Совершенствование ситуационных инструментов менеджмента как фактор эффективного решения управленческих задач. 2

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...2

Глава 1. Личность менеджера  и ситуационные факторы управления

    1. Менеджер и успешное управление………………………………………..4
    2. Основные роли, выполняемые современными менеджерами,  характер их труда……………………………………………………………………..6
    3. Истоки возникновения ситуационного подхода к управлению………...9
    4. Ситуационные теории и модели управления…………………………....11
    5. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства…………….18

Глава 2.  Личность менеджера  и факторы управления на примере  турфирмы «Лита-Тур»

    1.      Характеристика деятельности туристической фирмы «Лита-Тур»…...21
    2.      Деятельность менеджера на примере турфирмы «Лита-Тур»…………24
    3.       Роль ситуационных факторов при рассмотрении группы менеджеров на туристической фирме «Лита-Тур»……………………………………....32

Глава 3. Совершенствование ситуационных инструментов менеджмента как фактор эффективного решения управленческих задач

3.1. Мероприятия по эффективному  применению ситуационного подхода  к управлению……………………………………………………………………....36

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий …..49

Заключение……………………………………………………………………….59

Список использованной литературы…………………………………………...60

Приложения

Введение

 

Сегодня, очевидно, что для выживания  на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие должно быть гибким, динамичным и постоянно вносить изменения  в свою деятельность. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться  с консервативными взглядами  менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников –  задача, решение которой под силу не каждому руководителю.

Современный менеджер является стратегом, формирующим политику управления работниками в организации, планирующим  движение человеческих ресурсов, анализирующим  рынок, его тенденции развития и  актуальное состояние, а также операционным менеджером, организующим отбор и  найм персонала, обучение, ротацию, развитие карьеры людей, работающих в организации.

Роль менеджеров велика: они выполняют ответственные  функции по использованию дорогостоящих  и дефицитных кадровых ресурсов, от них в значительной степени зависит  успех фирмы в конкурентной борьбе на рынке, решение многих экономических  и социальных проблем.

Знание и умелое применение ситуационных подходов к управлению поможет менеджеру коренным образом  изменить ситуацию в компании и добиться мотивированной вовлеченности каждого  в процесс работы: конструктивное принятие и исполнение решений, а  также последующей ответственности.

Существующие ситуационные подходы являются простыми для понимания, как учеными, так и практиками, и хотя были использованы многими  авторами в научных работах по проблемам организаций, вопрос о  возможности их применения в повседневной деятельности предприятий по-прежнему остается открытым.

Актуальность данной темы заключается в том, что ситуационный подход получил наибольшее распространение  ввиду своей универсальности, а теория управления в современной России должна развиваться именно путем решения конкретных ситуаций (универсально-конкретных моделей), а не поиском общего выхода.

Отсюда, цель работы – раскрыть личность менеджера и сущность ситуационных факторов эффективности управления.

Достижение поставленной цели обуславливает необходимость  решения следующих задач:

- дать характеристику менеджеру;

- раскрыть ситуационные концепции менеджмента в контексте подходов к управлению;

- рассмотреть ситуационные теории и модели управления, в которых даны рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях, при этом учитывая обязательные шаги, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Объект исследования –  ООО «Лита –Тур»

Предметом исследования выступают  методы повышения эффективности  поведения и взаимодействия субъектов  организации – менеджеров, организации  в целом друг с другом и с  внешней средой.

Теоретической и методологической базой исследования служат положения  и выводы, содержащиеся в работах  отечественных и зарубежных ученых, труды классиков ситуационной теории управления.

Курсовая работа состоит  из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.

 

 

 

 

 

Глава 1. Личность менеджера и ситуационные факторы  управления

 

    1. Менеджер и успешное управление

 

В современном понимании  менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность  и наделенный полномочиями принимать  решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в  рыночных условиях.

Менеджер — это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области  функционирования предприятия. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии  и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. [1; стр.220]

Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами  являются люди, наделенные большим  объемом работы, с которым они  могут справиться.

Менеджер как субъект  управления направляет объекту управления импульсы воздействия (команды управления), которые содержат информацию о том, как должен функционировать объект управления.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют  от менеджеров самостоятельности и  ответственности за принимаемые  решения, способствуют поиску оптимальных  организационных и научно-технических  решений относительно нововведений.

Объект управления получает данные импульсы  (команды) и действует  в соответствии с ним.

К менеджеру предъявляются  высокие требования, в частности, следующие:

  • наличие общих знаний в области управления предприятием;
  • компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности;
  • владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
  • принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;
  • наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;
  • умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;
  • умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

И все же важнейшим требованием к менеджеру является умение управлять людьми. Сюда относятся:

  • знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
  • знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;
  • устранение неспособных, с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые  относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим  образом использовать ресурсы и  обеспечивать эффективность функционирования фирмы.

    1. Основные роли, выполняемые современными менеджерами,        характер их труда

 

Деятельность менеджера  направлена на то, чтобы работники  стали не просто группой людей со своими проблемами и интересами, но сплоченным коллективом, нацеленным на созидание, на выполнение общественной задачи.

Менеджер организации выполняет также многообразные иные, дополняющие друг друга функции, иначе говоря, выступает в роли администратора, организатора, профессионала (специалиста), общественного деятеля, преподавателя, психолога, воспитателя.

Основные роли, выполняемые  современными менеджерами, можно разделить  на несколько видов. Это:

― Роли, связанные с принятием решений.

― Информационные роли.

― Межличностные роли.

Рассмотрим эти роли более  подробно. [2; стр.28]

Роли, связанные  с принятием решений.

Выполняя функции, связанные  с принятием решений, менеджер:

  • Определяет направление роста организации, изыскивая для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами.
  • Разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения.
  • Контролирует разработку определенных проектов.
  • Отвечает за корректировочные действия, когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями.
  • Отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации.
  • Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах.

Наиболее существенная задача менеджера при любых изменениях, происходящих на рынке – обеспечить достижение поставленных целей, прежде всего прибыли. Для этого он должен быстро и уверенно реагировать на появление новых моментов внутри и вне компании, точно оценивать результат, который нужно достичь, планировать необходимые меры по практической реализации намеченного, оценивать полученные хозяйственные результаты. [2; стр.30]

Особое место в работе менеджера занимает планирование, поскольку  оно предопределяет получение оптимальных  коммерческих результатов, главным  из которых является высокая прибыль.

Задачи менеджера на каждом из этапов планирования связаны с  получением ответов на следующие вопросы: 

  1. Где мы находимся в настоящее время?  Оценка сильных и слабых сторон организации: финансы, человеческие ресурсы, маркетинг, производство, научные исследования и т.д. 
  2. Куда мы хотим двигаться? Формулировка целей с учетом возможностей и угроз. 
  3. Как мы собираемся сделать это? Разработка программы перехода от текущего состояния к планируемому.

Информационные  роли.

Выполняя информационные функции, менеджер:

  • Собирает разнообразную информацию о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела.
  • Выступает как «нервный центр» внутренней и внешней информации, поступающей в организацию.
  • Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации.
  • Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации.
  • Действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

Эффективная реализация информационных технологий обеспечивается лишь при условии четкого понимания их возможностей менеджерами, а также при активном участии последних в сборе, накоплении, регистрации, передаче, обработке, хранении, представлении информации и ее анализе при подготовке и принятии решений.

Межличностные роли.

Выполняя межличностные  функции, менеджер:

― Выполняет обычные обязанности правового или социального характера.

― Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников.

― Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

Хороший менеджер это и  организатор, и друг, и учитель, и  эксперт в постановке задач, и  лидер, и человек, умеющий слушать  других...и это только для начала. Он знает в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер знает условия, связывающие предприятие и работников, защищает интересы тех и других на справедливой основе, устраняет неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

 

 

 

 

 

Рис.1 Роли современного менеджера

 

    1. Истоки возникновения ситуационного подхода к управлению

 

Понятие «ситуационная теория управления» впервые введено  в оборот Р. Моклером. Однако, как он сам признает это, сущность этого подхода, который постепенно начинает проявляться в самых различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Так, например, Питер Дракер в своей книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 г., в основных чертах формулирует основы ситуационного подхода к управлению. Наряду с Дракером необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления. Новым в настоящее время являются попытки рассматривать ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории на очень многие области исследования, подготовки и переподготовки управленческих кадров.

Таким образом, возникновение  концепции «ситуационного подхода» прямо связывается с недостаточной  практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Бизнесмены подвергают критике теории управления за их «непрактичность», за «оторванность от реального мира», неспособность служить конкретным инструментом в практике работы.

Развитие концепций ситуационного  подхода к теоретическим проблемам  организации и управления преследует цель усилить практическую значимость научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается  с той или иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего общего принципа, который применяется во всех областях теории управления (включая системные  разработки) с целью обеспечения  более упорядоченной научной  основы для разрешения управленческих проблем.

Как видно из вышеизложенного, ситуационный подход к проблемам  управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации  и управления. Хотя многие нынешние теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, по существу он всегда имел достаточно широкое  распространение. Новизна, пожалуй, проявляется  лишь в том, что этот метод возводится в абсолют и превращается во всеобщий метод исследования проблем организации  и управления. Разумеется, было бы нелепо отрицать важность анализа конкретных условий функционирования той или  иной организации. Конкретный подход к  изучению любого явления, в том числе  и проблем организации и управления, является непременным условием научности. [3; стр.440]

Методологию ситуационного  подхода можно объяснить как  четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

 

    1. Ситуационные теории и модели управления

 

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться  в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера (Приложение №1) явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

- отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

- структура задачи подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;

- должностные полномочия - это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.   [4; стр.281]

Отношения между руководителем  и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может  быть структурирована, а должностные  полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Стили руководства, ориентированные  на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности  руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения  между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость  в строгом надзоре, минимизирован  риск потери контроля.

Подход «путь-цель»  Митчела и Хауса (Приложение №3) - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

Разъяснение того, что ожидается  от подчинённого:

  1. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
  2. Направление усилий подчинённых на достижение цели.
  3. Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.
  4. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута. [6; стр. 505]

В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:

Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и  человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение  руководителя с подчинёнными «на  равных» просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль  – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые  получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого  исполнения.

Стиль, поощряющий участие  – руководитель делится информацией  с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений  группой. Акцентирует внимание на консультации.

Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой  перед подчинёнными напряженной  цели и ожиданием того, что они  будут работать в меру всех своих  возможностей. Руководитель требует  от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы  и методы управления, наиболее соответствующие  ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и  от условий среды. Если у подчинённых  имеется большая потребность  в самоуважении и высоко чувство  принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников  существует сильная потребность  в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара (Приложение №2) – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем. [5; стр.219]

Выделяются четыре стиля  руководителя. Для подчинённых с  низким уровнем зрелости применим такой  вид, как «давать указания», поскольку  руководитель исходит из того, что  подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и мало ориентированный на человеческие отношения стиль S1.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином «продавать».

Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и  в тоже время поддерживает их желание  и энтузиазм самостоятельно выполнять  работу – стильS2.

Третий вид лидерства  – стиль S3- используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый вид лидерства (S4) применяется при высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует  гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений руководителем, разработанная  В. Вурмом и Ф. Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

  1. Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.
  2. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.
  3. Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.
  4. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.
  5. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех. [6; стр. 511]

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

  1. Значения качества решения.
  2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.
  3. Степень структурированности проблемы.
  4. Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.
  5. Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.
  6. Заинтересованность сотрудников в достижении цели.

Степень вероятности конфликта  между подчинёнными при выборе альтернативы.

Теория «7-S»

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций  менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».