МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное агентство по образованию

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

Институт  менеджмента и бизнеса

Кафедра «Прикладная информатика в экономике»

Филиал  г. Партизанск 
 
 
 
 
 

Совершенствование системы управления персоналом организации

Курсовая  работа

по «Менеджменту организаций»  

Студентки МО 4(5)

Гритченко Юлии Сергеевны   
 

Научный руководитель

Чижов Леонид Николаевич, к.э.н., проф. 
 
 

Партизанск

2005

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….3

1 Система управления  персоналом организации…………………………………4

      1.1 Цели, функции и организационная  структура системы управления  персоналом……………………………………………………………………….…4

      1.2 Концепции управления персоналом……………………………………6

      1.3 Принципы и методы управления персоналом………………………....8

2 Управление  поведением персонала……………………………………………10

      2.1 Ситуационный подход к управлению  людьми……………………....10

      2.2 Целевой подход управлению людьми………………………………..12

      2.3 Функциональный подход в управлении  людьми……………………13

      2.4 Управление конфликтом……………………………………………....15

      2.5 Управление персоналом кризисного  предприятия…………………..17

3 Оценка результатов  деятельности системы управления  персоналом…….…20

      3.1 Кадровый аудит………………………………………………………...20

      3.2 Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования системы управления персоналом………………………….22

4 Заключение…………………………………………………………….………...26

5 Список литературы……………………………………………………………...28

6 Приложение……………………………………………………………………...31

      Введение

      Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом организации. Девизом одной из знаменитых японских фирм неизменно является: «Предприятие – это кадры». По выражению китайского философа Ли Янокка «Управление представляет собой ничто иное, как настраивание других людей на труд».

      Суммируя  и обобщая эти понятия, можно сформулировать понятие организации, как объединение людей совместно работающих для достижения определённых целей. И прав А. Морита, что «никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди».

      Авторитетные  специалисты И. Деламотт и Ш. Такезава в обобщающих материалах Международной  организации труда указывают, что  многие ранее приемлемые технические, организационные, социальные решения  стали проявлять дисфункциональные симптомы. Менеджмент, почувствовав трудности, предпринял ответные меры. Был сделан вывод о том, что одной из наиболее важных потенциальных областей руководства является сам труд. Иными словами хозяйственное мышление широкого круга руководителей отразило тот факт, что управление персоналом является фактором эффективности организации, важность которого постоянно возрастает.

      Таким образом, изучив систему знаний, связанных  с целенаправленным воздействием на персонал организации (предприятия, фирмы), умело применить их на практике, позволит обеспечить эффективное функционирование любой организации (предприятия, фирмы) и удовлетворить потребности их работников.

       1 Система управления  персоналом организации

      1.1 Цели, функции и  организационная  структура системы управления персоналом

      Ни  одна организация не сможет сформироваться и тем более, далее существовать, если не будет определена её цель –  это ради чего данная организация  существует.

      Определение цели может быть дано двояким образом  для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, её собственных участников, сотрудников, включённых в процесс функционирования.

      Миссия  – цель деятельности организации, ориентированная  в будущее. Миссия – это представление  о стратегических целях, и в этом смысле – о будущем, в которое приглашается клиент, партнёр конкретной организации.

      Цели  организации можно классифицировать на четыре группы:

• экономические – полученные не расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг;
• научно-технические – обеспечение заданного (желаемого) научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счёт совершенствования организации производства и труда, техники и технологии;
• производственно-коммерческие – эффективное производство и реализация продукции, работ и услуг  в необходимом объёме и с заданными качеством и сроками поставок для достижения экономических целей, обеспечения договорных обязательств;
• социальные – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

      В качестве генеральной цели принято  рассматривать экономическую цель (получение прибыли), которая достигается  через реализацию научно-технической, производственно-коммерческой и социальной цели.

      Без управления организация не существует. Основные управленческие функции (А.Файоль): циклические повторяющиеся процессы, которые гарантируют достижение, системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации (рисунок 1).

      Управленческие  функции в управленческом цикле

      Рисунок 1 

      Под структурой организации понимается её архитектоника, наличие отдельных  частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной  конфигурации, типы взаимодействий между  внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

• линейная;
• функциональная;
• адаптивная.

         Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами.

         Вариант 1: структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию (приложение 1).

         В данном варианте выполнение задач службой персонала рассматривается  в рамках его роли как штатного подразделения функциональной подсистемы.

         Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом как штабного отдела общему руководству организации (приложение 1).

         Преимущество второго  варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства  организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших  организаций на начальных этапах их развития, когда руководство ещё чётко не определило статус кадровой службы.

         Вариант 3: структурная подчинённость кадровой службы в качестве штатного органа непосредственно высшему руководству (приложение 2).

         данный вариант  можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.

         В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций, число и название подразделений  кадров службы, численность сотрудников могут меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льготы, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел. 

         1.2 Концепции управления  персоналом

         Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать важнейшие концепции управления персоналом, которые по-разному анализировали роль человека в организации:

         - Использование трудовых  ресурсов – с конца Х1Х века 60-х годов ХХ века. Вместо человека, занятого в производстве, рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в тейлоризме.

         - Управление персоналом. Научной основой этой концепции,  развивающейся с 30-х годов,  была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

         - Управление человеческими  ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трёх основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В отечественной практике эта концепция используется фрагментарно, и в годы перестройки получила название «активизация человеческого фактора».

         - Управление человеком.  В соответствии с этой концепцией  человек – особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться  только как «ресурс».

      Анализ концепций, их отражение в практике работы организаций, позволяет по разному систематизировать подходы к управлению персоналом.

      Например, противопоставляя два взгляда на роль человека в производстве:

• человек, как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления;
• человек, как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления.                                       

Другой  подход – с позиции теории подсистем:

• экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а персонал, исходя из этого, рассматривается как трудовой ресурс;
• социальные, в которых главенствуют вопросы отношений, социальные группы, «духовные» ценности, аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

      1.3 Принципы и методы  управления персоналом

      Принципы  управления – основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Основным в менеджменте является принцип оптимального сочетания централизации в управлении, оптимального распределения (делигирования) полномочий при принятии управленческих решений; принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений; принцип научной обоснованности управления, то есть все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов; принцип плановости, то есть установления основных направлений задач, планов, развития организации в перспективе; принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, то есть каждый в организации наделяется конкретными делами, несёт ответственность за выполнение возложенных на него задач; принцип мотивации, то есть чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности;

      Принцип демократизации управления – участие  в управлении организацией всех сотрудников.

        Методы управления – это совокупность  приёмов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

      Выделяют  следующие методы управления:

• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
• экономические. обусловленные экономическими стимулами;
• социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

      Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации  дисциплину и ответственность

      Экономические методы управления становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчёт, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

      Социально-психологические  методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия  на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах.

      Социальные исследования свидетельствуют – если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшиться.

       2 Управление поведением  персонала организации

      2.1 Ситуационный подход  в управлении людьми

      Теории, основанные на ситуационном подходе, явились следующим этапом развития теории управления персоналом и управленческого поведения.

      Обобщённо можно выделить две формы управленческого  поведения:

      - Директивное поведение – руководитель  определяет структуру решения,  контроль, надзор. «Поддерживающее поведение» может быть определено как умение руководителя оценивать, слушать и облегчать процесс принятия решения и его выполнение подчинёнными.

      - Ситуационное поведение, основанное  на положении, что не существует  никакого оптимального стиля руководства: успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом.       

      Ситуционная модель Фидлера базируется на том, что  на поведение руководителя влияют факторы:

• отношения между руководителем и подчинёнными (степень благоприятности отношений руководителя с подчинёнными);
• объём законной власти, связанный с должностью руководителя и позволяющий ему влиять в той или иной степени на своих подчинённых (величина власти руководителя, его возможность в контроле за действиями подчинённых и использовании различных средств, стимулирования их активности);
• структура групповой задачи (чёткость и способы её решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).

      Совокупная  количественная оценка, всех перечисленных  выше параметров, позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), то есть о степени владения им ситуаций функционирования группы.

      В результате сочетания этих факторов возможны потенциальные ситуации (приложение 3).

      Модель  Херсел и Бланшарда делает акцент на ситуационность эффективности руководства. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную руководителем задачу и включает две составляющие:

1. профессиональную зрелость;
2. психологическую зрелость;

Авторами  модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

      М1 Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

      М2 Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

      М3 Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, предлагает руководитель.

      М4 Люди способны и желают делать то, что предлагает им менеджер (приложение 3).

      В зависимости от степени зрелости последователей руководитель должен корректировать свои действия в соответствии с ситуацией:

      а) к установлению отношений с подчинёнными;

      б) по структурированию самой работы.

      Модель  ситуационного руководства Стинсона-Джонсона исходит из того, что существует сложная зависимость между поведением (стилем) руководителя (лидера) и структурой работы (задания). Интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, а уровень интереса к работе при этом должен определяться руководителем в зависимости от характеристик последователей и характера самой работы, выполняемой ими.

      Высокий интерес к работе со стороны руководителя эффективен в двух ситуациях:

      а) работа высокоструктурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, что им необходимо для выполнения работы;

      б) работа не структурирована и последователи  не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

      Низкий  интерес к работе эффективен для  менеджера в двух других ситуациях:

      а) работа высокоструктурирована и  последователи не испытывают потребности  в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

      б) работа не структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости при  наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы. Характеристики последователей, их потребность в достижении и независимости, уровень знаний и опыта являются критическими при выборе руководителем эффективного стиля (приложение 4). 

      2.2 Целевой подход  в управлении людьми

      Теории, использующие в той или иной мере идеи целевого подхода при стиле руководства, являются прямым развитием ситуационных моделей.

      Модель  Митчелла и Лауза «путь-цель» базируется на мотивационной теории ожидания. Практическое применение модели менеджерами ориентирует не на использование различных стилей в зависимости от ситуации, исходя из того, что не результаты работы подчинённого должны влиять на выбор руководителем стиля, а наоборот – выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

      Ситуационная  теория Врума-Йеттона-Яго отчасти аналогична модели «путь-цель» и рассматривает эффективный стиль руководства в зависимости от ситуации, то есть предлагает менеджеру использовать различные стили. Главная идея модели – степень или уровень привлечения подчинённых к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы менеджер определяет, какой стиль с точки зрения участия подчинённых в принятии решения, ему лучше использовать. Таким образом, основной фактор, определяющий поведение менеджера, - привлечение подчинённых к участию в принятии решений. Поэтому руководитель должен концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. 

      2.3 Функциональный подход  в управлении людьми   

      Модель  функционального руководства Джона Адаира относится к ситуационным теориям руководства и оперирует следующими основными переменными: ситуация и требования, предъявляемые к заданию, руководимой группе и каждому работнику. Менеджер решает, что и как нужно делать, исходя из создавшейся ситуации, требований задания и индивидуальных потребностей и потребностей группы. Эффективное руководство связывается с гармонизацией указанных потребностей и создании таких условий, когда три группы потребностей в максимально возможной степени сочетаются, образуя «зону» общих потребностей и интересов.

      Модель  Адаира имеет собирательный характер и использует теории Файоля, Блейка, Моутона, Танненбаума, Шмидта и Фидлера. Она развивает умение руководить и базируется на предложении , что задача менеджера состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно производственное целое. Для гармонизации ситуации и потребностей Адаир полагает руководителю использовать восемь основных прикладных функций управления:

1. Определение задания. Необходимо иметь цель и разбить общее задание на ряд конкретных выполнимых заданий, которые могут быть выданы испонителем.
2. Планирование. Умение творчески мыслить и привлекать к творческому процессу подчинённых расширяет возможности в поиске вариантов выполнения задания и помогает сформулировать план работы. Участие в планировании исполнителей делает план не навязанным сверху, а разработанным и принятым совместно. Разрабатывая план, исполнитель автоматически принимает на себя часть ответственности за его реализацию.
3. Инструктаж. Необходимо довести план и задание до подчинённых. Джон Адаир называет пять основных моментов инструктажа: подготовка; разъяснение; упрощение; обновление; быть самим собой. Следует научиться пользоваться всем набором предложенных средств.
4. Контроль. Руководитель должен продумать меры контроля за ходом выполнения плана.
5. Оценка работы. Это неотделимая часть контроля. Руководителю необходимо подводить итоги и проводить разбор выполнения работы, не ожидать, что сотрудники будут хорошо работать, если они не увидят результатов труда. Подчинённые нуждаются в оценке своего труда, они ожидают похвалу и вознаграждение за хорошую работу, которые менеджером должны быть объявлены.
6. Мотивация. Задача руководителя – применить теорию на практике, использовать дополнительную оплату, продвижение по службе, личное признание и похвалу, награды и другие шаги, которые дают стимулы для работы коллектива.
7. Организация. Задача руководителя – организовать коллектив, создать эффективную работающую структуру взаимоувязанных в пространстве и времени элементов, включая вспомогательные службы, обеспечить необходимыми ресурсами и техникой.
8. Собственный пример. Залог успеха – поведение, цели и установки руководителя. Подчинённые обращают внимание на поведение руководителя. Менеджер не может делать всё сам, но ему должно быть свойственно единство слова и дела. Нужно показать, что руководитель верит в то, что делает сам и заставляет делать других.

      Эти восемь составных частей функционального подхода могут служить дополнением к любой модели руководства и являются частью методов повышения активности персонала. 

      2.4 Управление конфликтом 

      Конфликт  – это борьба за ценности и претензии  на определённый статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника, это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

      Конфликт  возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

      Конфликты довольно часты и руководители в  среднем тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Поэтому управление конфликтом является одной из функций руководителя.

      Управление  конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию  поведения участников конфликта.

      Глобально методы управления конфликтами можно  представить в виде нескольких групп: внутриличностные, то есть методы воздействия на отдельную личность; структурные, то есть методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия (эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).

      Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовывать своё собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

      Межличностные методы предусматривают выбор рационального стиля поведения в конфликте. Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта: разрешение конфликта силой, уход от конфликта, разрешение конфликта через сотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса – «войти с другой стороны», через компромисс.

      Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтом внутри организации, которые связаны с изменением структуры  организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта и включают: