Совершенствование системы приема на работу

ГОСУДАРСТВЕНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧЕРЕЖДЕНИЕ ВЫШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

“Нижегородский Государственный Архитектурно-Строительный Университет “

(ННГАСУ)

Специальность: Экспертиза управления недвижимостью

КУРСОВАЯ РАБОТА

                       по дисциплине: Менеджмент

на тему : Совершенствование системы приема на работу

Исполнитель студент:

Проверил:                                                                                       А.В. Миретин

                                        Нижний Новгород 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1.Теоретические основы системы найма персонала ……….5 стр.

1.1 Система найма персонала………………………………………..5 стр.

1.2 Основные этапы по приему сотрудников на работу…………6 стр.

Глава 2. Анализ исследование системы найма персонала....….….17 стр.

2.1 Исследование системы найма персонала……………………...17 стр.

2.2 Сравнение системы найма персонала в организации и рекрутингового агенства……………………………………………19 стр.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы найма персонала…………………………………………………………....25 стр.

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы найма………25 стр.

3.2 Совершенствование системы по приему персонала на         работу………………...................................................................……29 стр.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Подбор персонала — деятельность организации, направленная на привлечение кандидатов, соответствующих требованиям должности для достижения целей организаций.

Цель найма — удовлетворение дополнительной потребности в работниках в количественном и качественном отношении.

В современном понимании прослеживаются следующие подходы к изучению проблемы: юридический, экономический и междисциплинарный.

Юридический подход понимает найм, как достижение соглашения работодателя и претендента по поводу купли-продажи рабочей силы, выраженного в трудовом договоре.

Экономический подход рассматривает найм, как взаимосвязанную и взаимообусловленную цепь этапов от поиска кандидатов на рынке рабочей силы до заключения договора.

Междисциплинарный подход специфичен тем, что смешивают прёдыдущие подходы, рассматривая найм как процедуру, имеющую логическую завершенность. Такой подход и является основанием для рассмотрения найма и отбора как парной категории, акцентирующий, во-первых, новую для российской действительности стадию «просеивания» кандидатов, во-вторых, ее место в целостной процедуре привлечения к труду и, в-третьих, результирующую роль в оценке кандидатов.

В соответствии с этим наймом — это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные рабочие места, предполагающая поиск требуемых организации работников, определение их пригодности — непригодности через систему отбора, заключение договора или принятие решения об отказе.

Сегодня предприятия предполагают серьезные усилия по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке, к принятию большей ответственности. Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов [2; С.125].

В настоящее время происходит переход к активным методам отбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. Совершенствуется процедура самого отбора, приема на работу.

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу [18; С.352].

По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России, профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяет мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания. Не надо забывать, что «Кадры решают все!» [17; С.245].

Таким образом, тема совершенствования системы приема персонала в настоящее время является очень актуальной.

Глава 1. Теоретические основы системы найма персонала

1.1 Система найма персонала

Наем — система методов своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. Цикл найма по вакансии считается завершенным не при выходе нового сотрудника на работу, а в момент принятия положительного решения о прохождении им испытательного срока. Именно поэтому система найма неразрывно связана с системой адаптации и не может формироваться отдельно от нее. Адаптация — комплекс мер, позволяющих ускорить процесс вхождения нового работника в компанию и в минимальные сроки помочь ему достигнуть высокой эффективности производственной деятельности. Система найма строится из трех основных блоков:

1) формирование стратегии, политики и процедуры найма;

2) реализация технологий системы найма;

3) оценка эффективности работы системы найма и внесение соответствующих корректировок в стратегию и технологии работы системы найма.

              Основные задачи и принципы политики найма зафиксированы в Кадровой политике. Одна из ключевых задач в рамках политики найма – реализация эффективной технологии относительно быстрого поиска и качественного отбора всех категорий персонала.

1.2 Основные этапы по приему сотрудников на работу

Этап 1. Открытие вакансии. Оно может быть плановым (если внесено в кадровый план и имеется вакансия в штатном расписании) или внеплановым и должно происходить в строгом соответствии с алгоритмом, указанном в Положении о найме. Особенности данного этапа определяются внутренними технологиями работы компании, поэтому мы не будем подробно на нем останавливаться.

 Этап 2. Описание вакансии. Для его проведения необходимо разработать формат заявки на вакансию. Рекрутеру нужно ознакомиться с должностной инструкцией или подробной функциональной картой должности.

 Этап 3. Определение плана по вакансии.

При найме важно оценить кандидата по нескольким параметрам. 

1. Рассмотреть его специальные профессиональные знания и навыки (о построении системы продаж, особенностях товара, особенностях технологических процессов и т.п.).

2. Оценить деловые качества — личностные особенности работника, отражающие его возможность и готовность выполнять определенную работу:

- конкретные личностные качества и способности (коммуникационные, лидерские, особенности мышления, особенности работы в группе, корпоративность и др.);

- деловые умения (умение ставить задачи подчиненным, контролировать выполнение, готовить отчеты, проводить совещания и переговоры и т.д.), имеющие широкое контекстное применение (проведение совещаний по любой профессиональной тематике и т.д.);

- мотивационные качества (направленность мотивации, профессиональные интересы, степень ответственности и др.);

- индивидуальные свойства (внимание, память, скорость реакции, утомляемость, стрессоустойчивость и т.п.), необходимые для выполнения определенной работы.

3. Оценить наличие опыта решения задач определенного типа — применение в реальной практике знаний и навыков, успешность достижения целей. Необходим и последующий анализ плюсов и минусов реализации данного опыта, а также полученных уроков и сделанных выводов.

 Во-вторых, на третьем этапе важно определить первичные фильтры на запрос рынка по анализу резюме, работе с документами и базами данных: как оценить кандидата до личного контакта. После грамотного подбора фильтров уменьшится количество встреч с ненужными кандидатами. В-третьих, важно определить эффективные методы оценки и отбора на собеседовании. Как оценить кандидата: 

- предварительное анкетирование (до интервью);

- интервью или оценка в группе;

- работа с документами в процессе собеседования;

- тестирование (профессиональное и личностное);

- кейсы и элементы деловых игр.

 В-четвертых, необходимо утвердить этапы и участников проведения оценки кандидата внутри компании (линейный руководитель, эксперты, служба безопасности и т.п.) согласно Положению о найме. В-пятых, необходимо определить виды и каналы поиска — где и как искать кандидата. Приведем наиболее распространенные виды внешнего и внутреннего поиска.

Виды внешнего поиска:

- прямой подбор через СМИ;

- прямой подбор через Интернет;

- поиск через кадровые агентства;

- работа с банком данных кандидатов, архивом;

- запросы в учебные заведения, тренинг-центры, курсы повышения квалификации;

- запросы в профессиональные клубы и организации;

- посещение бизнес-выставок, PR-мероприятий и прочих бизнес-акций;

- хедхантинг;

- поиск на бирже труда, в фонде занятости;

- расклейка объявлений;

- поиск по цепочке (использование личных знакомств для поиска кандидатов, и т.п.);

- прямая рассылка или связь с потенциальными кандидатами;

- спамовая рассылка.

Виды внутреннего поиска:

- размещение информации о вакансиях в компании;

- проведение конкурса на вакантную должность (с последующим обучением);

- использование кадрового резерва;

- поиск по цепочке (использование личных контактов работников компании — эффект записной книжки или визитницы).

 В-шестых, необходимо бюджетировать поиск. Итогом работы станет четкий план работы по вакансии.

Глава 2. Анализ исследования системы найма персонала

2.1 Исследование системы найма персонала

Любая технология управления персоналом циклична: рекрутинг при формировании штата работников повторяется многократно. Очень важно установить систему мониторинга эффективности работы системы найма для своевременного внесения коррективов, позволяющих повышать эффективность работы. Показатели выбираются индивидуально, в зависимости от конфигурации системы найма. Приведем некоторые наиболее общие из них:

- выполнение нормативов закрытия вакансий в целом по службе и в частности рекрутеров (нормативы по группам должностей закреплены в Положении о найме);

- количество откликов на запрос рынка труда (объявление и т.п.) показывает грамотность выбора источников поиска и формата подачи запроса;

- количество фактических просмотров кандидатов на одну вакансию позволяет оценивать грамотность составления заявки, установки фильтров первичного отбора и технологий отбора в процессе собеседований;

- процент закрытия вакансий по различным источникам или способам найма отражает эффективность источников или способов найма;

- количество изменений, вносимых в первичную заявку, является показателем качества работы над заявкой;

- процент уволенных на испытательном сроке при анализе источников и способов найма, также можно оценить действия каждого рекрутера или заказчика: качество системы отбора, профессионализм рекрутеров и качество работы системы адаптации;

- общая стоимость затрат на наем (относительно вакансий и общая).

Недостатки в действующей системе найма персонала.

В результате анализа действующей системы найма персонала в мною  были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

1.Во многих компаниях отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора совместно с начальниками подразделений,  которые  нуждаются в новом сотруднике.
2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.
3. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.
4. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.
              Таким образом, действующая система отбора персонала требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.
 

2.2 Сравнение систем найма персонала в организации и рекрутингового агенства

Шаг 1. Запрос рынка и формирование потока резюме. Формируя запрос, мы должны проанализировать, что мы в нем должны указать и каковы на него отклики (присланные резюме).Например, резюме могут приходить на другой уровень по данной профессии (уровень специалистов, руководителей, топ-менеджеров), что свидетельствует об ошибке в сформированном запросе. Безусловно, нельзя полностью исключить нецелевые отклики, но наша задача — свести их к минимуму.

Шаг 2. Отбор по первичным фильтрам. Читайте внимательно резюме, а не первые две строчки, где указана должность, которую рассматривает кандидат. Как мы пишем — так и думаем, сумбур в тексте означает отсутствие логики в мышлении. Внимательно изучите текст, даже если кандидат берет заготовку резюме, можно считать, что формулировки принадлежат ему(либо он с ними согласен). Обратите внимание на то, как расставлены приоритеты при перечислении функций и обязанностей, есть ли указания недостигнутые результаты в резюме менеджеров, как оформлен текст резюме, есть ли грамматические и синтаксические ошибки, соответствует ли уровень пользования ПК указанному (хотя бы на уровне форматирования текста резюме). Анализ резюме даст вам возможность сформировать гипотезы и вопросы для целенаправленной проверки во время встречи с кандидатом.

Шаг 3. Проверка данных. Иногда до встречи с кандидатом можно провести первичную проверку его данных, например, навести справки у коллег. Звонить в компанию кандидата до встречи с ним не рекомендуется, т.к. вы можете поставить его в неловкое положение: возможно, он не сообщал коллегам о поиске работы. Проверка по месту работы должна проходить только с согласия кандидата.

Шаг 4. Формирование плана собеседования. На основе полученной информации и выбранных на предыдущем этапе методов отбора формируется план собеседования.

Шаг 5. Организация интервью и / или оценки (профессиональной и личностной) кандидата службой персонала. Предлагаем следующую классификацию видов интервью.

1. По типу контакта — личное и телефонное. При найме массовых должностей или в случае регионального поиска телефонное интервью может стать основным и единственным инструментом отбора.

2. По количеству участников — индивидуальное и групповое. В случае отбора на массовые должности очень эффективно использование группового интервью. Приведем пример опыта фармацевтической компании по быстрому (в течение месяца) закрытию 180 вакансий фармацевтов и провизоров для работы в аптечных пунктах. В компании проводился набор на два типа должностей — заведующая аптечным пунктом и фармацевт / провизор. Были сформированы ключевые компетенции для обеих должностей, в соответствие с чем решено было использовать четыре инструмента отбора: телефонное интервью (подтверждение необходимых данных по образованию, квалификации и опыту), групповое собеседование (всего час на группу из 10 человек) в форме «вопрос — ответ» по кругу (проверялся уровень стрессоустойчивости, коммуникабельность), индивидуальное тестирование в группе (проверялись скорость работы, внимательность, скорость переключения, объем памяти) и элементы деловой игры в группе (проверялись умения руководить и решать конфликты). Результаты оценивались двумя экспертами, кандидаты классифицировались на «неподходящих на обе должности», «подходящих на должность заведующей», «подходящих на должность фармацевта / провизора». Последняя группа делилась на «неподходящих на должность заведующей» и «условно подходящих на должность заведующей» (им требовалось обучение управленческим навыкам). Таким образом, в условиях ограниченного времени был не только полностью сформирован необходимый штат, но и выделен кадровый резерв. 

3. По материалу обсуждения можно выделить несколько видов интервью.

- Биографическое интервью — история жизни и профессионального опыта кандидата. Самый распространенный способ интервью, но далеко не самый эффективный.

- Ситуационное интервью — моделирование ситуации интервьюером и обсуждение возможного поведения в ней кандидата. Приведем примеры ситуаций: «Предположим, что в вашем подразделении решил уволиться ключевой сотрудник, обладающий информацией обо всех клиентах и условиях работы с ними. Что Вы будете делать в данной ситуации?», «Если бы Вам доверили управление реструктуризацией предприятия, Ваша последовательность действий?»

- Проективное интервью — рассуждение интервьюируемого на заданную тему. Приведу примеры: «Продолжите фразу: по моему мнению, хороший руководитель — это... Профессионал — это...» Проективное и ситуационное интервью позволяют прогнозировать поведение работника в различных ситуациях и точнее оценить управленческие навыки и личностные качества. Однако надо заметить, что для использования такого рода интервью требуется определенный навык. Кроме того, заключение делается не по отдельной фразе или выполнению задания, а по совокупности информации, полученной в данных видах интервью.

- Стрессовое интервью — использование провокационных вопросов на собеседовании с целью проверки стрессоустойчивости кандидата, его поведения в конфликтной или затруднительной ситуации. Злоупотребление таким типом интервью может привести к снижению репутации компании на рынке труда, поэтому использование стрессового интервью должно иметь конкретную цель, например может быть обусловлено жестким стилем руководителя, в подчинении у которого будет работать кандидат, или стрессовым характером работы (ведение переговоров, работа, связанная с приемом жалоб, претензий и т.п.).

Шаг 6. «Продажа» компании кандидату в случае предварительного решения о его годности. Рекрутер обязан заинтересовать кандидата данной вакансией, он должен дать информацию о компании, общих требованиях к персоналу, принципах кадровой политики и особенностях работы на данной должности. Ни в коем случае нельзя обманывать кандидата. Были случаи, когда на собеседовании называли завышенные суммы компенсаций, умалчивали о сложных условиях труда либо неправильно преподносили информацию о социальных льготах. Такая политика в дальнейшем приводит к разочарованию кандидата и может спровоцировать его уход во время прохождения испытательного срока. В дополнение компания получает негативную репутацию на рынке труда.

Шаг 7. Проверка информации, полученной на собеседовании с кандидатом, как уже упоминалось выше, причем обязательно информирование кандидата о возможности такой проверки. Проверка может быть организована как службой персонала, так и службой безопасности.

Шаг 8. Организация этапов оценки (утвержденных в плане рекрутинга по вакансии) с заказчиком и другими участниками оценки. Самое важное: на данном этапе служба персонала обязательно должна получить письменное заключение о результатах оценки (проверки) от каждого участника. Письменная оценка — это ответственность за выданные рекомендации или высказанные сомнения. В дальнейшем она поможет определить эффективность работы на каждом этапе оценки и скорректировать технологии оценки.

Итог пятого этапа — полная информация о кандидате, необходимая для принятия решения по его кандидатуре.

Выбор кандидата и вывод его на работу (этапы 6–8)

Этап 6. Анализ полученной информации и принятие решения относительно кандидата. На данном этапе оценка должна быть сформулирована по следующим параметрам:

- соответствие профессиональной компетентности и опыта требуемым;

- соответствие личностных характеристик требованиям должности;

- соответствие личностных характеристик требованиям корпоративной культуры;

- приемлемость мотивации кандидата;

- приемлемость кандидата для компании с точки зрения безопасности.

На основании письменных заключений и устных комментариев всех участников отбора заказчик принимает решение относительно кандидата.

Этап 7. Информирование кандидата о решении и подготовка его выхода на работу. Технологии данного этапа определяются особенностями корпоративной культуры компании. Важно, чтобы работа была организована в трех направлениях: информирование кандидата о решении (возможна подготовка приглашения на работу); организация рабочего места (возможно формирование карты оборудования рабочего места, организация работ по месту и контроль за их исполнением) и подготовка совместно с непосредственным руководителем новичка адаптационного плана (карта испытательного срока, в которой указано, что должен освоить работники каких результатов достичь).

Этап 8. Адаптационные мероприятия и оценка прохождения испытательного срока. Только после положительного заключения о результатах испытательного срока работа по вакансии заканчивается.

Если все этапы успешно пройдены, претендент приходит в отдел кадрового развития и пишет заявление о приеме на работу. Сколько времени в среднем требуется кандидату, чтобы пройти все этапы найма? Примерно 1-2 недели

Таким образом система по подбору персонала с помощью рекрутингового агенства более профессиональнее. На каждом этапе рекрутер тщательно составляет план работы по отбору персонала. Поэтому 80% сотрудников отобранных рекрутинговым агенством остаются работать в организациях и предприятиях.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы найма персонала

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы найма

Рекомендация по использованию источников набора персонала

Проанализировав процесс приема на работу и отбора персонала можно сказать, что в целом Общество правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но существуют свои минусы и плюсы.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.