осознают, что сотрудники организации - это большой капитал, энергия которого должна быть эффективно использована. Добиваясь от своих подчиненных хорошего исполнения работы, руководитель должен использовать такую функцию управления как мотивация.

М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Дж.М.Иванцевич и А.А.Лобанов утверждают, что мотивация работников есть совокупность причин, побуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенной цели.[4]

По мнению Г.Шредера, мотивация представляет собой заданное в определенной ситуации стремление совершить то или иное действие, или же является фактическим подтверждением того, что одному предмету отдается предпочтение перед другим.

В психологии мотивация означает совокупность внешних и внутренних условий, побуждающих субъекта к активности, а также предмет или объект, на который эта активность направлена, будучи осознаваемой или неосознаваемой.

Организации рассматривают мотивацию как набор приемов и инструментов, которые руководитель использует для направления внутренних движущих сил (мотивов) персонала на достижение установленных целей.

Таким образом, среди специалистов по управлению нет единого подхода к определению мотивации. Это говорит, прежде всего, о широкомасштабности проблемы, о различных подходах к ее решению.

Система мотивации включает такие понятия как:

а) заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия;

б) система внутрифирменных льгот: субсидированное и льготное питание, полная или частичная оплата расходов на проезд работников к месту работы и обратно, страхование здоровья за счет предприятия и т.п.;

в) нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: скользящий, гибкий график работы, предоставление отпусков, более ранний выход на пенсию и т.д.;

г) мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост;

д) создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления и пр.;

е) продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

Мотивация с такими функциями как планирование, организация деятельности и контроль входит в число основных функций управления.

Задача функции мотивации заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе.

Все функции управления требуют обмена информацией, на основе которой принимаются решения. Принятие решений - выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

В процессе управления мотивация играет важнейшую роль, побуждая к действию. Она оказывает прямое воздействие на результативность "организационной системы".

В прошлом специалисты по кадрам исходили из того, что действенность в основном зависит от подбора, расстановки и обучения работников. Наряду с возможностями фактическую результативность определяют также условия и готовность к труду. Готовность к труду включает и характеризует влияние, которое оказывают на поведение индивида мотивация и удовлетворенность работой, особенности личности, установки, ценности, характер работы, потребности человека, ожидаемая отдача от работника и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

При анализе мотивации необходимо сосредотачиваться на причинах, которые побуждают к действиям или усиливают их. Это мотивы, потребности и стимулы.

Мотив [фр. motif] определяют как побудительную причину, повод к какому-либо действию. Мотив - это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определенным образом.

Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер и зависит от множества внутренних и внешних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие, или даже устраняя их.

Основные мотивы, побуждающие человека к результативному труду:

        увлеченность профессией, своим делом;

        ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

        осознание важности работы

Наряду с понятием мотивов, побуждающих человека к определенному трудовому действию, существует понятие мотивов, удерживающих его от этого действия, тормозящих данное действие. В отличие от мотивов-побудителей, мотивы-тормоза представляют собой отражения тех вредных для человека последствий, которые придут на смену нынешнему, более благоприятному состоянию при выполнении определенных трудовых действий.

Мотивация людей характеризуется широким спектром их потребностей. Попытка классифицировать первичные и вторичные потребности индивидов, создать иерархию из них была предпринята Маслоу, МакКлелландом, Герцбергом и другими учеными при разработке содержательных теорий мотивации.

Исполнительность зависит от четырех факторов: способностей, четкого понимания работы, понимания качества и мотивации. Мотивация возникает из неудовлетворенных потребностей и стремления удовлетворить их в случае успеха.

Мотив отражает процесс перехода от потребности к благу, ее удовлетворяющему, путем собственной деятельности индивида. Мотив представляет собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребности при условии выполнения определенных трудовых действий.

Потребности удовлетворяются вознаграждениями, которые в теории мотивации имеют более широкий смысл, чем просто деньги и удовольствия.

Вознаграждения - это все то, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различны оценки вознаграждения и его относительной ценности.

Проблема заключается в том, что одно и то же вознаграждение для одного человека может являться хорошим мотиватором, а для другого - нет. Кроме того, само вознаграждение не будет мотивировать, если индивид не уверен, что усилия с его стороны приведут к успеху.

Различают два типа вознаграждений: внутренние и внешние.

Внутренние вознаграждения дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение, общение. Внутренние вознаграждения могут быть обеспечены созданием соответствующих условий работы, точной постановкой задачи.

Внешние вознаграждения возникают не от самой работы, а даются организацией. Это, прежде всего, заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты.

Вознаграждения должны быть как моральными, так и материальными.

Содержательные теории мотивации ставят своей целью определение пропорций, в которых следует применять внутренние и внешние вознаграждения.

Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта.

Стимул (лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли  животных, стрекало) - это побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.[8]

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов.

В качестве стимулов могут выступать:

      определенные предметы;

      действия других людей;

      обещания;

      носители обязательств;

      предоставляемые возможности и др.

Мотивы формируются и познаются через окружающую среду. Они могут активизироваться и усиливаться через стимулы из окружающего мира.

Стимулы не одинаково влияют на каждого человека. Они должны скорее по мере необходимости соответствовать человеку, чтобы достичь эффекта. То есть стимулы должны быть разработаны с учетом действующих потребностей определенной личности. Мотивированное поведение данной личности вытекает из индивидуальных различий структуры мотивов и конкретной ситуации. Изменить мотивацию поведения работников возможно лишь через соответственно подобранные стимулы.

Мотивы могут в зависимости от актуальности потребности колебаться. Если предмет служит хорошим удовлетворением потребности, то может быть принята позитивная установка относительно него.

Если же какой-то предмет разочаровывает человека в его ожиданиях, вызывая фрустрацию, то развивается негативная установка.

1.3 Развитие теорий мотивации

Ранние теории мотивации базировались на концепции "экономического человека", разработанной Адамом Смитом, в соответствии с которой люди всегда будут работать больше, если у них есть возможность больше заработать. В то время проблема мотивации сводилась к предложению денежного вознаграждения в обмен на прилагаемые усилия.

В 1910 году Ф.Тейлор и другие представители "школы научного управления" определили понятие "достаточной дневной выработки" и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Это привело к значительному росту производительности труда. Тейлор считал, что все, чего хотят рабочие, - это высокая зарплата.

В современных теориях мотивации выделяют два направления: содержательные теории или теории удовлетворенности работой и процессуальные теории. Начало современным теориям мотивации положил американский психолог Абрахам Маслоу. В 1913 году он предложил теорию, основанную на определении перечня и структуры потребностей.

Содержательные теории А.Маслоу, К.Альдерфера, Д.МакКлелланда и Ф.Герцберга основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Процессуальные теории - теория ожидания, модель мотивации Портера-Лоулера - основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания.[5]

А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти страт.

Рис. 3. Иерархия потребностей по Маслоу

Потребности двух нижних уровней являются первичными и влияют на поведение человека прежде, чем потребности трех верхних уровней, являющихся вторичными. Человек стремится к удовлетворению той потребности, которая в каждый конкретный момент времени является для него более важной и сильной. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.[6]

Клейтон Альдерфер в своей теории мотивации исходил из того, что существует три группы потребностей (рисунок 4).

Рис. 4. Теория потребностей Альдерфера

Между теориями А.Маслоу и К.Альдерфера существует одно различие, в том, что по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. К.Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал теорию мотивации, основанную на удовлетворенности и неудовлетворенности работой.

Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Герцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удовлетворенность - мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа (политика фирмы, условия работ,  заработная плата,  межличностные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными.) При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако их наличие не может мотивировать человека на что-либо. Факторы гигиены не повышают удовлетворенность. Мотивирующие факторы связаны с самим характером и сущностью работы (продвижение по службе, успех,  высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста).