Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Совершенствование системы управления маркетинговам потенциалом ТРЦ «Ocean Plaza»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………. . . .3

Раздел1.Теоретические основы управления предприятиями индустрии развлечений……………………..……………………………………………….6

1.1. Оценка индустрии развлечений в Украине …………………………6

1.2. Управление предприятиями индустрии развлечений ……………. 12

1.3. Маркетинг отношений с потребителями ………………………….15

Раздел 2.Оценка действующей системы управления маркетингомпредприятия индустрии развлечений …………………………………………………...……19

2.1. Анализ развития рынка индустрии развлечений в г.Киеве…... .19

2.2. Анализ деятельности ТРЦ «Ocean Plaza» ……….…………….. .25

Раздел3.Совершенствование системы управления маркетинговам потенциалом ТРЦ «Ocean Plaza» …………………………………………….30

3.1. Разработка маркетингового плана развития ТРЦ «Ocean Plaza» ..30

3.2. Выбор средств рекламы с целью развития ТРЦ «Ocean Plaza»..35

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий ……………44

Выводы и рекомендации………………………………………………………..47

Список литературных источников…………………………………………….48

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день туризм является показателем развития национальных экономик многих стран, методом познания окружающей действительности, способом повышения культурного уровня и восстановления здоровья людей [1].

Актуальность темы состоит в том, что развлечения относятся к числу главных мотивов туризма и без них не обходиться ни одна поездка.

Индустрия развлечений, решает многогранные задачи: воспитания, формирования оптимистического настроения, образования, отдыха, развития культуры человека, по сути своей формирует и развивает личность. Заполняя развлечениями часть своего свободного времени, человек восстанавливает себя и как трудовая единица.

Развлекаясь, человек или целая группа людей удовлетворяет свои духовные потребности, оценивает собственную личность, анализирует свою роль в масштабах различных социальных систем. Процессы развлечения осуществляются как в естественной, так и в искусственно созданной обстановке. Индустрия развлечений ставит своей целью создание условий развлечений, т.е. совокупностей явлений, от наличия которых зависит сам процесс развлечения.

Индустрия развлечений, решает многогранные задачи:

- воспитания;

- формирования оптимистического настроения;

- образования;

- отдыха;

- развития культуры человека, по сути своей формирует и развивает личность. Заполняя развлечениями часть своего свободного времени, человек восстанавливает себя и как трудовая единица.

Долгое время изучению и удовлетворению духовных потребностей людей уделялось недостаточное внимание, поэтому на разработанность в вопросах экономики, организации, управления предприятиями индустрии развлечений связанно с относительной молодостью этой индустрии. Хотя индустрия развлечений выступает как самостоятельно обособленное звено экономической

системы, привлекая материальные, финансовые, трудовые ресурсы, предприятия индустрии развлечения.

Развлекательные центры – будь то многоэтажная громада или отдельные арендованные площади в торговом комплексе - прочно вошли в нашу жизнь. Общее у них одно – сочетание нескольких типов предприятий индустрии развлечений в одном месте. Сейчас не выходя за пределы комплекса, можно посмотреть фильм, потанцевать на дискотеке, поиграть в бильярд или боулинг, поужинать в ресторане, занять ребенка аттракционами или детскими игровыми автоматами.

Современный потребитель предпочитает получить максимум разнообразных предложений от одной компании, а не тратить свое время на поиски. Жесткая конкуренция стимулирует к постоянному совершенствованию как качества предлагаемых товаров, так и сервиса.

Предприятия индустрии развлечений также стремятся предоставить своим клиентам максимум услуг и становятся своеобразными гипермаркетами развлечений. Владельцы заинтересованы в том, чтобы посетитель провел в центре как можно больше времени и потребил как можно больше услуг.

Зарождение потребностей в развлечении побуждает человека к физическому действию: нахождению развлечений, потреблению их. Динамика потребностей сопровождается сменой эмоционального фона. Пока человек ищет предмет развлечении, он ощущает тоску, беспокойство. Когда он встретился с предметом развлечения, его охватывает чувство радости, а затем эмоции успокоения.

В данной работе будут рассмотрены особенности управления и менеджмента развлекательными комплексами, маркетинг отношений с потребителями индустрии развлечений.

Цель и задачи курсовой работы: выявить основные проблемы, которые связаны с организацией управления на предприятии индустрии развлечения и дать рекомендации по их управлению.

Для достижения указанной цели в курсовой работе были решены следующие задачи:

1) проанализировать теоретические источники по проблеме управления

предприятиями индустрии развлечений и отношений с потребителями;

2) дать оценку индустрии развлечений в Украине;

3) исследовать работу развлекательных комплексов города Киева;

4) разработать рекомендации по организации и усовершенствованию управления развлекательным комплексом;

5) разработать рекламную компанию в направлении развития индустрии развлечений.

Объект исследования - проблемы управления развлекательным комплексом

Предмет исследования - маркетинговая стратегия управления развлекательными комплексами.

Методы исследования - в курсовой работе были использованы такие методы как обобщение, логический и экономический анализ, метод системной организации экономических процессов.

Объем и структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех разделов, выводов и рекомендаций, списка использованных литературных источников из 25, изложена на 49 листах печатного текста, включает 9 таблиц, 5 рисунков, 8 приложений.

РАЗДЕЛ 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯМИ ИНДУСТРИИ РАЗВЛЕЧЕНИЙ

1.1. Оценка индустрии развлечений в Украине

Развитие индустрии развлечений в Украине с незначительной задержкой во времени в точности повторяет российскую схему, которая в свою очередь со значительным опозданием идет по стопам американского развлекательного бизнеса. Нас ждет существенное переформатирование уже существующих объектов торговой недвижимости, связанное с добавлением и расширением развлекательной составляющей, а также внедрение новых форматов.

Рынок развлекательных центров в Украине активно начал формироваться с 2005–2006 годов, когда помимо разрозненных небольших аркад при кинотеатрах стали создаваться полноценные детские развлекательные заведения. Вскоре появился формат детских развлекательных центров в составе торговых объектов, который получил свое развитие и завоевал популярность в лице таких операторов, как «Игроленд», «Пластилин», «Ураган» и др. Эти объекты создавались на арендованной оператором площади в ТЦ. Они представляют собой отдельные зоны площадью 800–1 500 м2, с кафе, лабиринтом, развлекательными аппаратами и помещениями для проведения мероприятий. Данный формат является наиболее простым и разумным для старта в развлекательном бизнесе. Арендная плата при этом составляет около $10–30/м2/месяц. Арендатор обычно инвестирует в оборудование порядка $1 000–1 500 в м2. Таким образом, в торговый центр заходит якорный арендатор, что позволяет убить «двух зайцев»: привлечь и удержать посетителей с детьми, а новому оператору получить бизнес со

сроком окупаемости порядка трех лет.

Кризисные явления 2008–2009 года по объективным причинам притормозили бурное развитие действующих сетевых операторов, а также

появление новых. Частично это связано с падением доходности развлекательных объектов, хотя оно было не слишком велико в сравнении с удорожанием кредитного ресурса и перераспределением инвестиционных потоков.
В то же время большинство строящихся тогда торговых объектов уже имели в своих планах развлекательную составляющую, поскольку объективно это значительно повышает конкурентоспособность и привлекательность объектов относительно действующих ТЦ, в составе которых нет развлекающей составляющей.

При этом практически все торговые объекты, которые не были заморожены, в этот период столкнулись с более чем ограниченной возможностью привлечь к себе операторов, даже предлагая минимальные арендные ставки. Как следствие, некоторые инвесторы торговой недвижимости пришли к решению самостоятельного создания развлекательных составляющих в своих торговых центрах. К 2010 году мы стали свидетелями появления центров, в которых помимо детей могут увлекательно проводить время взрослые – такие развлекательные центры получили название семейные. Объекты уже создавались как в составе ТЦ, так

и отдельно стоящие.

Одним из ключевых условий, отличающих новые объекты, стало то, что инвесторы таких развлекательных центров были одновременно и собственниками помещений. Естественно, это позволило им создать по-настоящему большие центры, площадью свыше 5 тыс. м2, с инвестициями в оборудование, не превышающими $1 тыс./м2. Создание такого объекта зачастую приводит к более длительным срокам окупаемости. Наиболее яркими примерами таких центров можно назвать «Дрим Таун» и «Блокбастер». Первый является самым ярким для Украины образцом развлекательного центра в составе ТЦ, а второй – наглядным образцом

самостоятельного развлекательного комплекса. При этом, как все первопроходцы, эти объекты постоянно работают над совершенствованием своих форматов и постоянно развивают и видоизменяют наполнение объектов. Так, совсем недавно в «Дрим Тауне» был ликвидирован аттракцион минигольф, открыт 4Д кинотеатр, перемещены детские аттракционы, сейчас происходит реорганизация боулинга. «Блокбастер» же дополнил ассортимент 4Д кинотеатром, катком, развлекательными аппаратами и даже фитнесом.

Анализируя опыт эксплуатации развлекательных центров на арендованных площадях и собственных помещениях, можно отметить следующие положительные и отрицательные аспекты. На арендных площадях операторы стремятся к максимальной эффективности инвестиций и выручки с каждого квадратного метра. Их преимуществом является то, что в случае просчетов можно относительно безболезненно сменить местоположение центра, но при этом они почти не защищены от возможного изменения условий аренды со стороны арендодателя.
Когда же развлекательный формат создается на базе собственного объекта недвижимости, зачастую можно наблюдать не слишком эффективное распределение площадей на этапе открытия, что требует последующей доводки и переформатирования. Из опыта многих торговых объектов, сдающих площади в аренду под развлекательные центры, можно обозначить наиболее частые «болезни». Первая и самая опасная – завышение
арендной ставки. Обычно это заканчивается тем, что такие площадки арендует неопытный оператор, который вскоре после открытия объекта перестает платить аренду и затем закрывается. При этом ТЦ страдает не меньше оператора, поскольку закрытый развлекательный центр не способствует популярности торгового, а изменение целевого назначения

площадки зачастую проблематично. Вторая ошибка – стремление привлечь оператора низкой арендной ставкой. Очевидно, что через очень короткий

период времени у торгового центра возникает здравое желание все же получать адекватный доход с площади, отданной за бесценок развлекательному центру. И это приводит к неминуемому конфликту интересов, который чаще всего заканчивается потерями с обеих сторон.
Третьим хроническим «диагнозом» является определение размера площади под развлекательную составляющую на основе планировки, созданной проектировщиками центра. Результатом такого подхода чаще всего становятся раздутые по площади развлекательные центры, эффективно оперировать которыми практически невозможно. Это в свою очередь в большинстве случаев приводит к закрытию или уменьшению развлекательных центров до разумного размера. Одним из решений для определения взвешенной оплаты арендатором за пользование помещением является использование оплаты в расчете процента от выручки развлекательного центра, которая в этом бизнесе обычно составляет до 20 %.
Подводя итог можно сказать, что справедливая и разумная ставка арендной платы и оптимальная площадь – условия, жизненно необходимые для успеха развлекательного центра. Помочь в этом могут опытные профессионалы развлекательной индустрии, которые помимо всего прочего помогут разработать рациональный формат центра, подобрать оборудование, составить финансовый план и тщательно продумать прочие составляющие концепции, которая позволит достичь успеха в этом бизнесе.

Совершив краткий экскурс в непродолжительную историю существования отечественных развлекательных центров Украины и оценив текущее состояние рынка, можно попробовать попытаться заглянуть в недалекое будущее. Не надо быть пророком, чтобы предвидеть простую закономерность: развитие индустрии развлечений в Украине с незначительной задержкой во времени в точности повторяет российскую схему, которая в свою очередь со значительным опозданием идет по стопам

американского развлекательного бизнеса.

Как показывает практика, на первом этапе вперед выбиваются новички, в скором времени набивающие шишки на попытках вслепую повторить успешный опыт соседей и полагающиеся на оборудование, бывшее в эксплуатации, и дешевую китайскую продукцию. Более преспективны бывают топ-менеджеры и младшие партнеры некоторых успешных центров, которые решаются выйти в «свободное плавание» с собственными проектами. Как правило, это выглядит довольно привлекательно, но зачастую несколько рискованно, ибо создание эффективного развлекательного бизнеса требует учета многих составляющих, что представлено на рис 1.1.

Рис.1.1. Составляющие эффективного развлекательного бизнеса

Большинству новых операторов придется осваивать данные премудрости путем проб и ошибок.

В качестве основных тенденций будущего рынка можно выделить появление и развитие новых форматов, среди которых самыми яркими

следует назвать создание парков аттракционов в помещениях развлекательных центров для взрослых и особо эффективных мини-форматов. При этом парки будут создаваться в новых ТЦ на площади более 5 тыс. м2, с инвестициями, превышающими $3 тыс. в м2. Такие парки, несомненно, будут создавать мощнейший целевой поток посетителей, что в свою очередь выделит торговый центр среди конкурентов. Однако окупаемость таких проектов будет существенно превышать пять лет.
Форматы для взрослых, сочетающие в себе полноценные рестораны с барами и развлекательной составляющей, расположенные на площадях около 2–3 тыс. м2, будут нацелены как на обычных посетителей, так и на корпоративные мероприятия и ивентрынок. При этом эффективность таких объектов будет определяться не только знанием, как создать объект, но, прежде всего, умением им управлять. В этом случае инвестиции на уровне $2 тыс. в м2 с таких объектов могут возвращаться в течение двух-трех лет.
Отдельно следует остановиться на мини-форматах, яркие образцы которых уже начали появляться в Украине. Они создаются на площади 50–200 м2 в различных объектах торговой недвижимости. Чаще всего это аркады с видеосиммуляторами. К примеру, в мае 2010 года сетевой проект «СюрПриз» представил в «Дрим Тауне» концепцию, основанную на аппаратах с выдачей билетиков (редемпшн). Эта концепция показала отличные результаты и при эффективном управлении способна возвращать инвестиции порядка $3 тыс. в м2 за период менее двух лет. Менее чем за год данная сеть открыла еще несколько пилотных размещений в России и сейчас имеет все шансы получить успешное развитие через продажу франшиз. Такой неприхотливый формат позволит выйти на развлекательный рынок малому бизнесу, который способен инвестировать в один объект суммы порядка $150–250 тыс. Главными преимуществами формата «СюрПриз» является ускоренный возврат инвестиций, минимизация рисков и простое вхождение посредством франшизы.

Также нас ждет существенное переформатирование уже существующих объектов торговой недвижимости, связанное с добавлением и расширением развлекательной составляющей. Если посмотреть на проекты новых торговых центров, то практически невозможно найти центры без развлечений. Следовательно, существующие торговые объекты, чтобы остаться конкурентоспособными по отношению к новичкам, будут вынуждены изменяться. В России такие процессы начались еще в 2007–2008 годах, и только кризис замедлил повторение этих сценариев в Украине. Сервисная составляющая развлекательного рынка Украины также будет активно развиваться, что приведет к появлению большего количества компаний занимающихся консалтингом, поставкой оборудования и управлением в области развлекательного бизнеса [2].

1.2. Управление предприятиями индустрии развлечений

Процесс управления на практике реализуется через совокупность методов и средств управления, необходимых для согласования совместной деятельности людей, управленческих звеньев, связей между ними, а также форм управления.

Каждая управленческая система состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем - управляемой (объекта управления) и управляющей (субъекта управления).

К управляемой подсистеме относятся все элементы и подсистемы (например, предприятия), обеспечивающие процесс создания материальных благ и оказания услуг [3, c.154-156].

К управляющей подсистеме относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления, т.е. процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей и ресурсы управляемой подсистемы.

Для того чтобы рассмотреть особенности управления развлекательными комплексами необходимо рассмотреть в теоретических

источниках вопрос об управлении. Рассмотрим это на примере рис. 1.2.

Рис. 1.2. Система управления предприятием

Субъект управления - это звено или часть системы управления, которые воздействуют на объект управления. Одним из критериев выделения субъекта управления является управленческое решение. Оно может приниматься единолично менеджером, коллегиально группой специалистов или коллективно собранием акционеров. В зависимости от этого будет различаться и субъект управления. В качестве субъекта управления выступает либо отдельный менеджер (руководитель), либо коллегия, комиссия, рабочая команда, правление и т.п., либо собрание акционеров. Но к субъектам управления относятся также и специалисты, участвующие в

разработке решения, поскольку от их работы зависит характер и эффективность решения [4, с. 37].

Управляющая подсистема определяется тем, какие функции нужно выполнять в процессе управления (собирать и обрабатывать необходимую информацию, изучать рынок данной продукции, вести бухгалтерский учет, контроль, планировать деятельность предприятия, обеспечивать поступление денег), а также размерами и сложностью производства. Так, для фирмы субъектами управления являются руководители высшего, среднего и низшего уровней управления (президент компании, совет директоров, правление, руководители департаментов и отделов, секторов, начальники цехов, мастера участков, бригадиры). Причем руководители среднего уровня управления (начальники департаментов, отделов) являются одновременно субъектами и объектами управления. Для вышестоящих уровней они - объекты управления, для нижестоящих - субъекты управления [5, c. 225].

Обычно на предприятиях, в организациях, кроме этих крупнейших подсистем, система управления включает следующие подсистемы:

– техническую - представляющую собой комплекс оборудования, машин, приборов и другой техники, с помощью которых решаются задачи организации, выпускается продукция, предоставляются услуги;

– технологическую - основанную на делении производственного процесса на стадии;

– подсистему организации производства и управления;

– экономическую - представляющую собой звенья управления, обеспечивающие экономическую деятельность предприятия, достижение необходимых экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность, эффективность производства и работы персонала), образование и использование денежных ресурсов предприятия, оборотных и основных фондов;

– социальную - подсистему управления персоналом предприятия [6, c. 200-202].

От того, какие функции должны выполнять отдельные звенья предприятия для решения стоящих перед ним задач, во многом зависит выбор типа организационной структуры управления. К классическим структурам управления относятся линейные структуры, функциональные, линейно-функциональные, матричная, «продуктовая», региональная, а также структура, ориентированная на потребителя, и некоторые другие.

К числу показателей, по которым можно оценить систему управления или проектировать ее преобразование, относятся следующие:

состав и структура функций дифференциации управленческой деятельности;
звенья системы управления и их распределение по ступеням иерархии;
величины звеньев, квалификационные требования;
распределение полномочий;
информационное обеспечение управления;
связи и их информационная нагрузка.

1.3. Маркетинг отношений с потребителями

Маркетинг отношений охватывает создание, поддержание и расширение прочных связей с потребителями и другими партнерами. Все более и более маркетинг смещает акцент от индивидуальных сделок к созданию более ценных отношений и маркетинговых сетей связей. Маркетинг отношений ориентирован на длительный срок. Цель его состоит в том, чтобы предоставить долгосрочные ценности потребителям. Мерой его успеха служит долгосрочное удовлетворение их потребностей. Маркетинг отношений требует, чтобы все отделы компании вместе, как одна команда, работали на основе марке

тинговой концепции и имели единую цель – лучше обслужить клиента [7, c. 578-579].

Маркетинг предполагает установление отношений на разных уровнях – экономическом, социальном, техническом и юридическом, а их цель – обеспечить высокую лояльность потребителя к товару (услуге) и фирме.

Выделим пять различных уровней отношений, которые могут сложиться с потребителем, купившим такой, например, товар, как организация вечеринки или банкета:

Основной уровень отношений. Продавец компании продает товар, и далее не предпринимает никаких действий.

Реагирующий уровень отношений. Продавец продает потребителю товар и просит звонить в случае, если у него возникнут какие-либо вопросы.
Ответственный уровень отношений. Через небольшой промежуток времени после покупки продавец сам звонит покупателю для проверки ситуации и отвечает на его вопросы. Во время и после сделки продавец запрашивает у покупателя предложения по улучшению и возможному совершенствованию товара, а также о каких-либо его недостатках. Эта информация помогает компании непрерывно улучшать свои предложения.
Проактивный уровень отношений. Продавец или другие сотрудники компании время от времени звонят клиенту с предложениями относительно усовершенствований товара, которые были сделаны, или о творческих предложениях на будущее.
Уровень партнерства. Компания непрерывно работает с этим и другими потребителями, чтобы добиться предложения лучшей потребительской ценности [8, c. 240].

Какие особые инструменты маркетинга компания может использовать, чтобы добиться более прочных связей с потребителем и лучше удовлетворить его потребности? Для этого можно применить один из трех подходов. Первый предусматривает, прежде всего, введение в отношения с

потребителем дополнительных финансовых выгод. Например, авиалинии предлагают программы поощрений для тех, кто часто летает на их самолетах; гостиницы больше ориентируются на предоставление номеров тем гостям, которые наиболее часто останавливаются у них; супермаркеты создают фонды для возвращения денег покупателям в случае их недовольства купленной вещью. Ночные клубы предоставляют бесплатный вход и скидки в баре.

Хотя эти программы поощрений потребителей и другие финансовые стимулы создают им дополнительные преимущества, они могут быть легко скопированы конкурентами и таким образом не создадут дифференциации предложений именно этой компании. Второй подход состоит в том, чтобы ввести наряду с финансовыми дополнительные социальные льготы. При этом персонал компании работает над тем, чтобы укрепить социальные связи с потребителями путем изучения потребностей и желаний каждого из них, а затем индивидуализировать и персонифицировать свои товары и услуги. Так они превращают потребителей в клиентов. Потребители могут быть безымянными для компании, а клиенты – нет. Потребители – это часть массы или часть больших сегментов рынка; клиенты же обслуживаются на индивидуальной основе. Потребители обслуживаются любым служащим фирмы, который оказывается на месте; клиенты же обслуживаются профессионалом, предназначенным именно для них [9, c. 115-118].

Третий подход к созданию прочных взаимоотношений с потребителем – это подключение наряду с финансовыми и социальными льготами структурных связей. Например, авиалинии предлагают специальные системы резервирования маршрутов для туристических агентов. Клиенты, часто обращающиеся в компанию, имеют специальные телефонные линии, которыми они могут воспользоваться. Авиалинии предлагают особые багажные отделения для пассажиров первого класса, чтобы при желании

можно было отправить лимузины, которые доставят их в аэропорт [10, c. 347].

Некоторые организации пытаются делать все, чего бы потребитель ни попросил. Хотя клиенты часто делают много хороших предложений, в то же время их просьбы бывают и невыполнимыми или нерентабельными. Например, выполнение некоторых из этих предложений существенно отличается от направления целевого рынка, которое определяет характер отбора клиентов для обслуживания и определения соотношения прибыли и цены в предлагаемом товаре, чтобы решить, обслуживать ли этих клиентов или отказать им [11, c. 276].

Вывод: Таким образом на сегодняшний день рынок индустрии развлечений в Украине продолжает активно развиваться. Строятся новые ТРЦ, которые способствуют привлечению потребителей и тем самым повышают уровень развлекательного бизнеса в стране.

Маркетинг отношений с потребителями совершенствуется, так как обслуживающий персонал все более стремится к свой главной цели – как можно лучше обслужить клиента. Ведь обслуживание играет одну из главных ролей в работе ТРЦ.

РАЗДЕЛ 2. ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ИНДУСТРИИ РАЗВЛЕЧЕНИЙ

2.1. Анализ развития рынка индустрии развлечений в г. Киеве

Существование рынка развлекательной недвижимости обусловлено тремя факторами: потребителем, инвестором и государственным регулированием. Отсутствие взвешенной концепции работы индустрии развлечений тормозит развитие данного сектора рынка недвижимости.

Споры по поводу того, существуют ли в Киеве развлекательные центры, комплексы, ведутся давно. Посетив ряд заведений, предлагающих в своем «меню» несколько развлекательных услуг, мы можем вывести усредненное определение того, что такое развлекательный центр. Это объект, располагающийся в жилых или нежилых зданиях площадью от 300 кв. м, предполагающий специфический дизайн интерьера согласно своей концепции и ряд развлекательных услуг (спорт-бар, ресторан, казино, бильярд и др.) для своей потребительской аудитории.