Министерство  образования  Республики Беларусь

Министерство  образования  и науки Российской Федерации 
 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО    ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛОРУССКО-РОССИЙСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ» 
 
 

Кафедра 
 
 

Курсовая  работа по дисциплине:  
 
 

на тему: «Совершенствование системы оплаты и стимулирования труда сотрудников службы сбыта предприятия» 
 

                       Выполнила:                                                 
 

Руководитель:                                                           
 
 
 
 

     Могилев 2011

Содержание 

Введение………………………………………………..…………………………….3

1 Теоретические  основы стимулирования труда  сотрудников службы          сбыта предприятия…………………………………………………………………5

   1.1 Основные понятия и теории мотивации……………………………………5

1.2 Основные  требования и типичные ошибки  при создании системы мотивации  сотрудников сбытового отдела………………………………..9

   1.3 Материальное стимулирование сотрудников отдела сбыта……………..10

2 Анализ  мотивации специалистов отдела продаж ООО «Евроимпульс»……..15

   2.1 Общая характеристика ООО «Евроимпульс»………………………….…15

   2.2 Анализ системы  продаж и конкуренции ООО «Евроимпульс»……..…..17

2.3 Особенности мотивации специалистов отдела продаж                                     ООО «Евроимпульс»………………………………………………………21

3 Повышение эффективности службы продаж…………………………………..24

Заключение…………………………………………………………………………28

Список  используемых источников……………………………………………….30

Введение

     В настоящее время руководство все большего количества компаний осознает, что одним из наиболее важных ресурсов являются сотрудники предприятий.

     Персонал организации рассматривается как один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей деловой организации. При этом люди рассматриваются как достояние компании, один из самых важных ресурсов, используемый в конкурентной борьбе, который надо определенным образом размещать, мотивировать, развивать, от эффективности функционирования которых зависит эффективность работы компании в целом.

     Сегодня, для эффективной деятельности организации  требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и  стремящиеся к трудовой самореализации личности. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей управления персоналом. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента, смысл которой в построении мотивации работников. В связи с этим, мотивация работников в настоящее время занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

     Порой руководство компаний не проявляет  должного внимания к стимулированию сотрудников и обычно обращает внимание на эффективность системы мотивации лишь в случаях недовольства работой подразделений (падают объемы продаж, снижается качество выпускаемой продукции, растет количество рекламаций от заказчиков и т. д.) либо в связи с явно выраженной неудовлетворенностью персонала компании (высокая текучесть кадров на фоне стабильного экономического положения компании, пассивность сотрудников и т. п.).

     Так, несмотря на то что сегодня многие компании внедряют у себя систему  бюджетирования, далеко не везде работает четкая система ответственности за достигнутый результат; сотрудники не мотивированы на достижение запланированных показателей, что негативно сказывается на исполнении бюджетов. В действительности, грамотно выстроенная система мотивации повышает производительность труда специалистов, выстраивает согласованную работу подразделений и способствует достижению целей и задач компании. В частности, система мотивации может быть направлена на решение следующих задач: оптимизация использования ресурсов компании; стимулирование заинтересованности сотрудников в конечных результатах своей деятельности; увеличение эффективности работы подразделений, компании в целом и ее отдельных сотрудников (максимальное раскрытие трудового потенциала, стимулирование качества работы и инициативности сотрудников); обеспечение привлекательности и конкурентоспособности компании на рынке труда (и, соответственно, привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов); повышение лояльности к компании у сотрудников.

       Разрабатывая новую или совершенствуя  существующую систему мотивации,  важно уже на старте определить, какие цели преследует компания  и, исходя из этого, на что  будет направлена мотивация, т.  е. для чего необходимо стимулировать  сотрудников. Ключевым моментом при этом является декомпозиция стратегических целей, стоящих перед компанией, на уровень подразделений и выделение соответствующих ключевых показателей эффективности деятельности. Разработать стратегию компании и определить цели и задачи каждого подразделения — это еще не все. Важно также, чтобы каждый сотрудник правильно понимал требования к себе и своему подразделению и был должным образом заинтересован.

     Целью данной работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование  мотивации специалистов отдела продаж ООО «Евроимпульс».

     Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

      - рассмотрены теоретические основы стимулирования труда сотрудников службы сбыта;

      - изучены основные требования и типичные ошибки при создании системы мотивации сотрудников сбытового отдела;

      - рассмотрена система мотивации специалистов отдела продаж ООО «Евроимпульс»;

      - также будут даны практические  рекомендации по повышению эффективности  службы продаж.

      1 Теоретические основы стимулирования труда сотрудников службы сбыта предприятия 

      1.1 Основные понятия и теории мотивации 

      Мотивация – весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека.

      Отсюда  мотив – формальный термин, означающий побуждение любого происхождения.

      Термином  «мотивация» могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система  действий по побуждению других сделать  что-либо, которую можно обозначить как «мотивирование» или «мотивационный менеджмент». И те, и другие явления  зачастую не осознаются, оставаясь в «подводных глубинах» человеческой психики.

      Известно, что лишь 10% общего объема айсберга находятся над водой, а остальные 90% скрыты. Аналогичным образом и  в мотивации:

      - наши истинные мотивы могут быть в значительной степени неосознаваемы;

      - наши действия по мотивированию других также неосознаваемы, а зачастую и несознательны, т.е. плохо понимаемы нами самими и безответственны

      Итак, практически все сознательное поведение  людей мотивировано или обусловлено  конкретными причинами. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи.

      Внутренние  потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказывает воздействие внешняя среда. Например, потребность человека в пище создает напряжение голода. Испытывающий его индивид должен обследовать «окрестности» и выяснить, какие продукты питания (внешние стимулы) помогут ему удовлетворить голод. Окружающая среда, в свою очередь влияет на аппетит человека, на особые виды пищи (итальянский рыбак, возможно, предпочтет жареную рыбу, а скотовод из штата Колорадо – отбивную, оба они преследуют одну и ту же цель, но их потребности удовлетворяют различные блюда).

      Существует формула Р=С*М, в соответствии с которой потенциальные результаты деятельности организации (Р) являются произведением способностей (С) и мотивации (М) ее сотрудников. Кроме того, работникам должны быть обеспечены возможности достижения поставленных целей (как, например, соответствующее обучение) и необходимые для этого ресурсы (орудия труда). В то же время само по себе наличие целей и осознание стимулов удовлетворения потребностей индивида также являются мощными мотивирующими факторами. Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности, и цикл возобновляется.

      Определенные  мотивационные побуждения человека есть результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов к работе, и к жизни в целом. Например, согласно теории Дэвида Макклеланда, можно условно выделить четыре доминирующих импульса (побуждения), представленные в табл. 1.

      Существенные  различия мотивационных побуждений требуют от менеджеров понимания  отношения к труду каждого  сотрудника, что позволяет эффективно использовать индивидуальный подход. Например, мотивированному на достижения работнику при постановке задачи следует разъяснить особые трудности, связанные с ее выполнением. Мотивированному компетентностью может быть дано аналогичное задание, но необходим акцент на требовании его выполнения с высоким качеством. Желательно, чтобы руководитель разговаривал с каждым подчиненным на его языке. Для определения побуждений сотрудников могут быть использованы психологические тесты, однако наилучшим методом их идентификации является непосредственное наблюдение за поведением индивидов.

      Если  рассматривать направленности человека, которые имеют отношение только к работе, то в психологии выделяют три вида направленности: на себя, на других людей и на задачу.

      Направленность  на себя – это, прежде всего, направленность на удовлетворение собственных потребностей. Однако руководителей чаще всего интересует, чтобы их подчиненные были ориентированы на задачу и на результат. М. Аптер установил, что в каждый момент времени каждый из нас находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии мотивации. Для телического состояния характерно, что человек, прежде всего, ориентируется на некую существенную цель (или чувствует потребность быть, прежде всего, ориентированным на такую цель). В парателическом состоянии, напротив, индивидуум ориентируется изначально на какие-то аспекты своей текущей деятельности и связанные с этим ощущения (или испытывает потребность в том, чтобы ориентироваться на них). Предполагается, что переключения с одного состояния на другое происходят непроизвольно и не подвержены сознательному контролю – разве что непрямому, через манипулирование средой, в том числе социальными ее аспектами, вызывающими то, или иное состояние. 

Таблица 1 - Мотивационные побуждения согласно теории                                 Д. Макклеланда

      Хорошим тестом для определения того, является ли данная активность субъекта телической, будет его согласие добровольно  прекратить эту активность в обмен  на достижение цели, на которую она  была направлена.

      Телетики  могут быть подразделены еще на две  категории. Человек, ориентированный  на результат, может надеяться на успех, а может бояться неудачи». Это разделение было введено в 1953 году Дэвидом Макклеландом и Джоном Аткинсоном. Они занимались исследованиями мотива достижения. Ими было установлено, что в определенных видах деятельности более успешными оказываются люди с преобладанием боязни неудачи.

      В общем случае, те, у кого преобладает  мотив «надежда на успех», предпочитают задания, субъективно воспринимаемые как средние по своей трудности и успешно их выполняют. И, напротив, очень легкие или очень трудные задания вызывают у них скуку и отвращение, что отрицательно сказывается на результатах. Эти люди одинаково хорошо запоминают факты, связанные с их успешной деятельностью, так и с неудачами, и неудачи мобилизуют их больше, чем успех.

      В то же время те, у кого преобладает  мотив «боязнь неудачи», предпочитают задания либо с очень высокой, либо с очень низкой субъективной вероятностью успеха – в первом случае неудача почти невозможна, а во втором она невоспринимаема как свидетельство личной некомпетентности. Как правило, с такими заданиями они и справляются долее успешно. Если же неизвестно, насколько сильна угроза неудачи, такие люди вообще уклоняются от выполнения заданий. Они лучше запоминают факты, связанные с ситуацией успеха; личный успех мобилизует их, а неудачи тормозят их деятельность.

      Организационная культура как элемент мотивационной  составляющей труда человека представляет собой ценностные ориентиры организации, нормы поведения, верования, которые принимает человек, работающий в ней.

      Ценности  – признаваемые и усвоенные личностью  комплексы свойств, вещей, предметов, явлений и отношений, имеющие  для человека определенный смысл  и значение, позволяющие ему удовлетворять свои потребности, а также реализовать себя как личность. Ценности могут не совпадать с потребностями, так как имеют отличную природу происхождения.

      Таким образом, мотив – состояние предрасположенности  субъекта в конкретной ситуации к определенному виду активности. Мотив продуцируется извне, но формируется как внутреннее психическое состояние индивида. 

      1.2 Основные требования  и типичные ошибки  при создании системы мотивации сотрудников сбытового отдела

      При разработке и внедрении в компании системы мотивации необходимо учесть следующие требования.

       1 Объективность и прозрачность  расчетов для сотрудников. Правила  расчета и распределения вознаграждения  должны быть понятны и справедливы,  в том числе с точки зрения  мотивируемого сотрудника. Иначе - если сотруднику непонятно (или не достаточно прозрачно), от чего зависит величина получаемого дохода (в том числе из-за сложности формул, применяемых в расчетах), к достижению каких показателей ему надо стремиться, и у него нет уверенности в объективности оценки результатов своего труда - эффект от мотивации будет минимальным. При внедрении системы мотивации важно также руководствоваться принципом своевременности: вознаграждения должны начисляться и выплачиваться сразу по результатам достижения поставленных задач (без отсрочек), иначе премирование перестанет быть гарантированным дивидендом за результаты труда, станет восприниматься как элемент лотереи, и не будет ориентировать сотрудников на достижение целевых показателей.

      2 Целевые ориентиры должны быть реально достижимыми, но требовать определенных усилий сотрудников. Здесь надо отметить, что завышенные плановые показатели (а следовательно, недостижимые бонусы) могут демотивировать персонал, кроме того, сотрудники часто склонны связывать невыполнение поставленных задач не с собственной неэффективностью, а с воздействием внешних макроэкономических факторов или неэффективным менеджментом.

       3 Размер премии должен быть  ощутимым для сотрудника, а общая  величина компенсационного пакета (включая постоянную часть дохода сотрудника) должна быть конкурентоспособной на рынке труда. Здесь надо отметить, что сотрудник готов прилагать определенные дополнительные усилия (в частности, работать сверхурочно, проявлять инициативу, брать на себя дополнительную ответственность, принимать рискованные решения и т. д.), только если ожидаемая величина премии воспринимается им как значимая, т. е. соответствует его порогу материальной чувствительности (и, как правило, чем больше совокупный доход сотрудника, тем меньше он восприимчив к дополнительным материальным стимулам в виде переменной части).

      4 Отсутствие верхнего предела  в расчете переменной части  дохода. Если система мотивации  недостаточно хорошо разработана,  сотрудник будет выкладываться  ровно настолько, чтобы заработать максимальный доход и не больше: ведь даже если он будет работать в десять раз эффективнее, размер его дохода не вырастет.

      Нарушение основополагающих принципов делает систему мотивации неэффективной, более того, может вызвать обратный эффект — демотивировать персонал. К сожалению, известны случаи, когда вновь разработанная система мотивации не приносила компании желаемых результатов. Одной из причин подобных неудач может быть применение заимствованной (без должной адаптации) системы мотивации. Опыт показывает, что внедрение готовой, пусть даже очень эффективной, системы мотивации, скопированной у компании-конкурента или у известных западных компаний, и тем более взятой из книги, не приносит ожидаемого результата.

        Каждая компания уникальна, у  нее свои цели и задачи, своя сложившаяся практика управления, организационная структура, свои бизнес-процессы и распределение функционала, своя корпоративная культура; а значит, у двух внешне похожих компаний могут быть совершенно разные системы мотивации даже для одинаковых функциональных подразделений.

        Рассмотрим эту мысль на примере  отдела сбыта. Возьмем две торговые  компании с различными стратегическими  целями. Компания «А» стремится  повысить узнаваемость своего  бренда через расширение линейки  продаваемого ассортимента, следовательно, сотрудники отдела сбыта компании «А» должны дополнительно поощряться за продажи новых, стратегически важных для компании товаров. Для компании «В» цель номер один — увеличить объемы продаж через выход на перспективные для компании региональные рынки, а значит отдел сбыта должен быть мотивирован на продажи в регионы. И следовательно, чтобы получить желаемый эффект от внедрения системы мотивации, необходимо, лишь опираясь на чужой опыт и используя положительную практику других компаний, разрабатывать свою уникальную систему мотивации.

      1.3 Материальное стимулирование  сотрудников отдела  сбыта

      Существует  множество различных форм стимулов: это могут быть фиксированная  сумма выплаты за решение поставленной задачи (например, бонус в размере $50 за каждого нового привлеченного клиента) или определенный процент от результата деятельности компании, подразделения или отдельного сотрудника (в частности, процент от выручки за выполнение плана продаж). Эффективным мотивационным инструментом могут быть нерегулярные (разовые) премии, связанные с достижением определенных результатов (так, бонус может быть привязан к выручке от одной сделки: $100 за каждый разработанный заказ, превышающий $10 тыс.).

        Как показывает практика, наиболее  эффективно начислять ежеквартальные и годовые премии. Кроме «личного бонуса» (поощряющего индивидуальные заслуги сотрудника), хорошей практикой является «командный бонус» — премиальное вознаграждение за достижение целей подразделения (выполнение общего плана продаж, повышение качества выпускаемой продукции, повышение оборачиваемости складских запасов и т. д.). Командный бонус предоставляет более широкие возможности контроля. Такая схема особенно актуальна, когда выполнение поставленных целей требует значительных усилий от всего подразделения (например, когда отдел только создается), эффективным этот стимул будет для мотивации обслуживающего и административного персонала (бухгалтерия, операционисты, отдел технического контроля и т. д.).

        Как вариант, создается фонд  дополнительного премирования, составляющий порядка 10% от общего фонда оплаты труда. Размер такого фонда зависит от ежемесячной прибыли компании, но все убытки от брака, краж, потерь, ошибок, совершенных сотрудниками, покрываются именно из этого фонда. При этом размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия. Совокупная ответственность предполагает, что коллектив сам будет воздействовать на тех, кто нарушает дисциплину и приносит компании убытки. Таким образом, в данном случае мотивация осуществляется через влияние одних членов коллектива на других.

        Перейдем к особенностям построения  системы мотивации для отдела  продаж.

        Когда в компании возникает  вопрос о повышении эффективности  работы, действенным инструментом  является система мотивации, а одним из ключевых процессов в компании, требующих оптимизации, является «реализация». Соответственно, внедрение системы мотивации в компаниях обычно начинается со службы продаж, тем более что эффективность процессов в этой области наиболее тесно связано с успешностью компании в целом.

        Система мотивации для сотрудников  отдела продаж отличается многообразием  методов и подходов, поэтому остановимся  на отдельных моментах. Во-первых, не секрет, что большинство работающих  схем включают по несколько компонентов переменной части дохода и неизменным компонентом при этом являются выплаты, привязанные к совокупным объемам продаж (или результатам компании в целом). Что здесь хочется отметить: экономически верным будет оценить целесообразность (выгодность для компании) начисляемой величины вознаграждения, а значит, при расчете бонуса рекомендуется оценивать величину дополнительной прибыли, которую компания получит, дополнительно стимулируя сотрудников к активным продажам. Но поскольку система мотивации должна быть «прозрачной» для тех, кого мотивируют (а величина прибыли компании не известна до окончания отчетного периода, и к тому же обычно это закрытая информация), для сотрудников отдела продаж процент бонуса будет пересчитан по отношению к объему выручки. Например:

      Прибыль: $100 тыс., бонус = 3% от прибыли = $3 тыс.

      Выручка: $1 млн, бонус = $3 тыс., что составляет 0,3% от выручки.

      Во-вторых, следует подчеркнуть: мотивируя  сотрудников повышать объемы продаж, нельзя забывать о качестве обслуживания клиентов. Система мотивации обязательно должна быть основана на ключевых принципах работы с клиентами, в первую очередь важно соблюдение сроков выполнения заказа. Опыт показывает, что в этом случае действующим инструментом будет депремирование (вплоть до полного лишения сотрудника переменной части дохода) за рекламации от клиентов. При этом обязательно параллельно должен быть разработан и внедрен механизм контроля качества работы с клиентами (анкетирование клиентов, метод контрольных закупок и т. п.).

      В-третьих, не секрет, что сбытовикам проще выполнять план продаж, реализуя то, что продать легче: обычно это хорошо знакомый клиентам товар. При этом «игнорируется» продвижение новых продуктов и новых стратегически важных для компании брендов. Соответственно, эффективным будет включение в систему мотивации дополнительных бонусов за продажу приоритетных (в настоящий момент) для компании конкретных продуктов. Данный элемент системы мотивации должен быть достаточно гибким: как только товар перестает быть приоритетным (достигается стратегически запланированный объем продаж) или его запасы походят к концу, он переводится в категорию обычных товаров (продажи которых стимулируются через процент от прибыли), и дополнительный процент перестает выплачиваться.

      Однако  здесь существует опасность, что, если выплаты за стратегический товар значительно превышают размер основного бонуса (за продажи обычных товаров), специалист может полностью переключиться на продажи этого нового товара, не уделяя должного внимания всей продуктовой линейке (переход на пассивные продажи). Соответственно, влияние такого бонуса должно быть значимым для сотрудника, но его размер не должен превышать основной части компенсационного пакета (постоянная часть зарплаты плюс премии).

      Если  перед отделом продаж стоит задача увеличивать разовые закупки, т. е. активнее работать с уже существующими клиентами (повышать объемы закупок, в том числе через улучшение уровня обслуживания) и привлекать целевых клиентов с крупными объемами закупок, в этом случае хорошо работает премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Рекомендуется рассчитывать показатель за квартал и сочетать с депремированием (как вариант: уменьшать фикс на 20%, но не более $100) в случае отрицательной дельты. Менеджер премируется за увеличение средней величины закупки каждого обслуживаемого им клиента.

      Например, каждому менеджеру отдела продаж выставляется квота по объему продаж (план продаж) — не менее $207 тыс. Также  назначается минимальная единичная  закупка: не менее $4 тыс. Премию сотрудники получают за перевыполнение плана. Но выдаваться она будет не из общего объема продаж сотрудника, а за вычетом счетов меньше $4 тыс. Это стимулирует специалистов отдела продаж на работу с целевыми клиентами — для того чтобы менеджерам стало невыгодно работать с нецелевыми клиентами, и они либо «дорастили» их до целевых (по нижнему порогу рентабельности), либо расстались с ними.

      Но  есть одна тонкость: менеджеры в  погоне за целевыми сделками могут  отказаться от мелких сделок и не только не увеличат выручку, но и не выполнят план продаж. Соответственно, премии за крупные сделки нужно сочетать с бонусами от общего объема выручки.

        Также хотелось бы добавить еще несколько пунктов, которым необходимо следовать для эффективного применения разработанной системы мотивации. Во-первых, материальное стимулирование является частью расходов компании, которыми надо управлять. Соответственно, внедряемая система мотивации персонала должна быть экономически оправдана: затраты, необходимые для ее разработки и внедрения, следует соотносить с выгодой, которую компания планирует получить (т. е. бонус, который компания готова выплачивать за повышение эффективности работы сотрудников, должен коррелировать с сопутствующим ростом общей доходности бизнеса). Следует заранее, до начала проектирования системы мотивации, определить все ресурсы компании (денежные средства, человеческие, технические и временные ресурсы), которые потребуются для внедрения и поддержания системы мотивации, и убедиться в сопоставимости поставленных целей, потенциальных выгод и имеющихся ресурсов. Это позволит минимизировать риски неудачного внедрения и, в конечном итоге, сэкономит время и деньги. Во-вторых, необходимо закрепить разработанную систему мотивации персонала во внутрифирменных регламентных документах компании (положения, приказы, инструкции и т. д.). Хорошей практикой также является включение применяемых методов материального стимулирования (расчет совокупного дохода сотрудника в зависимости от достижения разных значений целевых показателей) в контракт сотрудника. И наконец, чтобы система мотивации по-настоящему работала и приносила компании ожидаемую пользу, планирование и контроль работы сотрудников компании должны осуществляться постоянно.