Совершенствование системы управления персоналом организации. 2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Курсовая работа

по предмету:  «Основы менеджмента»

на тему: «Совершенствование системы управления персоналом организации».

Выполнил студент

________________

Проверил: к.э.н., доцент

________________

Работа защищена

_________________2005г.

Оценка_______________

г. Славгород 2005

Содержание

Введение……………………………………..……………………………………….…………….…...3

1. Управление персоналом организации………………..…………………………..…………….….4                                                                                                               

1.1. Содержание и значение  управления персоналом организации………………………….… 4                 

1.2. Личные факторы в управлении персоналом………………………………………….………6

1.2.1. Методы и критерии  набора и отбора персонала  в организации………………….....…..7                       

1.2.2. Профессиональная  ориентация и социальная адаптация  нанятых   работников...……9

1.2.3. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала…………………..10

1.2.4. Методы оценки  работы персонала……………………………………………………….12

1.2.5. Подготовка руководящих  кадров………………………………………………………...13

2. Анализ организации  управления персоналом на примере  Славгородской таможни………....15

2.1.  Краткая характеристика  организации………………………………………………………15

2.2.Особенности набора  персонала в Славгородскую таможню…………………...……....…..21

2.3. Этапы карьеры служащих  Славгородской таможни………………………………………..25

2.4. Развитие карьеры в Славгородской таможне……………………………………………….26

3. Предложения по совершенствованию  системы управления персоналом  на

Славгородской таможне…………………………………………………….…………….…….……30

Заключение…………………………………………………………………………….……….……..33

Список использованной литературы………………………………………………………………..35

Введение

        Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование  методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала  занимает ведущее место в системе  управления предприятием. Методологически  эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Цель работы - изучение самостоятельного вида деятельности профессиональных специалистов-менеджеров, направленной на повышение производительной, творческой отдачи и активности персонала, на разработку и реализацию политики подбора и расстановки  персонала, на выработку правил приема и увольнения персонала, на  решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации  персонала; разработка рекомендаций по использованию достижений менеджмента в таможенной системе России и в Славгородской таможне, которая является ее составным элементом. В работе  осуществлена  попытка определить факторы, оказывающие влияние  на  развитие служащего таможни, разделить их на  первостепенные  и факультативные .

Глава 1. Управление персоналом организации

1. 1. Содержание и значение управления персоналом организации

В литературе по менеджменту  представлено множество определений понятия "управление персоналом". Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих  ресурсов,  и социальный менеджмент. Изучая различные источники,  приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной - в основе лежит деятельность  организации,  направленная на человека, на целевое изменение его мотивации,  чтобы добиться от него максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом - это совокупность множества элементов. Принципиальную схему управления персоналом можно  представить в таблице 1.1.

Результатом эффективного управления  персоналом  является сосредоточение усилий работников на выполнении задач,  намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного  использования интеллектуальных и физических возможностей занятых,  реализацию их потенциала, повышение  качества  жизни,  укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение  морального климата, достижение взаимной  выгоды  индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и  поведения  с целью интеграций ожиданий организации с их  интересами.  Конечная цель работы с персоналом - обеспечение максимального  сближения ожиданий организации и интересов работника,  связанных с профессиональной деятельностью.

 Таблица 1.1

Принципиальная схема  управления персоналом организации ¹

Появление в России в  сложившейся  экономической  ситуации самостоятельного вида деятельности  специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от  минимальных вложений в человеческие ресурсы,  затрагивающих  лишь  внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников,  ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга  персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей,  как отдельной личности, так и профессиональных и социальных  групп.

Работа с персоналом превратилась в последние годы в  одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений, которые должны придерживаться определенных правил.  Основные из них следующие:

      - безусловная  ориентация на требования законодательства  о труде;

      - учет  не только текущих, но и перспективных  потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее  развития,  прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного  движения рабочей силы;

      - соблюдение  баланса интересов организации  и  ее  работников;

____________

1) Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное издание 2-е дополненное и переработанное. - М.: Банки и биржи, издательское объединение ЮНИТИ, 1995. - С. 9.

      - создание  условий для сокращения числа  увольнений  и  сохранения занятости;

      - максимальная  забота о  каждом  человеке,  уважение  его прав, свобод, достоинств.

Результативное управление персоналом  основывается  на социальном партнерстве, под которым  понимаются  взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства. Стороны обязаны выполнять некоторые требования.

1. Трудовой коллектив - наращивать производительность труда, повышать качество работы, соблюдать сроки выполнения  заданий, производственную и другие дисциплины, материально и  морально отвечать за результаты труда.

2. Администрация - обеспечивать занятость и предотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников,  индексировать заработную плату в соответствии с ростом цен,  обеспечивать работников социальными пособиями  при  временной  нетрудоспособности и потере работы.

3. Правительство - выдавать госзаказы, обеспечивать ресурсами, осуществлять  политику  протекционизма,  переквалифицировать работников за счет государства, обеспечивать лиц, потерявших работу.

В рамках социального  партнерства коллективу предоставляется возможность участвовать в рассмотрении и оценке  текущих  и перспективных социальных программ, планов культурных и  оздоровительных мероприятий, улучшения охраны труда, отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индексации доходов.

1.2. Личные факторы  в управлении персоналом.

К этим факторам относятся:

-Методы и критерии  набора и отбора персонала  в организации.

- Профессиональная ориентация  и социальная адаптация нанятых работников.

- Обучение, переподготовка  и повышение квалификации персонала. 

- Методы оценки работы  персонала.

1.2.1. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

     Набор заключается  в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

     К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

     Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

     Популярным  методом набора за счет внутренних  резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

     Отбор кадров  – на этом этапе при управлении  планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих  кандидатов из резерва, созданного  в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

     К трем  широко применяемым методам сбора  информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится:

1) испытания

2) собеседования 

3) центры оценки.

     Поведенческие  науки разработали много видов  различных испытаний, которые  помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

     В центрах  оценивают способность к выполнению  связанных с работой задач  методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование до сих  пор является широко применяемым  методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

     Существует  тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

1.2.2. Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых   работников.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения  новые работники узнают неписаные  правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации  адаптации новых подчиненных, последние  могут разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.                                         

1.2.3. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Важнейшим фактором эффективной  работы предприятия является своевременная  и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда  повышается, если на освоение новых  видов работ в условиях внедрения  новой техники и технологии у  работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки  получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность  рабочих и возможные пути повышения  стабилизации трудового  коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

На первом месте, стоит  содержание труда и уровень его  оплаты. Существенное значение имеют  социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов  и форм подготовки и повышения  квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие  определяется рядом показателей, которые  можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала  означает обучение квалифицированных  работников с целью изменения  их профессионального профиля для  достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих  принципах:

планомерности, систематичности  и непрерывности расширения знаний;

периодичности и обязательности обучения;

дифференциации учебных  планов и программ по категориям работников;

обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

для работающих руководителей  предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

если навыки, приобретаемые  в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

1.2.4. Методы оценки работы персонала.

Оценка результатов  труда преследует следующие три  основные цели: административная, информационная и мотивационная.

Под административными  целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию  заполнить имеющиеся вакансии; позволяет  работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда  предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового  договора (увольнение) наступает в  тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Оценка результатов  труда необходима и для того, чтобы  информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда также  представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда –  это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника.  От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

      Для  оценки работы в настоящее  время используют следующие методы:

   Ранжирование  работы – это простейшая форма  оценки работы. Каждая работа  в этом случае оценивается  по степени относительной важности  для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

   Классификация  работ – данный метод аналогичен  предыдущему и отличается только  последовательностью реализации. Согласно  этому методу в начале определяется  уровень зарплаты, затем подробно  рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

1.2.5. Подготовка руководящих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих  кадров в основном ведется для  того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем  организаций лекций, дискуссий в  составе небольших групп, разбора  конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.