Совершенствование системы управления ООО «Наш город»



ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БРАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Кафедра  менеджмента и информационных технологий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

 

Совершенствование системы управления

ООО «Наш город»

В -5

 

 

 

 

 

Исполнитель:

ст. гр. ЭУПлх-03                                                                    О.В. Шишина

 

 

 

 

Руководитель:

проф. кафедры МиИТ                                                           О.К. Слинкова

 

 

 

 

 

 

             

Братск 2007

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. Социально-психологические основы управленческой

деятельности……………………………………………………………...........4

1.1   Социально-психологические законы управленческой

деятельности……………………………………………………………...........4

1.2   Социально-психологические концепции менеджмента…………...........5

1.3   Понятие и виды групп в организации……………………………………7

1.4   Формальные и неформальные группы……………………………...........8

1.5   Социально-психологический климат в организации…………………..11

1.6   Социально-психологические параметры эффективности

групповой работы ……………………………………………………………13

ГЛАВА 2. Анализ морально-психологического климата

в коллективе…………………………………………………………………..19

2.1 Краткая характеристика объекта исследования………………………..19

2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия ООО «Наш город»...........20

2.3 Анализ психологического климата в коллективе, сплоченности и эффективности групповой работы…………………………………………..25

ГЛАВА 3. Рекомендации по формированию благоприятного

социально-психологического климата в коллективе…………………........32

Заключение……………………………………………………………………43

Список литературы…………………………………………………………...44

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Целью данной курсовой работы является более глубокое изучение и закрепление теоретического материала курса менеджмента по теме «Социально-психологические основы управленческой деятельности».

Важно понять, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Но внутри каждой формальной организации существуют и неформальные. Несмотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что и неформальные организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации, и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа и какое место в ней занимает процесс руководства.

Выполнение второй части предполагает проведение социологических исследований по проблемам менеджмента с использованием метода анкетирования. Анкеты составлены мной с использованием учебников по менеджменту, управлению персоналом и пособий по составлению анкет.  По результатам проведенного анализа предлагаются рекомендации по улучшению морально-психологического климата в коллективе, совершенствованию межличностных отношений, повышение эффективности групповой работы.

1.      Социально-психологические основы управленческой деятельности

1.1 Социально-психологические законы управленческой деятельности

Социально-психологические законы действуют объективно, однако, их проявление не так очевидно, как, например, физических законов. Эти законы объясняют особенности человеческого поведения.

К основным социально-психологическим законам относят:

1.      закон неоднозначности отклика – означает, что разные люди не одинаково реагируют на одно и то же управленческое воздействие, в управлении важен индивидуальный подход;

2.      закон неадекватности оценки человека человеком – устанавливает, что ни один человек не может с полной степенью достоверности познать другого человека.

На процесс восприятия влияют искажающе следующие факторы:

o        закрытость самого человека;

o        влияние стереотипов;

o        ложная информация, сознательно или не сознательно предоставляемая другими людьми;

o        предубеждения.

Руководитель, не имеющий полной и достоверной информации о подчиненном, вынужден, тем не менее, сформировать некоторое представление о нем и в своей деятельности опираться на это представление.

Вывод заключается в том, что руководитель должен формировать представление о подчиненных на основе личного и длительного общения с ними.

3.      закон неадекватности самооценки – устанавливает, что человек часто не знает и собственных мотивов поведения. Поэтому руководитель должен понимать, что человек сочетает в себе как рациональную, так и иррациональную основу.

4.      закон компенсации – устанавливает, что, если человек не проявляет способностей к чему-либо, это обязательно компенсируется его способностями в других сферах. Поэтому при поручении человеку работы нужно учитывать психологическую совместимость его с данной деятельностью.

5.      закон расщепления управленческой информации – устанавливает, что управленческая информация, передаваемая по иерархическим ступеням, имеет объективную тенденцию к изменению своего смысла. Руководитель, передающий информацию нижестоящему звену, должен тщательно объяснить ее смысл и убедиться в правильном ее понимании.

6.      закон самосохранения – устанавливает, что ведущим мотивом социального поведения людей является сохранение собственного достоинства. Это означает, что при общении с подчиненными руководитель не должен допускать действий, ущемляющих человеческое достоинство. [5]

1.2   Социально-психологические концепции менеджмента

Социально-психологические концепции менеджмента формируют представление о некотором усредненном подчиненном и особенностях его трудового поведения. Эти представления нашли отражение в следующих концепциях, получивших развитие за последнее столетие:

1.      Человек рационалистический (теория Х)

Теория Х отражает представление о человеке труда господствующее в первой половине  ХХ в.

Основные постулаты теории Х:

a)     средний человек ленив и стремится избежать трудовой деятельности. Руководитель должен побуждать человека к труду, используя поощрения и наказания.

b)    средний человек не честолюбив и боится ответственности. Поэтому человек не будет проявлять инициативы и нуждается в постоянном указывании направлений движений и жестком контроле над деятельностью.

c)     Средний человек обладает ограниченными способностями, поэтому необходимо максимально упрощать поручаемую работу на основе узкой специализации и подробных инструкций.

2.      Человек социальный (теория У)

Разработчик этой концепции Д. Мак Грегор отражает представление о человеке труда характерное для второй половины ХХ в.

Основные постулаты теории У:

a)     Труд является естественной потребностью человека. Выдавший данный постулат Мак Грегор пытался показать, что человек не ленив по своей природе. Человек имеет развитые социальные потребности и стремится удовлетворить эти потребности на работе. Поэтому только поощрений и наказаний недостаточно, чтобы обеспечить его активностью; поэтому необходимо использование новых методов управления, позволяющих человеку удовлетворить высшие потребности.

b)    Средний человек при определенных условиях не только не боится ответственности, но и стремится к ней. Поэтому для повышения его мотивации к труду необходимо поручать ответственные задания и создавать условия для проявления людьми инициативы.

c)     Средний человек обладает достаточными способностями, поэтому для его мотивации к труду важно создавать  условия для проявления этих способностей, поручать работникам сложную и разнообразную работу.

Мак Грегор сделал вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личные цели. [2, 68]

3.Человек самоактуализирующийся (теория Z)

Разработчик Вильям Оуги. Данная концепция отражает представление о человеке, которая получила развитие в конце ХХ в.

Основной постулат: труд – это смысл человеческой жизни. Реализация на практике теории Z представляет большие сложности и предполагает соблюдение следующих условий:

      формирование коллектива по типу семейственности;

      обеспечение работникам гарантии занятости;

      создание обстановки всеобщего доверия и уважения;

      создание условий для максимального проявления творчества, инициативы и развития талантов сотрудников. [6,226].

1.3 Понятие и виды групп в организации

Не существует канонизированного определения малой группы, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на малую группу как относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации. 

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписанные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера.    Независимо от типа группы, того, в какой организации она сформирована и функционирует, а также того, кто конкретно входит в группу, можно указать на некоторые общие моменты и факторы, характеризующие построение группы, ее структуру и процесс функционирования группы в ее окружении.

К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на ее функционирование, относятся личностные характеристики человека, а также способности, образование и жизненный опыт. Отмечено, что способности человека выполнять работу оказывают очень большое влияние на функционирование группы и на выполнение человеком своей роли. Также существенное влияние на группу оказывают уровень образования человека и его жизненный опыт.

1.4 Формальные и неформальные группы

В любой организации функционирует большое количество формальных групп, создаваемых по воле руководителей или по инициативе подчиненных с целью выполнения задач организации. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные виды формальных групп:

1.      рабочая  (целевая) группа – группа внутри предприятия, члены которой работают над одним заданием, задачей, проектом. Эти группы представляют собой отдельные взаимосвязанные производственные элементы, образующие организацию как систему. Задачи каждой из рабочих групп должны быть взаимосвязаны с задачами других структурных подразделений и организации в целом;

2.      руководящая (командная) группа – группа управления, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных, руководителей отдельных подразделений, отделов, бригад;

3.      комитет – группа людей внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В состав комитетов входят как руководители разных уровней управления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называют комиссиями или советами.

Формальные группы всех видов могут создаваться в любых организациях: правительственных, религиозных, коммерческих учреждениях. Они реализуют вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции и могут наделяться правом принятия окончательного решения.

Для большинства традиционных организаций создаваемые формальные группы являются официальным средством горизонтального общения и способствуют формированию горизонтальных коммуникаций. Руководство организации делегирует формальной группе полномочия таким же образом, как и отдельному лицу. При этом, как и должностные лица, эти группы должны отчитываться в выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Формальные группы могут обладать линейными или штабными полномочиями.

Неформальные группы играют существенную роль в динамике поведения сотрудников. Основное отличие функционирования неформальных групп в организации в том, что у них отсутствуют официально предписанные цели и отношения. Однако формальные и неформальные группы неразделимы  и существуют параллельно. В каждой неформальной группе формируются определенные нормы поведения, происходит распределение ролей и складывается структура межличностных отношений. Исследователи выделяют различные классификации ролей в организации. Целесообразно характеризовать три типа неформальных ролей сотрудников: творческие, коммуникационные и поведенческие.

Процесс развития неформальных групп и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию в группах как позитивных, так и негативных характеристик, оказывающих влияние на эффективность деятельности организации в целом.

К числу негативных характеристик неформальных групп относят:

      противоречивые цели;

      ограничение интенсивности и результата;

      конформизм;

      сопротивление изменениям;

      негативные социальные нормы;

      жесткий социальный контроль;

      оппозицию неформального лидера формальному руководителю.

Преимуществами функционирования неформальных групп являются:

      повышение эффективности деятельности системы в целом;

      облегчение нагрузки на менеджмент;

      обеспечение безопасного выхода эмоций работников;

      улучшение коммуникаций;

      позитивные социальные нормы и разумный социальный контроль.

Поскольку существование неформальных групп в организации неизбежно, а влияние их велико, менеджменту не стоит бороться с ними, а лучше использовать их преимущества для достижения целей организации.

Современные ученые считают, что пользу неформальная группа обеспечит формальной организации при осуществлении следующих действий:

      признать существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение снизить эффективность формальной организации;

      выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, поощрять тех, кто способствует достижению целей организации;

      прогнозировать возможное отрицательное воздействие изменений в организации на неформальную группу;

      привлекать членов и лидеров неформальной группы к процессу принятия решения с целью ослабления сопротивления переменам;

      формировать эффективную систему коммуникаций, препятствуя распространению слухов.

1.5 Социально-психологический климат в организации

Социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое складывается из особенностей восприятия человека человеком, вза­имно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реа­гированию определенным образом на слова и поступки окружаю­щих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных реше­ний; на достижение эффективности совместной деятельности.

Таким образом, социально-психологический климат — это “преобладающий в группе или коллективе относительно устой­чивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личност­ных ценностей и ориентации”. [3, 238]

Как известно, социально-психологический климат может быть благоприятным или небла­гоприятным.

Признаки благоприятного социально-психологического климата:

      доверие и высокая требовательность друг к другу;

      доброжелательная и деловая критика;

      достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

      свободное выражение собственного мнения при обсужде­нии вопросов, касающихся всего коллектива;

      удовлетворенность принадлежностью к фирме:

      терпимость к чужому мнению;

      высокая степень эмоциональной включенности и взаимо­помощи;

      принятие на себя ответственности за состояние дел в груп­пе каждым из ее членов.

На формирование благоприятного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы:

1. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее бла­гоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эф­фективность совместной деятельности и личную удовлетворен­ность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонима­нии, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

2. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина пред­приятия (а точнее, стиль управления предприятием; делегирование полномочий входит именно в этот фактор).

3. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

4. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

5. Условия труда.

6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения сво­бодного времени. [4, 165]

В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным — сти­мулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным поте­рям.

Меры формирования благоприятного социально-психологического климата:

     комплектование коллектива с учетом психологической со вместимости работников. В зависимости от целей работы в кол­лективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа пове­дения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить иници­ативу или только любители командовать

      необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

      отсутствие лишних работников и вакансий.

      служебный этикет, который начинается с внешнего вида.

      применение социально-психологических методов, способ­ствующих выработке у членов коллектива навыков эффективно­го взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.). [3,256]

В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат.

1.6 Социально-психологические параметры эффективности групповой работы

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что мы излагаем по вопросам управления организацией, относится также и к ним. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.

Ввиду этого в данном разделе мы сосредоточим свое внимание только на одном аспекте функционирования малой группы, по мнению многих руководителей, самом трудном, а именно — на повышении эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собрание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способность генерировать новые идеи. Перед тем, как мы представим некоторые конкретные рекомендации относительно того, как сделать собрание эффективным, позвольте сначала рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы.

Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

РАЗМЕР. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и к образованию клик.

СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. [7, 453]

ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект; они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя — положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Отрицательным потенциальным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.