Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Совершенствование управления конфликтами

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………..3

I. Теоретические особенности конфликтной ситуации в рабочем коллективе………………………………………………………………………..5

1.1. Понятие и типы конфликта………………………………………………….5

1.2. Причины возникновения конфликтов в организации……………………..8

1.3. Стратегии и методы разрешения конфликтов в организациях…………..11

II. Анализ деятельности и уровня конфликтности рабочего коллектива ООО «REDIAGRO»…………………………………………………………….15

2.1. Характеристика основных показателей деятельности ООО «REDIAGRO»…………………………………………………………………....15

2.2. Анализ состояния социально- психологического климата на предприятии……………………………………………………………………...19

2.3. Применение современных методик диагностики конфликтов на ООО «REDIAGRO »…………………………………………………………………...22

III. Направления совершенствования управления процессами конфликтов в ООО «REDIAGRO »………………………………………….26

3.1. Предлагаемые мероприятия по разрешению конфликтов на ООО «REDIAGRO »…………………………………………………………………...26

3.2. Эффективность предлагаемых мероприятий по предотвращению конфликтов на ООО «REDIAGRO »……………………………………………29

Заключение……………………………………………………………………...33

Список использованной литературы………………………………………..35

Приложения.

Введение.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко переходящие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликтом управляют. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения.

Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может «распадаться на глазах». Поэтому данная тема исследования представляется нам весьма актуальной.

Цель данной работы - изучить природу возникновения и разработать пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе.

Исходя из поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты конфликтологии;

- дать общую финансово-экономическую характеристику объекту исследования:

- выявить наличие и вид конфликта на анализируемом предприятии;

- разработать мероприятия, направленные на разрешение конфликта;

- рассчитать экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Объектом данного исследования является персонал предприятия ООО «REDIAGRO».

Предметом исследования – процесс управления конфликтными ситуациями на предприятии ООО «REDIAGRO».

Практическая значимость проведенного исследования связана с возможностью использования полученных выводов для улучшения морально- психологического климата в коллективе.

Теоретической и методологической базой исследования являются работы как отечественных, так и зарубежных исследователей по данной проблеме, ряд периодических изданий и законодательство Республики Молдова.

Информационной базой исследования явились результаты социологических исследований, материалы текущей внутренней документации ООО «REDIAGRO».

Работа состоит из трех глав: теоретической, аналитической и практических мероприятий, а также содержит схемы, таблицы и рисунки для более глубокого раскрытия темы.

I. Теоретические особенности конфликтной ситуации в рабочем коллективе.

1. 1. Понятие и типы конфликта.

Конфликты – явление не только неизбежное и повсеместное, но и многоликое. Они отличаются большим разнообразием. Каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям.

С точки зрения менеджмента группировка конфликтов, их классификация ориентируется преимущественно на экономику и социальную сферу.

Некоторое представление о возможной классификации конфликтов даёт рисунок 1.1 , указывающий на типы и виды конфликтов в организации. Они выделяются по семи наиболее существенным признакам – источникам и непосредственным причинам возникновения, формам и степени конфликтного столкновения, коммуникативной направленности, масштабам и продолжительности, составу конфликтующих сторон, способам урегулирования, функциональной значимости.

Существует четыре основных типа конфликтов.

1.Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

2. Межличностный конфликт. Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями.

3. Конфликт между личностью и группой. Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации.

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменениям, способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе. Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности. Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.

Конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению или восстановлению внутреннего единства в том случае, если последнему угрожает вражда или антагонизм членов группы. Вместе с тем далеко не все разновидности конфликта благоприятны для внутригрупповой структуры, равно как не во всякой группе могут найти применение объединяющие функции конфликта. Та или иная роль конфликта во внутригрупповой адаптации зависит от характера проблем и разногласий, составляющих предмет спора, а также от типа социальной структуры, в рамках которой протекает конфликт.

1.2. Причины возникновения конфликтов в организации.

Каждый конфликт имеет свою причину, или источник возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:

1.Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей.

2.Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

3.Ограниченность ресурсов.

4.Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива.

5.Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности.

6.Различия в манере поведения и жизненном опыте.

7.Неопределенность перспектив роста.

8.Неблагоприятные физические условия.

9.Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера.

10. Психологический феномен.

11. Недостаточный уровень профессионализма

1.Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;
требовать этого от своего непосредственного руководителя;
браться за все подряд.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать, что получат меньшую долю их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4.Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

5. Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят от другого человека, или группы.

Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию.

6. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт.

7. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

8. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

9.Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

10. Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.). Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель.

Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

1.3. Стратегии и методы разрешения конфликтов в организациях.

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме ( рис.1.2 ) и имеют в целом общие стадии развития :

Рис 1.2. Схема развития конфликта

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов.

Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй – разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.

Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества.

Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш» или «победа-победа».

Компромисс - означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные.

Консенсус - форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее технологии компромиссов.

Но ситуация «выигрыш» - «выигрыш» не единственная возможная ситуация выхода из конфликта. Попытаемся дать характеристику типов исхода из конфликтной ситуациях.

Первый тип - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено обвинение, переводит тему разговора в другое русло.

Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент.

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения.

Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора.

Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения.

Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.

Итак, выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

Рис 1.3. Карта конфликта.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта показанного на рисунке 1.3.

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший .

II. Анализ деятельности и уровня конфликтности рабочего коллектива ООО «REDIAGRO» .

2.1. Характеристика основных показателей деятельности ООО «REDIAGRO» .

Общество с Ограниченной Ответственностью «REDIAGRO» организовано на основании решения учредителей о создании предприятия и зарегистрировано Государственной Регистрационной Палатой 28.12.2005 года с присвоением фискального кода 1005604004497.

Предприятие является юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, имеет расчетный счет и самостоятельный баланс.

Место нахождения предприятия: с. Rediul Mare, r-n. Donduseni, Moldova.

Птицефабрика специализируется на производстве пищевого куриного яйца. Проектная мощность предприятия - 400 тыс. среднегодового поголовья кур. Мощности предприятия позволяют обеспечить Дондюшенский район и ближайшие районные центры на 75– 80%.

Персонал фирмы укомплектован высококвалифицированными специалистами, общая численность персонала – 83 человека.

Технико-экономические показатели позволяют проанализировать динамику экономического развития предприятия и выявить важнейшие факторы, оказавшие влияние на эти тенденции. Рассчитаем основные технико-экономические показатели ООО “REDIAGRО” с помощью таблицы 2.1(приложение 1) По данным таблицы можно сделать анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО “REDIAGRО”:

Объём продукции в действующих ценах предприятия в 2007г. составил 14026 тыс. лей, что на 4535 тыс. лей больше чем в 2008 и на 455 тыс. больше показателя 2009г. В процентном выражении объём продукции в действующих ценах в 2009г. по отношению к 2007-2008гг. составил 96,7% и 142,9% соответственно. В 2008г. объём продукции в стоимостном выражении уменьшился и составил 9425 тыс. лей, что на 4080 тыс. лей меньше объёма 2009 года.

Вследствии роста объема реализованной продукции, себестоимость также увеличилась в отчетном году в сравнении с 2007-2008гг. на 7192 тыс. лей и на 3394 тыс. лей соответственно. Однако необходимо отметить, что растет себестоимость не единицы продукции, а всего объёма товарного ассортимента. Если в 2008 году себестоимость составила 9425 тыс. лей, то в 2009 году себестоимость увеличилась на 36%, составив 12819 тыс. лей.

Среднегодовая стоимость ОПФ в 2009г. составила 1572 тыс. лей, что на 1559 тыс. лей больше 2007г. и на 1557 тыс. лей – 2008г. Это говорит о том, что в 2009 году предприятие приобрело дополнительные основные фонды для совершенствования производственного процесса.

Годовая производственная мощность предприятия в 2007-2008гг. составляет 980 тыс. тонн.

Производственная площадь предприятия составляет 20 га, за анализируемый период площадь не изменилась.

Среднесписочная численность предприятия в 2009г. составляет 83 человека, что на 10 и 17 человек меньше 2007г. и 2008г. соответственно. В связи с тем, что увеличилось механизированное производство предприятия, соответственно и уменьшилась совокупная потребность в человеческом труде (17 человек за 2 года были сокращены), то есть наблюдается сокращение кадров.

Фонд заработной платы в 2009г. составил 1327 тыс. лей, что на 39 тыс. лей меньше 2007 года. Причиной этому является сокращение кадров за анализируемый период. Однако в сравнении с 2008 годом не смотря на то, что в отчетном году наблюдалось сокращение персонала на 7 человек, ФЗП увеличился на 93 тыс. лей. Причиной тому является увеличение тарифной ставки заработной платы.

Материальные затраты связаны с себестоимостью произведённой товарной продукции, а значит также должно наблюдаться тенденция к их уменьшению из года в год. В 2009г. материальные затраты составили 8342 тыс. лей, что меньше затрат 2007г. на 2998 тыс. лей и на 1218 тыс. лей меньше показателя 2008 года.

Показатель фондоотдачи на 1 лей товарной продукции в 2009г. составил 8,63 лея, что на 1075 и 606 лея меньше, чем в 2007 и 2009гг. соответственно. Уменьшение фондоотдачи в 2009г. по отношению к 2007-2009г. на 99,2 % и на 99,8% соответственно свидетельствует о росте стоимости основных фондов.

Показатель фондоёмкости является обратным показателям фондоотдачи, в 2009г. он составил 0,12 лей, что на 0,11 лей больше 2007-2008гг. соответственно.

Коэффициент использования производственной мощности в 2009г. составил 83,3%, что на 16,2% меньше 2007 года и на 14,6% меньше 2008г.

Фондовооруженность труда за анализируемый период увеличивается. В 2009г. она равнялась 19 тыс. лей/чел, что на 18,8 тыс. лей/чел (на 36,1%) и на 18,7 тыс. лей/чел (на 9,1%) больше 2007-2008гг. соответственно.

Показатель материалоотдачи в 2009г. (1,63 лей) увеличился в сравнении с предыдущим годом на 0,64 лей или на 64,6%. Это говорит о том, что на один лей материальных затрат приходится больше произведённой продукции, чем в предыдущих годах.