Совершенствование системы мотивации персонала. 3

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Филиал

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального  образования

«Российский государственный  гуманитарный университет»

в г. Калуге

(Филиал РГГУ  в г. Калуге)

                                             Кафедра управления

Байрамов  Иса Асиф оглы

совершенствование системы  мотивации персонала

Курсовая   работа по дисциплине управление персоналом

студента 4 курса группы МО - 409

                                   Научный руководитель

К.э.н., Горбатов А.В.

Калуга  2013

Содержание

Введение............................................................................................

Глава 1 Теоретические основы системы мотивации персонала организации...

1.1 Содержание понятия  "система мотивации".............................................

1.2 Методы мотивирования  персонала.........................................................

1.3 Основные теории мотивации..................................................................

Глава 2 Анализ деятельности и системы мотивации персонала в ООО “Ювелирная компания”................................................................................

2.1 Общая характеристика ООО “Ювелирная компания”...........................

2.2 Организационно-экономическая  характеристика ООО “Ювелирная компания.................................................................................................

2.3 Анализ ситемы управления  и мотивации персонала ООО “Ювелирная компания”..........................................................................................

2.4 Выводы по результатам  анализа.Задание на организационный  проект....

Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивациии персонала в ООО “Ювелирная компания”........................

3.1Мероприятия по совершенствованию  системы мотивации персонала......

3.2 Расчет социально-экономической  эффективности проектных мероприятий..................................................................................................

3.3 План-график внедрения  мероприятий.................................................

Заключение.................................................................................................

Список использованных источников..............................................................

Введение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает  непосредственной причиной их поведения. Руководители всегда сознавали, что  в современном менеджменте все  большее значение приобретают мотивационные  аспекты. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание  его мотивации. Только зная то, что  движет человеком, что побуждает  его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно  попытаться разработать эффективную  систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как  возникают или вызываются те или  иные мотивы, как и какими способами  мотивы могут быть приведены в  действие, как осуществляется мотивирование  людей.

Суть мотивации сотрудников  в современном менеджменте состоит  в познании и реализации путей  их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в  процессе достижения целей организации.

Основная цель системы  мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся  трудовых ресурсов, что позволяет  повысить общую результативность и  прибыльность деятельности предприятия.

Между тем, определенной картины  о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников  сегодня и наиболее эффективных  методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Тот фактор, который сегодня  мотивирует конкретного человека к  интенсивному труду, завтра может быть не эффективен для этого человека.

Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает и почему. Руководитель организации должен сам выбирать каким образом стимулировать каждого работника для достижения целей организации. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.

Исследования методов  и направлений применения механизма  мотивации труда в формирующейся  рыночной среде представляет собой  одну из наиболее важных и сложных  задач.

Целью данной работы является изучение теоритических основ и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО “Ювелирная компания”.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

· изучить содержание понятия “система мотивации” труда в современной организации и основные теории мотивации;

· проанализировать деятельность ООО “Ювелирная компания”, провести исследование системы мотивации работников и выявить её недостатки;

· разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО “Ювелирная компания” и рассчитать их социально-экономическую эффективность.

Объектом исследования является система мотивации персонала ООО “Ювелирная компания”.

Предмет исследования - пути совершенствования системы мотивации в “Ювелирная компания” .

Глава 1 Теоретические  основы системы мотивации персонала  организации.

1.1 Содержание  понятия “система мотивации”.

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической  или психологической нехватки или  потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации  лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и  во взаимоотношении между ними.¹

Cистема мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами:

· привлечь нужных сотрудников;

· вовлечь и раскрыть их потенциал;

· удержать продуктивных сотрудников.

Система мотивации персонала  является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку  работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь  и т.д. Поэтому нелегко сделать  так, что каждый из таких людей  делал то, что требуется для  компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда  с вознаграждениями. В мировой  практике постепенно наработался ряд  составляющих компонентов, позволяющих  добиться необходимой мотивации  персонала.²

Систему мотивации формируют  постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид  разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с  каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и  т.д. Грейды позволяют создавать  ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек  будет очень стараться, чтобы  получить оклад. Тем самым используются вознаграждения.

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует  результатам труда работника, такая  система мотивации персонала  должна быть связанной, чтобы ожидать  от работника хорошего результата. Существует несколько способов для  определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название “с барского плеча”. Нередко его можно встретить  в небольших компаниях, чтобы  поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений  могут определяться соизмеримые  показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и  математически вычисляют бонус. Система является очень простой  и понятной. Еще один способ состоит  на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они  с помощью опроса сотрудников, и  на их основе формируется вознаграждение.

Для нематериальной мотивации  можно выделить следующие составляющие:

· социальная политика;

· корпоративная культура;

· коммуникация;

· соревнование.

Корпоративная культура - это  набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный  климат для работы

К базовым элементам корпоративной  культуры относятся:

· миссия компании (общая  философия и политика);

· базовые цели (стратегия  компании);

· этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);

· корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала  позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.

Вообще то в системе  мотивации - должна найти отражение  перспективы развития предприятия, т. к мотивация подразумевает  целенаправленное поведение и определяется им.³

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система  является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Постановка системы мотивации - это комплексный процесс, т. к  анализ практики работы компаний не позволяет  выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости  от начальной диагностики компании происходит задействование того или  иного метода мотивации

К возможным методам мотивации  относятся:

1.Справедливое  денежное вознаграждение

Для того, чтобы система  оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим  требованиям: должна прослеживаться четко  определенная связь между вознаграждением  и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь  между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует  усилию.

2.Наделение полномочиями  и ответственностью

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь  возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)

3.Пробуждение  интереса к работе

Люди как профессионалы  хотят иметь интересную работу и  видеть результат своих усилий. Однозначных  средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как  и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4.Возможность  персонального роста

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и  профессионального роста, а также  иметь возможность получения  новых знаний.

5.Формирование преданности/верности организации (Commitment)

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

· осознание целей и  ценностей компании;

· желание принадлежать организации;

· желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления  о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников  в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны  участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6.Формирование  духа сотрудничества и корпоративной  культуры

Целью в данном контексте  будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в  команде единомышленников может  обернуть индивидуальные усилия в потрясающий  успех. Трудные задания порой  под силу только для коллективного  выполнения.

В заключение отметим, что  мотивационные стимулы действуют  только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета  индивидуальных особенностей и потребностей персонала.⁴

1.2 Методы мотивирования  персонала

Методы мотивирования  персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие  методы мотивирования эффективного трудового поведения

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% .

Эффективность премирования во многом определяется правильностью  выбора показателей, их дифференциацией  в зависимости от роли и характера  подразделений, уровня должностей, ориентацией  на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно

предположить, что потребность  в деньгах будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого деньги станут условием нормального  психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут  выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для  руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем  потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека .⁵

Конечно, ни одна система  материального вознаграждения не может  в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад  работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции  вообще не фиксируются в нормативных  актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что  мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в  дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности  в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации  существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

· участие в делах организации (как правило, социальных);

· перспектива приобрести новые знания и навыки;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и  профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования включают в  себя:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение  возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска  почета и т.п. За особые заслуги - награждение  орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое  задание должно содержать в себе элемент вызова);

· атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным  методом мотивации является продвижение  в должности. Однако этот метод внутренне  ограничен, так как, во-первых, в организации  число должностей высокого ранга  ограничено; во-вторых, продвижение  по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.⁶

Приведенная схема классификации  методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются  и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в  следующие четыре вида [9]:

1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

1) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

2) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует  отличать от внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных  условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно  значимыми, отвечают потребностям субъекта.

Стимул (лат. stimulus - остроконечная  палка, которой погоняли животных, стрекало) - это побуждение, эффект которого опосредован  психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.

Стимулы выполняют роль рычагов  воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов.⁷

1.3 Основные теории мотивации.

В настоящее время выделяют два подхода к изучению мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и  являются основным мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К  сторонникам такого подхода можно  отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и  Клейтона Альдерфера.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ  ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что  же все-таки конкретно стимулирует  людей к труду. Разработчиков  содержательных теорий интересует выявление  имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Они  озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются “статичными”, поскольку  они единовременно учитывают  всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию  к труду или поведение; тем  не менее эти теории важны для  понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию  мотивации.

Иерархия потребностей Маслоу

В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом  на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом  порядке. По существу он полагал, что  если потребности определенного  уровня удовлетворены, они перестают  играть роль мотивирующих факторов. Чтобы  мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий  уровень потребностей.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание.

1) Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии - физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, сон и секс. В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Например, голодный человек будет стараться получить морковку, которая находится в пределах досягаемости. Однако, съев ее, человек не станет стремиться достать еще одну, и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.

2) Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

3) Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова “любовь” имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы “потребность в принадлежности” или “социальные потребности”.

4) Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

5) Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.⁸

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, для получения  данных он использовал метод критической  ситуации. Специалистам задавались два  вопроса по существу:

1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало?

2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение?

Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. Термин “гигиена” (так же, как в здравоохранении) относится  к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к  гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые мотиваторы и гигиенические  факторы образовали основу двухфакторной  теории мотивации Герцберга.

Теория Герцберга тесно  связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы устраняют  неудовлетворенность, но не приводят к  удовлетворению. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой  связано с определенным напряжением  сил. До ее появления менеджеры концентрировали  свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение  условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения  по-настоящему не работают. Теория Герцберга  предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно  на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения  и роста.