Совершенствование системы УП малого предприятия. 3



Тема: Совершенствование  системы УП малого предприятия

Содержание

1Теоретические основы  УП в организации малого бизнеса

    1. Понятие и значение управления персоналом в деятельности малого предприятия
    2. Особенности управления персоналом малого предприятия
    3. Роль руководителя малого предприятия в управлении персоналом
  1. Анализ существующей системы управления персоналом предприятии
    1. Общая характеристика ООО «Строймонтаж»
    2. Исследование существующей системы управления персонала

3 Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия

3.1 Предложения по совершенствованию  управления персоналом

3.2 Разработка плана  работы с персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно  повысить ее эффективность. Высокая конкуренция и ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Управление человеческими ресурсами – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Особая актуальность управленческих аспектов обуславливается тем, что на малом предприятии не всегда возможно применить развернутые системы управления, разработанные на крупных корпорациях с их впечатляющими финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам.

В малом бизнесе управление персоналом играет не меньшую, а часто и большую роль, чем на крупном предприятии, так как здесь острее чувствуется конкуренция и меньше запас устойчивости. Особенности малого бизнеса требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом, навыков использования современных технологий оптимизации человеческого потенциала и минимизации его ограничений для повышения конкурентоспособности и развития предприятия.

Курсовая работа является исследованием. Объект -  система  управления персоналом на малом предприятии.  Предмет – система управления персоналом в ООО «Строймонтаж».

Цель курсовой работы – изучение особенностей системы  управления персоналом на малом предприятии  и разработка путей совершенствования  системы управления персоналом ООО «Строймонтаж».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. изложить теоретические основы управления персоналом в малом бизнесе.
  2. определить роль руководителя в управлении персоналом малого предприятия
  3. дать общую характеристику предприятия ООО «Строймонтаж» и проанализировать систему управления персоналом.
  4. выявить проблемы и недостатки системы управления персоналом ООО «Строймонтаж»
  5. разработать рекомендации по усовершенствованию. системы управления персоналом в ООО «Строймонтаж» и план по их осуществлению.

    Первая часть данной работы направлена на отражение ключевых вопросов управления персонала в малом бизнесе. Вторая часть является исследовательской, при ее разработке были применены следующие методы исследования:

- анализ документов;

- наблюдение;

- анкетирование.

Третья часть –  проектная, в ней разработаны  рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Строймонтаж».

В работе сопоставлены проблемы, с которыми сталкивается большинство малых предприятий с проблемами конкретной организации.

 

 

 

 

 

 

1Теоретические основы  УП в организации малого бизнеса.

1.1 Понятие и значение  УП в деятельности малого предприятия.

Уровень менеджмента  и квалификации кадров - ключевые факторы  определяющие успех в бизнесе  независимо от его масштабов. В малом бизнесе наличие квалифицированного персонала имеет особое значение. В небольшом предприятии велика цена ошибок  или неэффективной работы  каждого, поскольку именно интенсивный труд, высокое качество работы, мобильность кадров и предприятия в целом являются конкурентными преимуществами малого бизнеса по сравнению со средним, а тем более крупным. Специфическая характеристика менеджмента в малом бизнесе, выступающая в качестве барьера для развития, - невысокий уровень специализации управленческих функций.

Следует особо отметить, что понятие малого предприятия не имеет четкого объективного определения. Деление хозяйственных структур на мелкие и крупные можно осуществлять по целому ряду признаков и поэтому не существует единого универсального определения для малого предприятия. Вопрос об определении предприятия как малого решается на уровне законодательной власти всех стран, но общий принцип заключается в выборе критерия оценки и установке ограничений на выбранный признак.  Согласно экономическому определению, к малым относятся предприятия, удовлетворяющие следующим трем условиям:

1) предприятие владеет относительно небольшой долей рынка в рыночном пространстве ее сферы деятельности;

2) управление предприятием осуществляется ее владельцем (или соучредителями) лично, а не посредством формализованной управленческой структуры;

3) предприятие является независимой (не представляет собой часть крупного предприятия).

Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие  на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного и созидательного труда для достижения целей предприятия.

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграций ожиданий организации с их интересами. Конечная цель работы с персоналом − обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

Правильно подобранная  рабочая группа и подобранное  собственником предприятия руководство  являются основной составляющей частью успеха. Именно от людей, составляющих организацию, зависит, будет ли предприятие процветать или закроется, не просуществовав и года. Для процветания созданного предприятия необходимо затратить огромное количество сил. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а также имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию способны сделать предприятие прибыльным. С точки зрения психологии и физиологии люди в возрасте от 25 до 40 лет наиболее полно удовлетворяют вышеперечисленным требованиям. Таким образом, предпочтение собственниками и руководителями малых предприятий обычно отдается именно этой возрастной категории [7, c.58].

Формирование коллектива предприятия малого бизнеса имеет практически ключевое значение для успеха дела. Поэтому к подбору персонала следует подходить со особой ответственностью.

Обобщив сказанное  выше можно сказать, что работа с  кадрами состоит из следующих элементов:

  1. оценки потребностей и определения критериев подбора кадров;
  2. подбора кадров и приема на работу;
  3. обучения кадров;
  4. руководства кадрами;
  5. оценки качества работы персонала.

Для того чтобы  нанять необходимых работников, предпринимателю  и специалисту по управлению персоналом следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, то есть, необходимо проанализировать содержание работы, на которую предприятие берет сотрудника, так как на малом предприятии на многих должностях работник единственный специалист в своей области на предприятии, и в случае несоответствия его занимаемой должности или его некомпетентности в каких-то вопросах, его просто будет некем заменить, и какая-нибудь задача может остаться без решения. Часто в российской практике руководители малых предприятий стараются заполучить себе универсального специалиста. В результате анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить как она вписывается в структуру предприятия [20, c.164].

На основе анализа необходимо составить должностную  инструкцию, которая включает следующие  параметры:

  1. название должности и указание лица, которому подчиняется данный работник;
  2. обязанности и основные функции работника;
  3. вознаграждение, в том числе, зарплата, сверхурочные, отпуск;
  4. дополнительные льготы.

Разработав  должностную инструкцию специалист по кадрам и руководитель предприятия будет знать, что требуется от сотрудника. Далее необходимо определить критерии, по которым предприятие будет подбирать работника, в наибольшей степени подходящего для данной должности. Это ускорит процесс отбора кандидатов и собеседования с ними.

Для подбора  кадров в российской практике существует много методов: через друзей и  родственников, путем объявлений в газетах, по радио и телевидению, путем расклеивания объявлений, а также с помощью агентств по трудоустройству. С каждым кандидатом проводится подробное собеседование. Возможно и письменное тестирование. В итоге выясняется пригодность кандидата для соответствующей должности и отбирается наиболее подходящий.

В процессе отбора кандидатов специалист по управлению персоналом предприятия останавливает отбирает наиболее квалифицированных и опытных специалистов и согласовывает решение с предпринимателем. Работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:

  1. персонал узнает больше о своем предприятии и вырабатывает чувство принадлежности к нему;
  2. работники предприятия узнают о новых разработках и появлении новых видов техники;
  3. повышается чувство удовлетворенности коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят;
  4. в сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение  можно проводить:

-а рабочем месте;

-короткие консультации в процессе работы;

-организованные курсы обучения в течение какого-то периода времени;

краткосрочные курсы с отрывом от производства.

После завершения программы обучения предстоит оценить  ее эффективность. Для этого можно  провести опрос сотрудников и  инструкторов, анализ их комментариев и в последствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.

Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от того, насколько оперативно и качественно происходит обработка необходимой документации, движение которой осуществляется по определенным маршрутам — от места составления или поступления на предприятие до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. С документацией связана деятельность всех работников, начиная техническим исполнителем до руководителя. Документы закрепляют производственные отношения как внутри предприятия, так и с другими организациями. От правильной организации работы с документами во многом зависит оперативность и надежность управления предприятием.

На малых  предприятиях, как правило, в результате отсутствия специалиста по кадрам делопроизводство ведется с нарушением соответствующих нормативных документов.

Наиболее распространенными  видами документов, необходимыми для деятельности малого предприятия, являются:

• организационные документы (правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции работников, штатное расписание);

  • распорядительные документы (приказы, распоряжения по вопросам совершенствования работы с персоналом);
  • информационно-справочные документы (докладные и объяснительные записки, заявления, протоколы заседаний коллектива предприятия, переписка и т. п.);

• учетные документы, входящие в состав личного дела работника (заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу).

Российский малый бизнес действует в условиях неустойчивой среды, добиться успеха  невозможно, если дожидаться изменений и затем на них реагировать. Руководители, менеджеры по управлению персоналом малого бизнеса должны действовать как предприниматели. Это означает, что предприимчивый менеджер активно ищет возможности, добивается изменений и совершенствования работы предприятия, не боится риска, связанного с организацией нового предприятия или разработкой новых идей. В этих целях менеджер не только сам должен быть предпринимателем, но и стремиться культивировать дух предпринимательства на предприятии, в коллективе, создавая атмосферу подлинно творческой деятельности, давая простор для использования индивидуальных способностей каждого сотрудника.

Таким образом, российское малое предприятие, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предпринимательское управление персоналом, то есть менеджера обладающего не просто хорошими качествами профессионала, но и обладающего достоинствами предпринимателя, творческим отношением к делу, проявлением инициативы, постоянным стремлением к новаторству, поиску нетрадиционных решений и возможностей, и, что особенно важно, постоянной готовностью к риску и изысканию способов его преодоления.

В последнее  время в отечественном бизнесе все чаще используют теорию элементов управления по результатам. Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использование творческого потенциала трудового коллектива, современных методов и техник управления. Цели – это те ключевые результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Цели не являются постоянными величинами, они пересматриваются в связи с изменениями внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности[23, c.364].

Стадии процесса управления:

  1. планирование результатов, включающее стратегическое, годовое и индивидуальное планирование (планы работы лиц, занимающих ключевые посты);
  2. достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность предприятия и его окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководства, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;
  3. контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения намеченных мероприятий. Оценка результатов завершается выводами, которые учитываются в дальнейшей работе.

При управлении по результатам предполагается совершенствование структуры предприятия, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которыми можно управлять.

Таким образом, управление по результатам ориентирует  на достижение конкретных показателей вместо простого выполнения функций и, значит, дает возможность оценить способности менеджера как руководителя предприятия, организатора эффективной работы коллектива. Ведь, в конечном счете, важны именно результаты, а не пути их достижения. Успехи и неудачи предприятия – это в первую очередь успехи и неудачи управления.  И если малое предприятие работает плохо и нерентабельно, владельцу следует задуматься, и, может быть, заменить не рабочих, стиль и тактику управления.

Наемный работник как  реализатор идей предпринимателя относится к группе субъектов предпринимательского процесса. Именно от него зависит эффективность и качество реализации предпринимательской идеи. Известно, что каждому экономическому субъекту свойственны свои собственные интересы. Что касается предпринимателя и наемного работника, то часть их планов совпадает(чем выше прибыль, тем выше заработная плата, к примеру), а часть носит полярно противоположный характер (предприниматель не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник заинтересован). В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и составляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпринимательского процесса. Поэтому подбор кадров нужной специализации и требуемого уровня квалификации. Эта проблема разрешается двумя возможными путями:

  1. подготовка таких кадров на собственной информационной и финансовой базе (но такой путь не всегда эффективен по понятным причинам);
  2. привлечение кадров, занятых в других предпринимательских или производственных структурах, для чего требуется создание для работников лучших условий, более привлекательных.

Другой проблемой  выступает необходимость вовлечения наемного работника в интерес  предпринимательской структуры. При этом различают две формы:

  1. вовлечение наемного работника в производственный интерес предпринимательской структуры;
  2. вовлечение наемного работника в коммерческий интерес предприятия.

Первая форма  свойственна европейской системе  организации труда, когда каждый наемный работник точно знает свои производственные функции и выполняет их с присущей ему умелостью.

Вторая форма характерна для японо-американской системы организации труда, когда каждый наемный работник заинтересован не только в должном исполнении своих производственных функций, но и обеспокоен общим результатом деятельности предпринимательской структуры. Эта форма вовлечения работника является, конечно, более эффективной по сравнению с первой и наиболее привлекательной как с точки зрения предпринимателя, так и с точки зрения общества. [12, c.34].

Форма вовлечения наемного работника в интерес  предпринимательской структуры зависит от используемой предпринимателем системы оплаты труда. На сегодняшний различают следующие:

  1.   твердая гарантированная заработная плата.
  2.   твердая гарантированная заработная плата с ежемесячной (ежеквартальной или ежегодной) премией,
  3.   сдельная заработная плата.
  4.   с использованием коэффициента эффективности.
  5.   сдельно-премиальная заработная плата.
  6.   тарифная заработная плата.
  7.   почасовая заработная плата.

Все эти формы  оплаты труда способствуют вовлечению работника лишь в производственный (но не в коммерческий) интерес предприятия. Для работника в такой ситуации главное — выполнить надлежащим образом свои обязанности, а каков будет общий результат деятельности предприятия, предприятия, коллектива, для него не так важно.

Для вовлечения работника в коммерческий интерес предприятия важно создать такую ситуацию, когда работник одновременно будет заинтересован как в своих личных результатах, так и в результатах коллективной деятельности. Такой двоякий интерес работника можно стимулировать только одним-единственным средством — установлением приемлемого уровня заработной платы. Мотивировать менеджеров по продажам тем, что каждое последующее заключение контракта (в пределах периода) повышает выплаты на определенное число процентов от сумм предыдущих заключенных контрактов (за этот же отчетный период). То есть хорошо продуманная схема мотивации, служит своеобразным мостом между интересами предприятия и наемного работника.                         

Качество менеджмента  в условиях рыночной экономики является одним из важнейших факторов развития малого бизнеса. На микроуровне кризис менеджмента касается не только крупнейших интегрированных бизнес-групп общенационального масштаба, но и практически любого хозяйствующего субъекта. Малый бизнес требует изощренных управленческих технологий. В малом бизнесе управленческие проблемы играют не меньшую роль, чем в корпоративном секторе, часто и большее, так как здесь гораздо острее конкуренция и гораздо меньший запас устойчивости.


 

 

 

1.2 Особенности управления персоналом  малого предприятия

 

Уровень менеджмента  и квалификации кадров - ключевые факторы  определяющие успех в бизнесе  независимо от его масштабов. В малом бизнесе наличие квалифицированного персонала имеет особое значение. В небольшом предприятии велика цена ошибок  или неэффективной работы  каждого сотрудника, поскольку именно интенсивный труд, высокое качество работы, мобильность кадров и предприятия в целом являются конкурентными преимуществами малого бизнеса по сравнению со средним, а тем более крупным. Специфическая характеристика менеджмента в малом бизнесе, выступающая в качестве барьера для развития, - невысокий уровень специализации управленческих функций. Часто он приводит к необходимости выполнения одним специалистом всех функций, связанных с управлением персонала, так же в этом процессе практически всегда большую роль играет и учредитель, выполняющий функции директора.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом.

Рассмотрим общие специфические  особенности управления персоналом предприятия малого бизнеса, не зависящие  от форм собственности и сферы  деятельности организации:  
 
 -  Комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции  между персоналом,  однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам предприятия малого бизнеса приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля. Чаще всего такие "универсалы" появляются в процессе работы предприятия, поскольку им приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ.

- Отсутствие многоуровневой организационной  структуры. В этих условиях  персонал приходит к пониманию  карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.

- Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от своего персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Такая информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

-Меньшая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие правила и документы по регламентации деятельности, что порождает индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику. Однако это приводит к возникновению конфликтов, к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

-  Организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения.  

-  Предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.

- Широкий выбор работников. Существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий.  Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления.

- Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на предприятиях малого бизнеса в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника. Рекомендации фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Иначе говоря, важны не только содержание рекомендации, но и личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения. [27, c.64-66].

 
 -  Социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, работник может остаться без оплаты больничных, учебных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях коллективные договора, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников, отсутствуют. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками - Трудовой кодекс РФ.

Наряду с общими особенностями  управления персоналом предприятия малого бизнеса существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности.

В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Другие виды стимулирования, такие, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные фирмы в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. Там более заметны статусная дифференциация работников и противоречия интересов, что ведет к повышению уровня конфликтности. [18, c.77].

Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют своих работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность. Многих работников привлекает работа на предприятиях малого бизнеса. Кроме малопривлекательных аспектов в организации деятельности таких предприятий можно выделить и ряд положительных, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:

1. место работы и  место жительства обычно находятся  близко друг к другу; 

2. работники объединяются  вне работы, что способствует  укреплению отношений в коллективе;

3. близкие отношения  между работодателем и персоналом  позволяют легче решать проблемы;

4. достижения работников  быстрее признаются и вознаграждаются; 

5. у персонала предприятия  больше возможностей проявить  себя в различных должностях;

6. работники могут  принимать участие в процессе  принятия решений; 

7. заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на больших предприятиях;

8. участие в доходах  предприятия; 

9. работники могут  стать акционерами или партнерами.

10. малые предприятия не ограничены многочисленными правилами.

Не все из перечисленных пунктов доступны каждому предприятию малого бизнеса, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом предприятия малого бизнеса представляет собой малоупорядоченный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом. 

На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных  кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена.

В классическом понимании  в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:

1. планирование человеческих  ресурсов — определение потребности  в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;

2. формирование кадрового  состава — отбор, наем, введение  в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка  методов отбора и системы квалификационных  требований к принимаемым работникам;

3. организация труда  - расстановка кадров, распределение  и перераспределение  обязанностей,  установление режимов труда и отдыха и т.д.;

4. обучение персонала  — введение в должность (при  приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);

5. оценка деятельности (аттестация) персонала с целью  определения соответствия работника  требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности роста;

6. оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;

7. охрана труда и  здоровья;

8. формирование и поддержание  системы коммуникаций внутри  предприятия — обеспечение информированности  персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально-психологического климата в коллективе;

9. ведение информационно-аналитической  работы по персоналу и делопроизводства [17, c.39-40].

Рассмотрим, как в основном реализуются функции по управлению персоналом на малых предприятиях. Руководители предприятий сами решают, какие функции необходимы для успешной деятельности. Характерен следующий набор первостепенных функций:

-формирование состава персонала; подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение;

-обучение и развитие работников;

- оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;

-делопроизводство в управлении персоналом.

Можно сделать вывод, что в работе с персоналом малого предприятия существует ряд значимых особенностей, которые необходимо учитывать про формировании системы управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    1. Роль руководителя малого предприятия в управлении персоналом.

 

Особенностью  малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом и непосредственное участие учредителя организации в управлении персоналом и принятии наиболее важных решений.

В этой связи различают  менеджера по вкладу (выполнение соответствующих  функций) и по результатам (иногда такой  подход называют «управление по целям»). Различия подходов к управлению тех  и других руководителей приведены в таблице 1.

Таблица 1.  -  Различия подходов к управлению менеджера по вкладу и менеджера по результатам

 

Руководитель  по результатам

Руководитель  по вкладам

  В своей деятельности принимает во внимание          окружение, как своего предприятия, так и внешнее.

Активность концентрируется  только на своих подчиненных и  коллегах по работе

Вырабатывает принципы деятельности для своих подчиненных  и для всего предприятия

Осуществляет принципы деятельности, выработанные другими

Делегирует значительную долю другим, выступая хорошим «тренером»

Стремится держать все  ниточки управления в своих руках, выступая в качестве «игрока»

Принимает во внимание требования сложившейся ситуации

Действует схематично даже в изменяющихся условиях

Дает подчиненным возможность показать себя

Стремится сам преподнести  как свои, так и чужие идеи

Поощряет подчиненных  ставить перед собой высокие  цели

Заинтересован в основном только своей карьерой

Способен отличить существенное от несущественного (в смысле рационального использования времени)

Застревает в рутинных вопросах, на решение которых уходит большая часть его времени

Стремится совершенствоваться в областях, которые ему мало известны

Ограничивает свои интересы теми специальными областями, которые  освоены им во время учебы и на практической работе

Прибегает к конструктивной критике деятельности организации

Критикует методы работы

Не боится риска и  ответственности

Боится риска и стремится  действовать наверняка


 

Наиболее предпочтительным для малого предприятия, так как малое предприятие должно быть, по определению, более гибким (что способствует более быстрой адаптации к изменениям условий внешней среды) – является тип руководителя по результатам. Компетентные владельцы отечественных малых предприятий подбирают управленческий персонал для предприятия именно такого типа и сами придерживаются такого типа руководства при совмещении полномочий собственника и руководителя.

Руководитель  малого предприятия имеет дело с  исполнителями. Это требует от него выполнения разнообразных функций. Трудно предусмотреть все, с чем приходится сталкиваться ему в повседневной деятельности. И нет среди этих дел ни одного, о котором можно было бы сказать, что оно не имеет значения. Функциями руководителя являются выработка и принятие управленческого решения, организация, регулирование, корректирование, учет и контроль, анализ, прогнозирование, планирование, мотивация и стимулирование, и многое другое.

Основными функциями  руководителя - предпринимателя можно назвать административно-производственную и социально-воспитательную. Так, административно-производственная функция заключается в умении руководителя эффективно организовывать производство и создать комфортные условия работы для членов коллектива. В практике данная функция хорошо реализовывается руководителем, если он сам ранее работал непосредственно на данном или похожем производстве и знает изнутри, как может работаться его работникам при изменении тех или иных условий. Социально-воспитательная функция основывается на отношении руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, создает в нем благоприятный психологический климат. Руководитель должен создать условия, которые способствовали бы созданию творческой атмосферы, проявлению инициативы, подъему сознательной дисциплины. Средствами решения этих задач на российских предприятиях являются методы преимущественно материального и морального стимулирования. Они направлены на создание у работника заинтересованности в выполнении поставленного задания. Добиваться единства морально и материального стимулирования – значит обеспечивать единство материального и морального поощрения, заботится о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять материальные вознаграждения моральными наоборот. [21, c.85].

Действия  руководителя имеют не только поизводственно-экономические, но и социально-психологические последствия. Наибольших успехов достигают те руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные функции. Опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих дел.

Важную роль играет способность и талант руководителя как координатора. Координирующая функция  руководителя состоит в том, чтобы  обеспечить единые, целенаправленные действия всех членов коллектива.

Функции управления коллективом реализуются с помощью определенных методов руководства, которые представляют совокупность приемов управления, используемых руководителем. Они обычно зафиксированы в специальных уставных положениях. Стиль поведения руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Профессиональное мастерство препренимателя – это умелый выбор методов и приемов управляющего воздействия на коллектив и отдельные личности [20, c.56].

В недавнем прошлом  при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось лишь на экономических и административных методах. Однако за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычагов, создающих условия, при которых выгодно работать хорошо.

Административные (организационно-распорядительные) методы решают те же задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением).

Социально-психологические  методы заключаются в создании таких  отношений в коллективе, при которых  выбор желательного руководителю поведения  осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Важнейшим элементом  социально-психологического метода является убеждение. Все три способа воздействия – принуждение, убеждение и просьба – имеют равное право на существование в деятельности руководителя коллектива, и трудно сказать, какой из них является наиболее эффективным.

Учитывая  конкретные условия, форму деятельности коллектива, индивидуальность работника  руководитель должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия. Различные  методы управления тесно взаимосвязаны. Методы руководства нельзя противопоставлять друг другу.

Стиль руководства  – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и  устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих  в процессе реализации функций руководства. В стиле руководства проявляется и характер применения методов, и индивидуальность руководителя, его личные качества.

Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попустительский.

В практике отечественных  малых предприятий часто встречается директивный стиль, который проявляется в том, что руководитель жестко регламентирует задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это объясняется психологией поведения «хозяина-барина», либо боязнью, что никто кроме него не сможет принять правильного решения и это может отрицательно сказаться на положении дел на предприятии. Постепенно в российском малом бизнесе начинает приобретать вес демократический стиль, особенно на малых предприятиях. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, информирует членов коллектива о планах, советуется с ними и считается с их мнением, принимая решения. Такой руководитель избегает навязывания своего мнения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты, предоставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждого, использует их инициативу, что является огромным преимуществом малого бизнеса.

Тон общения  руководителя с подчиненными дружеский, располагающий к сотрудничеству. Этот руководитель находится в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и  соблюдает необходимую дистанцию. Руководитель отдает предпочтение методам  убеждения и стимулирования. Он применяет главным образом экономические и социально-психологические методы руководства, но в должный момент использует и приказ. К санкциям прибегает лишь тогда, когда исчерпаны все другие методы.

Руководитель  попустительского (пассивного) стиля – среди людей на руководящих должностях встречается редко, а, если и встречается, то в тех случаях, когда управление малым предприятием передается кому-то на родственных началах или «по дружбе». Руководитель такого стиля характеризуется нерешительностью, колебаниями при принятии решений. Задачи ставятся им в самой общей форме. Пассивно относится к ходу работы. Он как будто выполняет неинтересную работу, делая кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции подчиненным, самоустраняется от решений. Контроль выполнения слабый.

Выбор стиля  руководства во многом зависит от вида деятельности предприятия, квалификации подчиненных, сплоченности коллектива.

На практике каждый из указанных стилей руководства  в чистом виде встречается редко. В деятельности конкретного руководителя обычно присутствуют элементы разных стилей.

На малых  предприятиях России в настоящий  момент в практике среднего руководителя, с незначительным перевесом, по отношению  к другим стилям вместе взятым, преобладает директивный стиль. Предпочтение следует отдавать демократическому (товарищескому) стилю. Директивный и попустительский стиль не имеют перспективы. Руководители директивного стиля часто конфликтуют с подчиненными, ухудшают морально-психологический климат коллектива и часто терпят неудачи. Наиболее успешные предприниматели чаще всего прибегают к воздействию, в котором сочетается поощрение инициативы с контролем. Директивный стиль часто как раз характерен для руководителей, не уверенных в своем моральном или деловом авторитете (или слишком самоуверенным). [16, c.364].

Важную роль играет общение между работодателем и его работниками, которое должно быть двусторонним процессом. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь обеспечит на предприятии:

• положительные деловые взаимоотношения работников и работодателя;

  • отсутствие слухов и жалоб;
  • сплоченность коллектива, доверительность отношений;
  • оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии  обычно осуществляется через:

1) беседа один на один — общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

  1. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала с полной информацией о направлении деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;
  2. доска объявлений — это эффективный способ передачи сообщений персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
  3. ящик для предложений — руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

  1. заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает. Заработная плата должна быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии;
  2. условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;
  3. социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;