Совершенствование системы управления персоналом. 3

Содержание

Введение……………………………………………………………..……..3

1. Теоретико-методологические основы управления персоналом
1. Управление персоналом: понятие, сущность, функции…….……5
2. Особенности управления персоналом в России………………….10
3. Зарубежный опыт управления персоналом………………………12

  2. Анализ и оценка системы управления персоналом предприятия на примере  ООО «ЮгСтройМонтажСервис»

  2.1 Общая характеристика ООО «ЮгСтройМонтажСервис»……....20

       2.2 Основные социально-экономические показатели

       ООО  «ЮгСтройМонтажСервис»……………………………………..23

       2.Анализ системы управления персоналом в

       ООО  «ЮгСтройМонтажСервис»……………………………………..29

 3.Обоснование мероприятий по повышению эффективности

    управления персоналом на предприятии.

3.1 Направления совершенствования системы управления персоналом в ООО «ЮгСтройМонтажСервис»………………………….34

3.2  Предложения по  совершенствованию мотивации в 

ООО «ЮгСтройМонтажСервис»…………………………………...…37

Заключение…………………………………………………………………43

Список использованной литературы……………………………………...45

Приложение А «Варианты местоположения кадровой службы в системе

управления организацией»………………………………………………...46

Введение.

Управление персоналом является одной из наиболее важных сфер деятельности предприятия, способной  многократно повысить ее эффективность.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических  и правовых отношений субъекта и  объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому  управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Система управления персоналом позволяет обеспечить организацию квалифицированными кадрами, способствует наибольшей эффективности работы персонала, повышению производительности, улучшению качества работы.

Целью курсовой работы является изучение и анализ системы управления персоналом, разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Достижение цели основывается на постановке и решении следующих задач:

- изучить  теоретические аспекты  управления персоналом;

- проанализировать систему управления  персоналом в исследуемом предприятии;

- разработать рекомендации по  совершенствованию управления персоналом.

Объектом исследования является ООО «ЮгСтройМонтажСервис».

Предметом исследования является управление персоналом ООО  «ЮгСтройМонтажСервис».

Работа выполнена с  использованием таких методов, как  сбор, классификация, анализ теоретического и практического материала, обобщение.

В курсовой работе использованы труды таких ученых, как А.Я. Кибанов, Т.Ю. Базарова, Р.В Веснин. В процессе выполнения работы использовалась совокупность документов организационного, организационно-методического, экономического характера.

Работа включает введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы.

1   Теоретико-методологические основы управления персоналом

1.  Управление персоналом: понятие, сущность, функции

Управление персоналом является одной из важнейших составляющих управленческой деятельности. Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации [9-85c.] Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; мотивация трудовой деятельности; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением. Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно- методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом[9-c.85] Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности  труда руководителей и специалистов, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом  осуществляется с помощью различных  методов. Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации:

Можно выделить следующие методы управления персоналом:

1.административные методы;

2. экономические методы;

3. социально-психологические методы.

Также можно классифицировать методы управления  персоналом по признаку принадлежности к общей функции  управления: методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Выделяются методы:

• найма, отбора и приема персонала;
• деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;
• мотивации трудовой деятельности;
• организации системы обучения;
• управления конфликтами и стрессами;
• управления безопасностью;
• организации труда;
• управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
• высвобождения персонала.

[9- c.143]

В настоящее время  концепция управления персоналом стала  перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами. Меняется подход к работнику, рабочая сила рассматривается как ресурс, как составная часть производственных ресурсов.

Ориентация на управление человеческими ресурсами изменило задачи управления, функции и структуру  соответствующих служб на предприятии. Задача развития персонала, необходимость  оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют иного подхода к принятию управленческих решений. В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы

Содержание управления персоналом включает:

• определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
• формирование численного и качественного состава кадров ;
• кадровую политику (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
• систему общей и профессиональной подготовки кадров;
• адаптацию работников на предприятии;
• оплату и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
• оценку деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
• систему развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
• межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
• деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.[9-с.146]

Целями управления персоналом предприятия являются:

• повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Эффективность управления персоналом, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. В настоящее время существует несколько таких вариантов. Местоположение кадровой службы в структуре управления зависит от степени развития и особенностей организации.

1) Кадровая служба  структурно подчинена руководителю  по администрированию. Особенность  этого варианта в том, что  все центральные координирующие  службы сосредоточены в одной  функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

2) Служба управления персоналом в качестве штабного отдела подчинена общему руководству организации. Преимущество этого варианта- близость ко всем сферам руководства организации.

3) Кадровая служба  в качестве штабного органа  подчинена высшему руководству.  Этот вариант наиболее приемлем  на начальных этапах развития  организации, когда руководитель  пытается поднять статус и  роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала, как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

4) Служба управления  персоналом организационно включена  в руководство организацией. Данный  вариант характерен для развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы  управления.

Важную роль в эффективно функционирующей системе управления персоналом играет мотивация персонала. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы.[9-с.252].

Мотивация означает побуждение человека к действиям для достижения поставленных целей. Мотивация персонала  – это стремление работников удовлетворить  свои потребности посредством трудовой деятельности. Структура мотивации персонала включает следующие основные элементы:

1. Потребности, которые  работник хочет удовлетворить.

2. Блага, способные  удовлетворить потребности.

3. Трудовые действия, необходимые для получения благ.

4. Цена - издержки, связанные с осуществлением трудовых действий.

Существуют различные  типы мотивации - инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. При наличии инструментальной мотивации работа не является значимой ценностью для работника. Она рассматривается как источник заработной платы и других благ, которые работник получает в качестве вознаграждения за труд. Профессиональная мотивация означает, что работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя. Он демонстрирует развитое профессиональное достоинство и самостоятельность в работе. Патриотическая мотивация основана на убеждении работника в своей необходимости для организации. Работник высоко ценит результативность общего дела и общественное признание своего участия в этом деле. Он готов взять дополнительную ответственность за результаты общего дела. При хозяйской мотивации работник добровольно принимает на себя ответственность за выполняемую работу, стремиться к автономии, не терпит приказаний и контроля. Люмпенизированная мотивация связана с тем, что работник обладает слабой мотивацией к работе, не хочет повышать квалификацию. Он не проявляет активность, стремится сделать минимальными свои трудовые усилия.[9-с.421].

Близким по содержанию к  понятию «мотив» является понятие «стимул». Отличие между ними состоит в том, что при мотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности.[8-с.422]. Стимулы могут существовать в денежной форме - заработная плата, премии, бонусы - и не денежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Вознаграждение труда персонала включает денежные выплаты, социальные льготы, моральное поощрение. Денежные выплаты являются компенсациями, которые могут быть прямыми и косвенными. К прямым компенсациям относятся заработная плата, денежное содержание, премии, участие в прибылях, право работников на покупку акций организации. Косвенные компенсации связаны со страхованием и обслуживанием, осуществляемым за счет средств организации.[9-с. 234]

Связь системы вознаграждений с результатами - ступень вперед, в направлении организации эффективной системы оплаты труда. Успешные

предприятия строят свою организационную структуру и  рабочие процессы вокруг стимулирования работников, тем самым, разрабатывая пакеты выплат с целью концентрации в направлении энергии своего персонала. Эти же предприятия расширяют  понятие системы вознаграждений за пределы традиционных систем оплаты, включая все, что компания может предложить и что может быть оценено в этом контексте работником. [9- с.235].

2. Особенности управления персоналом в России

Российская философия  управления персоналом  многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины предприятия. Крупные предприятия  сохраняют свои традиции  дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Предприятия малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

Результаты исследования, основанные на использовании экспертных оценок руководителей и специалистов российских предприятий и организаций, показали, что Россия может быть отнесена к группе стран с преимущественно  коллективистскими наклонностями. Работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении, в то время как в индивидуалистских странах в таких ситуациях принято больше полагаться на свои собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотивирующим фактором, часто не менее значимым, чем материальное вознаграждение. Анализ также показал, что в России существует достаточно высокая дистанция власти. Страны с высокой дистанцией признают существенные отличия в поведении людей внутри организации, в зависимости от их статуса и служебного положения. Очень часто от работников ожидают почитание своих руководителей, и подчиненные демонстрируют его. Звания и статус имеют большой вес. Одна из особенностей российского менталитета -стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества. Подтверждением этого могут служить, политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия на перераспределение средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости.

В странах, где отчетливо выражено стремление свести риск к минимуму, как правило, вырабатываются специальные механизмы, позволяющие минимизировать риск, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. В таких странах может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых.

Можно сформулировать ряд  положений, характеризующих национальные особенности России:

- Существенная дифференциация социально-культурных ценностей городского и сельского населения

- Различия в системе ценностей тех, кто приступил к активной трудовой жизни до перестройки и в послеперестроечный период.

- Глубокие исторические корни российской ментальности, крайне противоречивый характер.

Например, подавляющее большинство руководителей и специалистов отнесли Россию к числу стран, которые стремятся с помощью жесткой регламентации, многочисленных законов и формальных правил контролировать развитие ситуации в обществе, в каждой конкретной организации. В то же время как многим предприятиям, организациям, так и отдельным работникам  свойственно неуважительное отношение к законам и  правилам, их игнорирование, а порой и сознательное нарушение этих правил. Более того, некоторые руководители отметили, что одним из важнейших условий успешной работы является как раз умение обходить законодательно установленные нормы, предписания и правила работы. [8-c. 154]

Особое значение имеет  сравнительный анализ национальных особенностей управления в России и  США, поскольку многие теории управления родились именно в этой стране (например, теории мотивации, лидерства).

3.  Зарубежный опыт управления персоналом

В практике управления персоналом в последние годы прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стала разработка разных моделей организации, как системы не только функционирующей, но и   развивающейся.

В настоящее время на фирмах индустриально развитых стран доминируют два подхода к управлению персоналом— американский и японский.

Американский — предусматривает  начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник». Особенностями системы управления в американских фирмах: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры  традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями  труда является:

— уменьшение объемов  работы в центральных службах  и сокращения административного  аппарата;

— более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

— переход на гибкие формы  оплаты труда;

— объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы — проектно-целевые группы. [4-с.186]

Оценка работников проводится один или два раза в год. Результаты оценки обсуждаются работником и начальником, при наличии недостатков выявляются пути их ликвидации.

Оплата труда в большинстве  случаев повременная, так как  из-за механизации и автоматизации  труда выработка мало зависит  от работников. Минимальная оплата труда регулируется законом. Повышение заработной платы осуществляется ежегодно для всех работников, чья работа оценена положительно.

Продвижение по службе  связано с повышением квалификации через систему обучения. В большинстве  американских фирм системы оплаты труда  отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и недостаточно стимулируют повышение производительности труда. Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается. Основные виды дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе в отставку; специальные премии менеджерам, зависящие от величины прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажа работникам акций компаний. Премии руководства зависят от финансового результата компании.

Преимуществом оплаты труда  в США являются программы участия  работников в прибылях. Система распределения  доходов предполагает создание определенного  механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работает работник. То есть при этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы. Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает. При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. 
Этот подход способствует повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства. Кроме того, он включает также элементы морального стимулирования работников, например, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров.

Широко применяются  нематериальные стимулы, такие как:

- льготы, связанные с графиком работы, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также "банка нерабочих дней". Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.

- вознаграждения-признательности, например, устная похвала, комплименты сотрудникам

-вознаграждения, связанные  с изменением статуса сотрудника: повышение в должности, обучение  за счет фирмы

-вознаграждения, связанные  с изменением рабочего места,  то есть все меры, которые ведут к изменению технической оснащенности, улучшению рабочего места. [4-с.199]

В последнее время  в некоторых американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг».  Работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. Кроме того широко используется  делегирование, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия. [3-с.200]

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

Японская  модель характерная  ориентируется  на:

— длинную перспективу  работы на одном предприятии;

— качество образования  и личный потенциал рабочего;

— оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

— участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

— переплетение интересов  и сфер жизнедеятельности фирмы  и работников;

— высокая зависимость  работников от фирмы, предоставление ему  значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

— приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших  групп;

— атмосфера равенства  между работниками независимо от их должностей;

— поддержание баланса  влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.[4- с.276 ]

В Японии не существует традиции распределения работников на категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Во время принятия на работу все работники являются не квалифицированными, они повышают свою квалификацию в процессе трудовой деятельности. Кроме того, в Японии нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

К основным методам стимулирования и оплаты труда в Японии относятся:

- Зависимость оплаты труда от стажа. Несмотря    на тенденцию отхода от "зарплаты по старшинству", японцы все-таки считают, что со временем человек начинает трудиться эффективнее, в результате  приобретения  опыта. Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения. 

- Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Например, окончание колледжа или университета и поступление на работу, женитьбу, рождение ребенка, покупку жилья.

- Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Ставки директоров предприятий, начальников цехов и других менеджеров меняются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства и других показателей.

- Зависимость оплаты труда от фактических результатов работников, что обеспечивает высокую эффективность системы мотивации и стимулирования труда.

- Для Японии характерна  низкая дифференциация в оплате  труда. Работник самой низкой квалификации в Японии получает в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный специалист, без учета премий и дивидендов по акциям.

- Использование бонусов, которые выплачиваются раз в год. Их размер зависит от деятельности компаний. [4- с.287] 

К методам нематериального стимулирования, относятся активное вовлечение работников в различные производственные движения, налаживание «человеческих отношений». Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обменивается с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах. 

Важным элементом  мотивационной системы на японских предприятиях является профессиональная переподготовка кадров, которая проводится внутри фирмы без отрыва от производства. Этой работой занимаются специальные отделы, входящие в структуру компании 

Должностное перемещение  персонала в японских компаниях  осуществляется путем:

• передвижения работника от одной работы к другой по горизонтали и по вертикали
• персональной оценки результатов труда работника.  Для этого применяются специальные формы - анкеты, содержащие в себе четыре блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника;
• собеседования   с руководством  предприятия   после  подготовки работником письменного отчета о работе;
• экзамена на служебное продвижение и занятие вакантной должности. [4-с.455].