Совершенствование структуры управления основной деятельности предприятия ГЛХУ «Новогрудский лесхоз»



АкаДЕМИЯ  УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ

Факультет переподготовки

Кафедра государственного управления экономическими системами

Специальность  «Экономика и управление на предприятии промышленности»

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Управление организацией»

на тему «Совершенствование структуры управления основной деятельности предприятия ГЛХУ «Новогрудский лесхоз»»

 

 

 

 

 

Слушатель 4 группа, з/о

Лесничий Волковыссого л-ва

ГЛХУ «Волковысский лесхоз»                                                   М.М. Игнатик

 

 

Руководитель                                         

Кандидат экономических  наук                                                    Т.Г. Струк

доцент

 

 

Минск 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

  1. Сущность ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ………………………………………………………………...5
  2. 1.1. Структура как основа функционирования системы управления……. ..5
  3. 1.2. Типы и классификация  структур управления………………………......8
  4. 1.3.Проблема совершенствования организационной структуры управления предприятием………………………..…………………….……………….....14
  5. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО – УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ГЛХУ  «ВОЛКОВЫССКИЙ ЛЕСХОЗ»………………………………..............18
  6. 2.1. Общая характеристика предприятия и его основная деятельность                   ………………………….…...............................................................................18
  7. 2.2. Анализ действующей структуры управления предприятием…….…..20
  8. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ГЛХУ «ВОЛКОВЫССКИЙ ЛЕСХОЗ»………………………………………………………………………...27
  9. 3.1. Пути улучшения структуры управления предприятием…………..….27
  10. 3.2. Проектирование новой структуры управления предприятием………28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………...…33

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Укомплектованность кадрами  ГЛХУ «Волковысский лесхоз»………………34

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Усовершенствованная структура  ГЛХУ «Волковысский лесхоз»………...…35

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Усовершенствованная структура  лесничества…………………...……………36

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Поступательное социально-экономическое развитие страны самым тесным образом связано с необходимостью постоянного повышения качества управленческих знаний, профессиональной компетентности руководителей и специалистов всех уровней, непрерывного совершенствование структуры организации управления предприятия.  Современный руководитель должен знать основные положения и категории управленческой науки, уметь применять их на практике. Использование современной управленческой терминологии, кроме того, является элементом культуры руководителя, позволяет грамотно проектировать и регулировать организационные процессы, а так же реорганизовывать структуру управления предприятия для  максимального достижения поставленных целей.

Основными элементами организационной  структуры управления предприятием являются его подразделения, отделы, уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой.

Каждая управленческая структура индивидуальна  и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации именно организационная структура.

В общем случае в содержание организационной структуры  определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной  организации.

Целью написания курсовой работы является разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ГЛХУ «Волковысский лесхоз»,.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

    1. определение сущности и общих характеристик организационных структур;
    2. изучение типов структур управления предприятием;
    3. рассмотрение путей совершенствования организационных структур  управления предприятием;
    4. анализ действующей структуры  управления основной деятельности ГЛХУ «Волковысский лесхоз»;
    5. пути совершенствования структуры управления основной деятельности данного предприятия.

Объектом изучения курсовой работы является управление предприятием.

Предметом –его структура управления.

При выполнении курсовой работы использовались системный  подход, общенаучные методы познания и изложения, метод моделирования.

Методологическую  основу курсовой работы составили труды ученых и практиков Беларуси и зарубежья, занимающихся вопросами изучения управления организацией в современных  условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. СУЩНОСТЬ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ  ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

1.1. Структура как основа функционирования системы управления

 

Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам, системы управления.

Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач и базируются на сочетании специализации и кооперации. Фундаментальными принципами построения организационных структур являются рациональная децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями.

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес - стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности [2, с. 125].

Укрупненная типология организационных структур предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному принципу структуризации. Используя принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента, может быть выстроена структура, отражающая процесс специализации производственных подразделений. В ней представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителям подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителям. Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и поддержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.

Данный тип организационной структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний, реализующих отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей централизации управленческих действий. В качестве недостатка нужно отметить отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими навыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран [2, с. 130].

Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределять управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков.

Региональные подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать в качестве производственных и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами и прибыли, и ответственности. И в том, и в другом случаях такие подразделения осуществляют координацию деятельности сбытовых и производственных подразделений в пределах подведомственного региона (или другого территориального образования). Возглавляющий региональное подразделение вице-президент (управляющий, распорядитель) подчиняется непосредственно руководителям высшего уровня и действует в непосредственном контакте с центральными службами.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, но ориентированными на широкие рынки сбыта. К ее недостаткам относятся трудности в передаче информации в различные подразделения и координации деятельности по продуктовым линиям. Они усугубляются возможностью дублирования линейной и функциональной ответственности [7, с. 366].

Региональный принцип часто реализуется в сочетании с управлением по продукту, образуя смешанную структуру. Принцип структуризации по сочетанию отраслевого и регионального аспектов широко распространен в управленческой практике. Он отражает общие закономерности в развитии современного производства, которое требует применения принципов и методов комплексного подхода, позволяющего формировать многогранные и достаточно гибкие производственные структуры.

Интеграция отраслевого и регионального аспектов может осуществляться в различных формах и пропорциях. Однако доминирующая роль в большинстве случаев отводится отраслевому принципу, а региональный имеет вспомогательный или дополняющий характер.

Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов организационного построения и методов управления не гарантирует однозначной определенности структур смешанного типа. Каждая организация создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как:

    • масштаб производства;
    • структуру и емкость занимаемого рынка;
    • особенности потребительского контингента;
    • свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;
    • тенденции и перспективы развития конкуренции.

1.2. Типы и классификация структур управления предприятием

 

Организационная структура является одним из важнейших элементов управления организацией. Будучи по-своему содержанию пространственной конструкцией, она обеспечивает устойчивость или подвижность, направленность, содержательный характер, форму взаимоотношений между подразделениями и уровнями управления [10 с. 57].

Классические типы организационных структур управления делят на два больших класса: бюрократические и адаптивные (органические).

Бюрократические организационные структуры отличаются устойчивостью, предсказуемостью, высокой степенью формализации и явно выраженными уровнями управления.

К ним относятся следующие разновидности.

Линейные структуры управления характеризуются вертикальными формами связи в качестве доминирующих коммуникаций, а также горизонтальными, если в этом есть необходимость. Они отличаются, как правило, четкими принципами подчинения нижестоящего уровня вышестоящему и связанными с ними правами и ответственностью.

Линейные структуры управления обладают рядом преимуществ:  универсальный характер деятельности руководителя; четкие права, обязанности и ответственность; и т.д. А также недостатков: большие затраты времени на реализацию решения; протяженные вертикальные коммуникации; и т.д [10, с. 59].

При линейной структуре  управления исполнитель подчиняется  и получает указания только от одного руководителя.  В этом случае структурное подразделение возглавляет наделенный необходимыми полномочиями начальник и осуществляет единолично все функции управления. Его решения обязательны для выполнения сотрудниками, оптимальной рабочей группой следует считать коллектив, с руководством которым справляется один человек.

Линейная структура  управления используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями, производственными участками, отделами, цехами.

В линейно – штабных  структурах управления каждый линейный руководитель имеет так называемый «штаб», задачей которого является консультирование руководителя и обоснование  принимаемых управленческих решений. Такие подразделения целиком  сосредоточены на реализации аппаратных полномочий, то есть управленческие решения они не принимают.

Ее достоинства: линейный руководитель освобождается от специального изучения существующих проблем; и т. д. К недостаткам данной структуры можно отнести: увеличение персонала, выполняющего функции обслуживания или сопровождения линейного руководителя, что, в свою очередь, увеличивает издержкоемкость структуры; и т. д.[10, с. 63].

В современных организациях, особенно крупных, широко используются разные виды штабных подразделений (экономические лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.

Функциональные структуры  управления построены на выделении  подразделений (звеньев) по функциям управления. Они основаны на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности), которые подчиняются соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональная структура управления обладает следующими преимуществами: высокий профессионализм в решении конкретных узких проблем; и т.д., а также недостатками: большие затраты времени на координацию и согласование при решении общеорганизационных проблем; и т.д. [10, с. 61].

Функциональная структура  управления значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие производственные задачи и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий

Данная структура характерна для малых и средних предприятий с большим количеством специализированных работ в организации.

Линейно – функциональные структуры являются наиболее распространенным типом организационного построения, включают достоинства как линейных, так и функциональных структур.

В линейно – функциональной организационной структуре функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Данная структура применяется  практически на всех предприятиях.

Формирование дивизиональных структур управления связано с процессами «разукрупнения» гигантских предприятий в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие предприятия начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением   им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Дивизиональные структуры  характерны для многофункциональных  и многопрофильных организаций  децентрализованного типа Эти структуры  могут выпускать самую разную продукцию, предоставлять различные услуги и быть территориально рассредоточенными [10, с. 63] .

Дивизионная структура  управления успешно применяется  в тех организациях, которые ведут  операции в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы.

В нашей стране аналогичные  структуры управления широко внедрялись в форме создания производственных объединений.

Примерно с конца 70-х  годов ХХ века стали развиваться  органические, или адаптивные структуры  управления. Это было вызвано тем, что создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, что потребовало более высокой эффективности работы и быстрой реакции на изменения рынка Разновидностями этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные и венчурно – инновационные формы структур.

Проектные структуры  формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Смысл проектной структуры  управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

После завершения работ  по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую  проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной  работе - увольняется).

Например, в нефтедобывающей  отрасли проектная структура занимается организацией добычи нефти только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В самолетостроении проектная  структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели самолета, но и разработками на этой основе модернизированных образцов.

Матричная (программно-целевая) структура управления построена  на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, они подотчетны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Например, матричная программно-целевая структура управления применяется на фирме “Тойота”.

Они могут широко применяться  для управления отраслевыми и  внутрипроизводственными программами.

Бригадная структура  создается как комплексное подразделение для обеспечения полного цикла или этапа работ и включает специалистов разного профиля и уровня подготовки. Основные достоинства: высокая степень самостоятельности в решении производственно-технологических вопросов; комплексный характер решения поставленных задач; достаточно четко установленная  иерархия и специализация. Недостатки заключаются, главным образом, в решении задач производственно-технологического уровня, т.е. существует ограничение для ее использования; разный уровень квалификации, системы ценностей и культуры; разная система мотивации работников, образующих эту структуру [10, с. 66].

Бригадная структура управления строится на следующих принципах: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали управления; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы способствуют развитию самостоятельности и ответственности людей и бригад, их нацеленности на общий результат деятельности               

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

Венчурно – инновационные  структуры ориентированы на работу в динамичной среде с высокой  степенью риска. Они создаются на конкретных направлениях для решения  узких проблем с высокой степенью новизны. Такие структуры создаются для реализации проектов, быстро дающих отдачу. Эти структуры очень маневренны и, как правило, малочисленны.

Преимущество данных структур в их целевой направленности – минимизация риска на основе производственного экспериментирования в рамках данной структуры. Недостаток связан с возможностью неудачного решения поставленной задачи [10, с. 58].

Венчурные компании широко распространены в США, Западной Европе, Японии. Они представлены небольшими фирмами, организациями, а также компаниями внутри крупных корпораций для исследования и разработки новых видов продукции. Например, компания General Electric имеет 30 венчурных предприятий, действующих в различных стратегических зонах хозяйствования.

 

1.3. Проблемы совершенствования организационной структуры управления предприятием

 

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации [2, с. 168].

Согласно методологии системного подхода любая организация является частью (подсистемой) более крупной системы (внешней среды), оказывающей на нее многоаспектное влияние. Иными словами, современное предприятие является открытой системой, активно взаимодействующей с внешней средой путем обмена с ней информацией, энергией, материалами, трудовыми, финансовыми и другими ресурсами. При этом внешнее окружение предприятия предъявляет жесткие требования к построению его внутренней среды, в том числе системы управления.

Менеджмент современных предприятий должен быть ориентирован  на повышение их инновационной активности, создание механизмов гибкого и адекватного реагирования на требования рыночной конъюнктуры и потребительского спроса, всестороннее развитие персонала. При этом необходимо не только включение в структуру и повышение статуса служб управления, занятых управлением персоналом, маркетингом и инновациями на предприятиях, но и постановка основных их принципов, методов и технологий в начало иерархической пирамиды целей и принципов систем управления. Иными словами, необходимо адекватное системное развитие подсистем посредством соответствующих изменений в целях, принципах, методах управления, организационной структуре и остальных элементах управленческой деятельности. На этом основании концепция формирования современных систем управления как определенный способ понимания или точка зрения для отражения сути какого-либо явления заключается в следующем.

    1. Системный подход: учет всех элементов управленческой деятельности, их взаимосвязей и взаимозависимостей, комплексность всех проводимых мероприятий.
    2. Приоритетное развитие менеджмента, маркетинга, инноваций и персонала: постановка основных принципов, методов и технологий менеджмента маркетинга, инноваций и персонала во главу угла управленческой деятельности.
    3. Соответствие требованиям внешней среды: формирование и развитие элементов управленческой деятельности и системы управления в целом адекватно требованиям внешней среды и своевременно.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

  • совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;
  • замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;
  • интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп и др.;
  • создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;
  • формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства  к  информационной [2, с. 168].