Совершенствование системы подбора и адаптации персонала на примере гостиницы «Амбассадор»

Государственное бюджетное профессиональное 

образовательное учреждение

Санкт-Петербургский технический колледж

 

специальность: 101101 "Гостиничный сервис"

(углубленная  подготовка)

 

Курсовая работа

по дисциплине:

Управление персоналом

на тему:

Совершенствование системы подбора и адаптации персонала на примере гостиницы «Амбассадор»

 

 

                                                         Выполнила

 Студентка группы № 403

                                                                  Архипова Дарина

                                                              

                                                      Проверил

                                                               Преподаватель

                                                               Сурикова Я. А.

                                                                    Оценка______________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург, 2014

 

Оглавление

 

Введение

В гостиничной деятельности главным фактором процветания отеля является качество и уровень обслуживания. Качество обслуживания в гостиницах напрямую зависит от профессионализма коллектива, так как работа в отеля относиться к сфере обслуживания, в которой без людей никуда. Правильно подобранный и подготовленный работник, особенно такого важного отдела как служба приёма и обслуживания, влияет на всю репутацию отеля в глазах потребителей-гостей. Поэтому нужно ответственно и фундаментально подходить к методике подбора и адаптации персонала на должности, тесноконтактирующие с постояльцами отеля. Эти идеально отработанные процессы влияют на прибыль гостиничного бизнеса, его положение на рынке потребителей, конкурентов и соискателей работы. В связи с этим, целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора и адаптации персонала на примере гостиницы «Амбассадор».

Теоретико-методологической основой исследования являются концептуальные теоретические положения, представленные в современных работах учёных, таких как: Егоршин А.П. [6], Кибанов А.Я.[11],  
Курбатова М.Б. [15], Новопашин А.И. [22], Папирян А.Г. [25],  
Чудновский А.Д.[35] и других.

Объект исследования: управленческие процессы найма и адаптации персонала на предприятии.

Предмет исследования: обоснование и введение необходимых изменений в методику отбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания бизнес-отеля «Амбассадор».

Задачи исследования:

  • теоритический анализ литературы по исследованию понятий подбора и адаптации персонала в организации; изучение существующих методологий и этапов данный понятий; специфика этих управленческих процессов в гостиничной индустрии;
  • анализ методики отбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания гостиницы «Амбассадор», как наиболее важного отдела;
  • разработка рекомендаций по усовершенствованию методик подбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания гостиницы «Амбассадор», обоснование их экономической эффективности и окупаемости с помощью математических расчетов.

 

Глава I. Подходы к проведению процедуры подбора и адаптации персонала гостиницы

1.1 Подбор и адаптация персонала: основные понятия. Технологии и методы подбора

Подбор и отбор кадров является исходным этапом в процессе управления персоналом. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата на вакантную должность. Надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Общаясь с разными людьми, очень легко поддаться искушению составить суждение о человеке только по его внешнему виду и придумать его характеристики на основании поверхностных сведений. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Особое внимание в последнее время уделяется проблеме обеспечения экономической безопасности предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей необходимо к процессу набора и отбора кадров относиться со всей серьезностью, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики.

Отбор персонала - идентификация требований, предъявляемых организацией, с качествами человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие:

  • Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.
  • Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.
  • Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

Еще одним важным аспектом найма персонала является источники поступления новых трудовых ресурсов.

Перед организацией возникают три вопроса

Рисунок 1 Основные проблемы отбора персонала в организациях

Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

Существуют разные способы поиска персонала:

  • Поиск внутри организации.
  • Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников и «кумовства».
  • Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе.
  • Контакты с университетами и другими учебными заведениями.
  • Государственные агентства занятости.
  • Частные агентства по подбору персонала.
  • В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.
  • Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов.
  • «Охота за головами» – переманивание лучших работников из других организаций.
  • Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов

Рисунок 2 Аспекты привлекательности должности для специалистов

 

Две группы источников подбора персонала:

  • внутренние (из работников предприятия),
  • внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

Сравнительная характеристика источников набора персонала www.hotelhr.ru 

Рисунок 3 Сравнительная характеристика источников набора персонала

Как видно из данной табличек невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма персонала, поэтому необходимо ориентироваться на индивидуальную политику в организации в кадровом вопросе.

Проблема отбора персонала стоит очень остро на предприятиях всех отраслей особенно сферы обслуживания, в связи с повсеместным повышением качества оказания услуг. Персонал не только является вспомогательным элементом при продаже товара или осуществлении услуги, а то насколько он будет профессионален и компетентен напрямую влияет на прибыль организации, её место на рынке, отзывы потребителей.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

Методы первичного отбора

Рисунок 4 Основные методы первичного отбора

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

По структуре собеседование состоит из нескольких стадий:

  • подготовки,
  • «создания атмосферы доверия»,
  • обмена информацией (основная часть),
  • заключения,
  • оценки.

Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация.. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

«Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет.

Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации, можно обратиться за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

В заключении, подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

 

1.2 Адаптация: методы, этапы и способы.

После выбора кандидатов и оформления документов, новый сотрудник приходит в организацию уже как работник и с этого момента начинается процесс адаптации.

Адаптация— процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив.

Адаптации присущи субъекты (работник или группа работников) и объекты (организация, цех). Во время адаптации люди стремятся реализовать свои возможности, чтобы удовлетворить свои потребности, а коллектив предъявляет к работнику свои требования.

Адаптация бывает первичная (человек впервые пришел в организацию) и вторичная (возникает при переводе работника с одного места на другое).

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:

  • Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.
  • Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.
  • Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.
  • Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Рисунок 5 Элементы процесса адаптации

 

Помимо элементов адаптации выделяют еще и 4 этапа адаптации:

  1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. Д.
  2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах с определенным оборудованием).
  3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
  4. Функционирование. Завершение процесса адаптации характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

  • отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;
  • овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
  • соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

Далее в процессе адаптации сотрудник затрагивает ориентационные программы организации. Это подробное изучение всех аспектов внутренней среды организации. Пример вопросов, часто затрагиваемых ориентационной программой:

1. Общее представление  о компании: цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2. Политика организации: принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные  льготы: страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда  и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и  его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; распространение новых идей.

7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические  факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности  и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

 

1.3 Специфика подбора и адаптации персонала в гостиничной индустрии

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью управления персоналом.

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются по меньшей мере частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

К сожалению, в индустрии гостеприимства предприятия больше нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. Опрошенные менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным со взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала.

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др.

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде изменилась. Крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе — другие функциональные подразделения.

Обычно количество работников в отделе пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.

Линейные менеджеры компании помимо знаний по техническим вопросам должны обладать знаниями по организации труда, иметь соответствующие обязанности по управлению персоналом и обеспечению эффективной работы своего отдела. На уровне своих служб они отвечают за дисциплину, за подготовку своих работников и за распределение обязанностей между ними, обеспечение четкого взаимодействия, предоставление информации, а также за благосостояние своих работников. В этом контексте можно с уверенностью утверждать, что каждый менеджер является параллельно и менеджером по персоналу.

С другой стороны, роль менеджеров по персоналу заключается в распространении кадровой политики компании на другие службы с целью оказания квалифицированной поддержки начальникам отделов. Взаимоотношения между ними в таком случае становятся функциональными и ни в коем случае не означают руководство над теми, кто не находится в прямом подчинении у них. Менеджеры департамента по управлению персоналом для других департаментов являются специалистами-советниками. Поэтому функции отдела управления кадров не сосредоточены в рамках одного департамента и не являются персональной функцией для ограниченного контингента сотрудников организации, они затрагивают все уровни организации на всех этапах ее деятельности.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в гостиничном бизнесе и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров.  
В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления гостиницей, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим позиционированием гостиницы на как на отраслевом рынке так и на рынке вакансий, должно учитывать изменения внешних факторов, т.е. демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Процесс кадрового планирования в сфере гостеприимства схож с аналогичным процессом в любой компании и имеет те же этапы, но есть и существенные отличия.

Процесс кадрового планирования состоит из  
четырех этапов

Рисунок 6 Этапы кадрового планирования

Гостиничная индустрия, конечно, имеет свою специфику кадрового планирования, при котором следует учитывать такие основные факторы как сезонность многих должностей в гостинице, большая текучесть кадров и небольшие зарплаты особенно менеджеров низшего звена и исполнителей (горничных, администраторов стойки, официантов и т.п.)