Совершенствование управления финансами в условиях кризиса
План
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты оценки финансового состояния кризисного предприятия
1.1. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии
1.2.Финансовые показатели кризисного предприятия
1.3. Основные направления антикризисного управления при угрозе банкротства 10
Глава 2. Регулирование банкротства предприятий и антикризисного управления в Кыргызстане ( на примере «Автомаш-Радиатор»
2.1.Экономическая характеристика «Автомаш-Радиатор»
2.2.Анализ причин кризисного состояния
2.3.Разработка процедур финансового оздоровления
Глава 3. Совершенствование управления финансами в условиях кризиса
3.1.Проблемы управления финансами кризисного предприятия
3.2 Пути совершенствования управления в условиях финансового оздоровления
Заключение
Литература:
Приложение 31
Введение
Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.
В последнее время в нашей стране появилось огромное количество статей и монографий посвященных антикризисному управлению, в книгах по общему управлению финансами, например И.А.Бланк "Основы финансового менеджмента", антикризисному управлению отводят целые главы. Практически все авторы отмечают особенности антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести свою "нишу" в управленческой теории практике. Некоторые из авторов рассматривают антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне, другие же пытаются рассмотреть комплекс проблем связанных не только с кризисом отдельного предприятия, но кризисом в государственных финансах, в экономике целом. Часто авторы заявляя, что пишут об антикризисном управлении уделяют внимание только процедурам банкротства в рамках закона "О несостоятельности (банкротстве)".
В своей работе автор ставил следующие задачи: проанализировать различные подходы к данной теме и вывести определение антикризисного управления на уровне конкретного предприятия, выявить основные причины кризиса на предприятии, описать критерии принятия решений антикризисным управляющим и правовые основы антикризисного управления, а также дать описание практических шагов, которые должен использовать антикризисный управляющий в своей работе.
В первой главе автор анализирует как рассматривается антикризисное управление в различных статьях и монографиях, а также приводит верное по его мнению определение антикризисного управления. Им выделены также основные принципы на которых базируется система антикризисного управления и дана оценка роли финансового менеджмента в системе антикризисного управления.
В этой же главе автор проанализировал основные причины кризиса на предприятии и установил, что одним из главных факторов влияющих на кризис являются недостатки управления.
Автором также дан срез законодательства регулирующего действия антикризисного управляющего при применении судебных процедур банкротства и перечислены основные направления его действий в рамках антикризисного управления. Такими направлениями, по мнению автора являются:
Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
Определение масштабов кризисного состояния предприятия;
Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
В конце первой главы автором освещен вопрос мониторинга финансового состояния и приведен пример методики интегральной бальной оценки финансового состояния.
Во второй главе автором рассмотрены основные подходы к выведению из кризиса предприятия. Автором отмечено, что особое внимание при проведении процедур антикризисного управления на предприятии должно уделяться денежному потоку.
Автор выделяет три последовательных этапа осуществления финансовой стабилизации на предприятии в условиях кризисной ситуации:
Устранение неплатежеспособности;
Восстановление финансовой устойчивости;
Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
Далее им приведены основные мероприятия, которые должны проводится антикризисным управляющим в рамках этих этапов.
Кратковременного устранения неплатежеспособности, по мнению автора, можно добиться реализацией "лишних" активов предприятия. Сущность финансовой устойчивости, по его мнению, заключается в максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. А обеспечение финансового равновесия в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.
В конце второй главы автором приведен пример реального финансового оздоровления предприятия, где рассмотрено применение вышеперечисленных мероприятий на практике.
Глава 1. Теоретические аспекты оценки финансового состояния кризисного предприятия
1.1. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:
1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).
Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:
1. Социально-экономические факторы общего развития страны
o
o
o
o
o
2. Рыночные факторы
o
o
o
o
3. Прочие внешние факторы
o
o
o
Внутренние факторы возникновения кризиса:
1. Управленческие
o
o
o
o
o
o
2. Производственные
o
o
o
o
o
3. Рыночные
o
o
Конечно все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии10, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда.
Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:
Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.
Итак, можно сделать следующий вывод, что несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления
1.2.Финансовые показатели кризисного предприятия
Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансового состояния.
Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку14:
Таблица 1 Группировка предприятий по критериям оценки финансового состояния
Показатель | Границы классов согласно критериям | |||||
I класс, бал | II класс, бал | III класс, бал | IV класс, бал | V класс, бал | VI класс, бал | |
Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,25 и выше - 20 | 0,2 - 16 | 0,15-12 | 0,1-8 | 0,05-4 | Менее 0,05 - 0 |
Коэффициент быстрой ликвидности | 1,0 и выше - 18 | 0,9 - 15 | 0,8 - 12 | 0,7 - 9 | 0,6 - 6 | Менее 0,5 - 0 |
Коэффициент мгновенной ликвидности | 2,0 и выше - 16,5 | 1,9-1,7 - 15-12 | 1,6-1,4 - 10,5-7,5 | 1,3-1,1 - 6-3 | 1,0 - 1,5 | Менее 1,0 - 0 |
Коэффициент финансовой независимости | 0,6 и выше - 17 | 0,59-0,54 - 15-12 | 0,53-0,43 - 11,4-7,4 | 0,42-0,41 - 6,6-1,8 | 0,4 - 1 | Менее 0,4- 0 |
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | 0,5 и выше - 15 | 0,4 -12 | 0,3 - 9 | 0,2 - 6 | 0,1-3 | Менее 0,1 - 0 |
Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом | 1,0 и выше - 15 | 0,9 - 12 | 0,8 - 9,0 | 0,7 - 6 | 0,6-3 | Менее 0,5 - 0 |
Минимальное значение границы | 100 | 85-64 | 63,9 - 56,9 | 41,6 - 28,3 | 18 | - |
I класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости;
II класс - предприятия демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные;
III класс - проблемные предприятия;
IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению;
V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.
Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.
Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления согласно статьи 82 главы V должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.
Итак, по итогам первой главы можно сделать следующие выводы:
Во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.
Во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме.
В-третьих, в законодательстве существуют необходимые механизмы для осуществления антикризисного управления.
В-четвертых, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний управляющий должен провести полноценный анализ финансового состояния и деятельности предприятия.
1.3. Основные направления антикризисного управления при угрозе банкротства
Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:
1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;
3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
4. Создание и реализация плана антикризисного управления.
Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.
Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:
структура активов и пассивов;
анализ имущественного положения;
экспресс-анализ финансового состояния;
ликвидность;
финансовая устойчивость;
анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;
рентабельность капитала и продаж;
эффект финансового рычага;
эффект производственного рычага.
По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период.
Глава 2. Регулирование банкротства предприятий и антикризисного управления в Кыргызстане ( на примере «Автомаш-Радиатор»
2.1.Экономическая характеристика «Автомаш-Радиатор»
В августе 1947 года на базе спичечной фабрики и строящегося литейно-механического завода был организован завод «Фрунземаш». Завод специализировался на выпуске различных металлических емкостей, водопроводных колонок, троллейбусных опор, лесопильных рам.
В 1957 году завод был определен на выпуск мужских дорожных велосипедов и чугунного литья.
С 1959 года началось освоение радиаторов охлаждения двигателей для грузовых автомобилей: ГАЗ-51, МАЗ-205, ЗИЛ-164, а позднее для комплектации автомашин заводов: Ульяновского, Минского, Кременчугского, МосавтоЗИЛа и др.
1963-64г.г.- завод освоил производство поливомоечных и автозаправочных машин. Увеличился выпуск автомобильных радиаторов, которые экспортировались в 36 стран мира: Вьетнам, Кубу, Монголию, Китай и т.д.
В августе 1967 года коллектив завода изготовил первую партию боковых прицепов к мотоциклу «ИЖ-ЮПИТЕР» с одновременным снятием производства велосипедов.
1970-80 г.г. – завод, в основном, специализировался на производстве автомобильных радиаторов, боковых прицепов к мотоциклам, узлов и деталей для автосамосвалов, сняты с производства поливомоечные и заправочные машины.
В период с 1980 по1985 годы прекращено производство боковых прицепов к мотоциклам в связи с падением спроса торговых организаций. Проведено техническое перевооружение корпуса №4 (бывшее производство прицепов к мотоциклам) для выпусков радиаторов автомобильных. Со строительством нового корпуса осваивается производство тяжелых тракторных прицепов. Начат выпуск грузовых прицепов к легковым автомобилям.
В 1993 году завод «Кыргызавтомаш» стал акционерным обществом. Распад Советского Союза отразился на социально-экономическом развитии завода: сокращается объем и номенклатура выпускаемой продукции, прекращается выпуск тракторных прицепов, грузовых прицепов к легковым автомобилям. Но, несмотря на все трудности, АО «Кыргызавтомаш» смог выстоять в такое трудное время и продолжает выпускать радиаторы систем охлаждения двигателей, радиаторы отопителей и масляные радиаторы.
Осваиваются также новые рынки сбыта. Начинается поставка радиаторов на «УзДЭУавто», «УАЗ» и другие заводы.
11октября 2000 года создано дочернее общество АО «Кыргызавтомаш» - ОсОО «Автомаш-Радиатор».
Завод ОсОО «Автомаш-Радиатор» является одним из наиболее крупных предприятий в СНГ и единственным в Центральной Азии в области проектирования и производства автомобильных радиаторов охлаждения двигателей, охлаждения масла и отопителей к грузовым и легковым автомобилям.
97 % продукции предприятия поставляется на экспорт. Мы комплектуем крупные автозаводы России, Белоруссии, Узбекистана, Украины такие как: ОАО «УАЗ», АМО «ЗИЛ», ОАО «КАМАЗ», АО «ГАЗ», ОАО «Павловский автобус», ПО «МАЗ», АО «УзДЭУавто», ЗАО «АвтоЗазДЭУ» и другие.
На предприятии действует Инженерный Центр. Повышение технического уровня производства, совершенствование технологических процессов постоянно находятся в центре внимания заводских специалистов. Создаются благоприятные условия для дальнейшего повышения надежности, долговечности и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Особое внимание уделяется качеству изготавливаемых автомобильных радиаторов. Предприятие обладает современной испытательной базой. Проверке и сертификации подвергается вся выпускаемая продукция, которая подтверждена сертификатами соответствия и положительными отзывами потребителей.
ОсОО «Автомаш-Радиатор» обладает современной испытательной лабораторией, инструментальным и экспериментальным производством.
Современное радиаторное производство специализировано на выпуск более 100 наименований автомобильных радиаторов.
Постоянно совершенствуя конструкцию и технологию изготовления автомобильных радиаторов с использованием новейших материалов, в последние годы специалисты предприятия создали новые прогрессивные конструкции радиаторов, которые изготавливаются на базе оригинальных инженерных решений, защищенных четырьмя патентами Российской Федерации и двумя патентами Кыргызской Республики.
Вопросам обеспечения качества выпускаемой предприятием продукции уделялось большое внимание с начала существования предприятия. Качество выпускаемой продукции подтверждается наличием 9 медалей, 3 дипломов и грамот, которыми награждено наше предприятие.
Наше предприятие принимало участие в таких выставках-ярмарках как: «Транспорт и связь» - г. Новокузнецк,1997 г, «Бишкек-98», «Бишкек-99», «Кыргызстан-Инфраструктура-99»
В 2009 году наше предприятие стало победителем Республиканского конкурса «Кыргызский экспо-продукт-98» в номинации «Экспортер года-98» в номинации «Экспортер года-98».
В целях обеспечения гарантий качества потребителю и повышения конкурентоспособности продукции предприятия на мировых рынках, в 2002 году принято решение о внедрении системы менеджмента качества по методикам и стандартам ИСО серии 9000.
На основании приказа № 95 от 01.04.2002 года предприятие приступило к разработке документов системы качества.
В 2002 году система менеджмента качества была сертифицирована и был получен сертификат соответствия на систему менеджмента качества.
В 2005 году Центром по сертификации систем менеджмента качества и персонала был проведён сертификационный аудит ОсОО «Автомаш-Радиатор» и был получен новый сертификат соответствия на систему менеджмента качества сроком с 21 ноября 2005 года до 21 ноября 2009 года.
В 2009 году предприятием начата подготовка производства по выпуску алюминиевых радиаторов.
Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура АО «Автомаш Радиатор» и его подразделений была определена предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:
решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений
все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений
на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов.
В связи с этим следует проанализировать имущественно-финансовое состояние предприятия, чтобы была возможность дать оценку к состоянию финансового менеджмента на предприятии.
2.2.Анализ причин кризисного состояния
АО "Автомаш-Радиатор" к началу 2008 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации была возбуждено судебное дело о банкротстве. Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.
Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа17. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:
легкий финансовый кризис;
глубокий финансовый кризис;
финансовая катастрофа.