Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "Сбербанк России"

Содержание.

Введение. 5

1. Теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования персонала. 7

1.1 Сущность мотивации персонала как инструмента повышения эффективности деятельности организации. 7

1.2 Характеристика основных теорий мотивации 10

1.2.1 Содержательные теории мотивации. 10

1.2.2 Процессуальные теории мотивации 13

1.3 Мотивационные меры и стратегии в управлении персоналом. 16

2. Анализ деятельности ОАО «Сбербанк России». 20

2.1. Характеристика ОАО «Сбербанк России». 20

2.2. Анализ кадровой структуры ОАО «Сбербанк России». 22

2.3. Анализ действующей системы мотивации персонала ОАО «Сбербанк России». 26

3. Совершенствование системы мотивации персонала ОАО «Сбербанк России». 32

3.1. Создание модели нематериального стимулирования как способ совершенствования системы мотивации персонала. 32

3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий. 33

Заключение. 41

Список использованной литературы. 43

Приложение 44

Введение.

В условиях формирования принципиально новых механизмов хозяйствования, ориентированных главным образом на потребителя и его потребности, перед предприятиями в России сегодня встаёт вопрос крайней необходимости работать по-новому: считаясь с законами и требованиями рынка, овладевать новым типом экономического поведения, приспосабливать все стороны производственной деятельности к быстро меняющейся ситуации как в обществе, так и в экономико-политической среде. Соответственно значительно повышается роль банков, как главных институтов, обеспечивающих финансовые возможности реформ.
Для того, чтобы в условиях высокой конкуренции укреплять свои позиции, кредитные организации вынуждены улучшать не столько количественные, сколько качественные характеристики своей деятельности.
Одним из важнейших направлений этой работы выступает совершенствование механизмов мотивации персонала. В последнее время уже не только учёные и эксперты-методологи, но и руководители ведущих предприятий России начали высказываться по поводу роли «человеческого фактора». В этих условиях переход к управлению трудовым потенциалом банков с применением технологий мотивации к эффективному труду представляется своевременным и оправданным.

Каждый сотрудник имеет собственную систему ценностей, определяющий набор и соотношение мотивирующих факторов, поэтому система мотивации должна предоставлять персоналу максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых сотрудник выбирает себе то, что имеет для него большую ценность. Грамотно выстроенная система мотивации стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей компании.

Таким образом, в современных экономических условиях России вопрос изучения систем стимулирования труда, используемых предприятиями, является как никогда актуальным.

Основная цель данной работы – совершенствование системы мотивации персонала на предприятии на примере ОАО «Сбербанк России».

В соответствии с целью задачи дипломной работы можно сформулировать следующим образом:

изучить понятие мотивации, ее сущность, особенности мотивации сотрудников кредитных учреждений;
дать анализ текущей деятельности ОАО «Сбербанк России»;
проанализировать мотивационные процессы в ОАО «Сбербанк России»;
разработать рекомендации по совершенствованию мотивирования персонала.

Объект исследования – персонал ОАО «Сбербанк России».

Предмет исследования – мотивация персонала банка.

Методологическую базу исследования составляют труды авторов в области менеджмента и управления персоналом, материалы периодических изданий, статистические и отчетные данные ОАО «Сбербанк России».

Теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования персонала.

1.1 Сущность мотивации персонала как инструмента повышения эффективности деятельности организации.

Одной из основных функций современной системы управления персоналом, направленной на повышение эффективности труда работников организации, является мотивация.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, формируют его поведение и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность мотивации состоит в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно с принятыми управленческими решениями[1].

Весь процесс мотивации условно можно разделить на шесть стадий:

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек прикладывает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности[2].

Естественно в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако данная логика весьма полезна для уяснения того, как в целом разворачивается рассматриваемый процесс.

В основе любого мотивирования, в том числе и трудового, лежит мотив. Под мотивом понимают осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость (инстинктивные импульсы, биологические влечения, интересы, желания, стремления, идеалы, ценностные ориентации). Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для человека.

Инструментами, вызывающими действие определенных мотивов, являются стимулы. Стимул – это внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности сил и объектов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Стимулы призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения путем улучшения возможностей. Реакция на разные стимулы не одинакова у различных людей. Так, например, в условиях сильной инфляции деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Сложность мотивационной работы заключается в том, что существует множество факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации[3].

Первый фактор - неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливают действия отдельных мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, создающим уникальность мотивационного процесса каждого конкретного человека, является разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Что касается классификации мотивации, то здесь необходимо выделить два вида[4]:

внутренняя, когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Например, страх увольнения с работы, хотя руководитель возможно ни разу не задумывался об этом;
внешняя, когда субъекты внешней среды вызывают побуждения. Например, оплата труда, социальные пособия и т.д.

Таким образом, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Для того, чтобы действительно достичь поставленных целей грамотный руководитель обязан не только анализировать содержание требований, выдвигаемых окружающей средой, в которой действует компания, потребности организации (организационные планы развития), но и не менее важные индивидуальные потребности, которые очень различны у всех людей.

Характеристика основных теорий мотивации

Все теории мотивации можно подразделить на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации направлены на определение потребностей, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Основой современных концепций мотивации послужили работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда[5].

Абрахам Маслоу, создавая свою теорию мотивации, признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий (Рисунок 1.2.1).

Рисунок 1.2.1 – Иерархия потребностей по Маслоу

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен.

Теория приобретенных потребностей Девида МакКлелланда опирается на потребности высших уровней[5]. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность во власти проявляется в стремлении воздействовать на других людей и контролировать ход событий.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление.

Потребность в причастности. Это потребность принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Двухфакторная теория Ф.Герцберга. Он считал, что удовлетворенность и неудовлетворенность работников вызываются различными факторами[5]. Поэтому выделил две большие категории факторов мотивации (Таблица 1.2.1).

Таблица 1.2.1 - Двухфакторная модель Ф. Герцберга

К первой группе относят факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа. По Герцбергу, отсутствие гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если гигиенические факторы достаточны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере обеспечивает внимание работника к мотивирующим факторам.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Это мотивирующие факторы, или "мотиваторы». Их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

1.2.2 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Стейси Адамса, теория "Х" И "У" Дугласа Макгрегора, теория постановки целей Эдвина Локка. Процессуальные теории посвящены именно мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов[5].

Теория ожидания В. Врума. Эта теория разработана Врумом для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Теория Врума включает три переменные.

1. Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность (+1), если же результат отрицается, он имеет для него отрицательную валентность (- 1). И, наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату.

2. Ожидание, или степень уверенности в выполнении задания, отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания зависят от прямого опыта, от степени самоуверенности, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1.

3. Инструментальность, или взаимосвязь между "исполнением и результатом – вознаграждением". Изменяется от 0 (не будет результата) до 1 (обязательно будет результат).

Таким образом, если значение любого из этих факторов будет недостаточно, то в результате у работника окажутся слабая мотивация и низкие результаты труда.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществиться процесс мотивирования, работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным.

Теория справедливости С. Адамса. Согласно теории справедливости люди заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников.

Рисунок 1.2.2.1 - Ключевые факторы оценки справедливости

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Теория "ХУ" Д. Макгрегора. Она включает две противоположные теории: теорию "Х" и теорию "У".

Теория "Х" рассматривает человека как недобросовестного и безынициативного работника. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Главный практический вывод теории "У": необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Теория "Х" воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория "У" является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

Согласно рекомендации Макгрегора, руководители должны стремиться развивать группу таким образом, чтобы состояния "Х" и "У" находились в гармонии.

Теория постановки целей Э. Локка. В основу теории постановки целей (целеполагания) легли исследования Эдвина Локка. Локк предполагал, что постановка целей – познавательный процесс, имеющий практическую пользу, и что индивидуальные сознательные цели и намерения определяют поведение индивида. Когда человек приступает к выполнению какой-либо работы, он продолжает ею заниматься, пока не будет достигнута поставленная перед ним цель. Модель постановки целей изображена на Рисунке 1.2.2.

Рисунок 1.2.2.2 - Модель теории постановки целей.

Локк считал, что более серьезные и сложные цели приводят к более высоким результатам и уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Итак, хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Мотивационные меры и стратегии в управлении персоналом.

Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала. Она базируется на корпоративной культуре предприятия, приобщение к которой является одной из целей адаптации персонала, а также на реализации руководством предприятия мер организационного, материального,нематериального и социального характера[6].

Рисунок 1.3.1 - Общая система основных мотивационных мер персонала предприятия

Самой распространенной мерой естественно выступает материальное мотивирование. Однако само по себе оно не принесет долгосрочных положительных результатов, необходимы и другие разновидности мер. Например меры нематериального характера. Это прежде всего предоставление работникам определенных гарантий, компенсаций и льгот.

Гарантии – это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально – трудовых отношений[7]. Отметим, что гарантии играют определяющее значение не только для нематериальной стимуляции работников, но и для обеспечения законного характера трудовых отношений между работником и работодателем (например, гарантии на сохранение рабочего места на период отпуска). В свою очередь, компенсации – это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей. Наконец, льгота заключается в предоставлении кому – либо из работников в порядке, предусмотренном законодательством РФ определенных преимуществ в форме частичного или полного освобождения от выполнения единых правил (обязанностей), установленных для персонала, либо в форме облегчения (упрощения) их выполнения.

Общий порядок применения мер организационного характера (в форме дисциплинарных взысканий) в отношении работников предприятия определен трудовым законодательством РФ.

Специфика мер социальной мотивации заключается в том, что результаты их применения проявляются прежде всего в изменении общественного отношения к тому или иному работнику и, соответственно, в изменении его репутации[8]. Для формирования репутации работников руководство предприятия, как правило, использует средства внутрикорпоративных связей с общественностью, которыми являются СМИ предприятия (как печатные, так и электронные) и официальные и неофициальные публичные мероприятия (собрания, праздники).

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением, наказанием и неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, снижает степень уверенности в себе. Важно стремится к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. В первую очередь, это касается материальных наказаний. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Когда размер штрафа имеет верхний и нижний пределы это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку сотрудников, мотивируют их трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер.

С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления[9]. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Таким образом, необходимо выстраивать стратегию компании так, чтобы система мотивации персонала в конечном счете смогла обеспечить баланс негативной и позитивной оценки деятельности работников.

2. Анализ деятельности ОАО «Сбербанк России».

2.1. Характеристика ОАО «Сбербанк России».

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы по итогам 2011 года составляют более четверти банковской системы страны (26,8%), а доля в банковском капитале находится на уровне 29,1%. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы. По итогам 2011 года 46,6% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены именно Сбербанку.

Кредитный портфель Сбербанка включает в себя около трети всех выданных в стране кредитов. В 2011 году Сбербанк активно кредитовал крупнейших корпоративных клиентов, предоставляя средства на финансирование текущей деятельности и инвестиционных программ, рефинансирование кредитов в других банках, приобретение активов и совершение сделок по слиянию и поглощению, финансирование лизинговых сделок, расходов по участию в тендерах, строительства жилья. Как и в предыдущие годы, Сбербанк принимал непосредственное участие в реализации государственных программ.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 19 тысяч подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии со Стратегией развития, Сбербанк России расширил свое международное присутствие, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае.

В 2011 году Сбербанк был признан самым дорогим российским брендом, вошел в список крупнейших мировых корпораций по итогам 2010 года, стал третьим по капитализации банком в Европе.

Миссия Сбербанка России сформулирована следующим образом:

Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее
сотрудников.

Эта миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель его устремлений - стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.
Высокие цели Банка достигаются грамотно выстроенной организационной структурой предприятия (приложение 1). Все элементы данной иерархии объединяет общая система ценностей:

Порядочность
Стремление к совершенству
Уважение к традициям
Доверие и ответственность
Взвешенность и профессионализм
Инициативность и креативность
Командность и результативность
Открытость и доброжелательность
Здоровый образ жизни (тело, дух и разум)

Перечисленные выше ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые Сбербанк предъявляем к каждому человеку, который является или хочет стать членом его команды. Эти ценности – это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития[10].