Совершенствования маркетинга персонала в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Эффективное управление предприятием практически невозможно без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. В деятельности любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, персоналу. Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций, работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса, они могут активно способствовать росту производства, могут относиться безразлично к деятельности предприятия, на котором они работают, а могут и противостоять нововведениям. Примерно 20-30% роста производительности труда, обеспечиваемые более продуктивной работой персонала в жесткой конкурентной борьбе, могут оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и укрепления рынков сбыта, успешного бизнеса. Труд может быть эффективным в комплексе с организацией производства и управления. Перед предприятием встаёт задача создания условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов в объёме сбалансированных потребностей и интересов предприятия и каждого работника.

Достижение этой сбалансированности может быть достигнуто за счёт внедрения маркетинга в управление персоналом. Использование маркетинга поможет найти согласование между рыночными условиями, возможностями предприятия и интересами каждого его работника. Оно позволит производить отслеживание изменений в профессионально- квалификационной структуре кадров, выявлять тенденции в развитии рабочей силы на рынке труда и своевременно определять качественные и количественные требования к ней.

Исходя из этого, можно говорить о том, что успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Над изучением и разработкой темы профессионального развития трудились многие зарубежные и отечественные авторы, например, Е. Л. Богданова «Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы», Л.Г. Гапошина «Маркетинг кадрового обеспечения», А.Я. Кибанов и Н.В. Федорова «Управление персоналом», Вудкок М. «Раскрепощенный менеджер», Э. Е. Старобинский «Как управлять персоналом», В.В. Травин «Основы кадрового менеджмента»

Объект исследования: маркетинг персонала.

Предмет исследования: маркетинг персонала в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры.

Цель: разработать проект по совершенствованию маркетинга персонала в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры.

Задачи:

а) провести анализ учебной литературы, монографий, статей для глубокого изучения понятия и содержания профессионального развития менеджера по управлению персоналом;

б) изучить особенности подсистемы маркетинга персонала в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры;

в) разработать проект по совершенствованию подсистемы маркетинга персонала в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры.

1 Теоретические аспекты  маркетинга персонала

1.1 Маркетинг персонала: понятие, виды и функции

Прежде всего, стоит определить сущность понятия маркетинг персонала. Рассмотрим подходы к определению данного термина различных авторов.

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач [1].

Данное определение раскрывает понятие «маркетинг персонала» с точки зрения обеспечения кадрами организации, которые в последствие обеспечат деятельность компании.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

Данное определение, на наш взгляд, носит слишком узкий характер, так как рассматривает маркетинг только с точки зрения покрытия потребности в персонале.

Маркетинг персонала (в широком смысле) – философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы.

Данное определение включает в себя стратегию управления кадрами, как внешними, так и внутренними.

Маркетинг персонала (в узком смысле) – особая функция службы управления персоналом, включающая:

а) анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; 

б) разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.

Данное определение наиболее детально на наш взгляд. Автор рассматривает маркетинг как функцию службы УП, и объясняет, что в нее входит. В нашем проекте мы будем опираться именно на это определение.

Так как мы остановились на данном определении, рассмотрим более подробно внешние и внутренние факторы, которые будут влиять на направления маркетинговой деятельности (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Внешние и внутренние факторы, определяющие направление маркетинговой деятельности

Далее рассмотрим виды маркетинга персонала. На современном этапе рассматривают два вида – это внутренний маркетинг и внешний. Более детально рассмотрим каждый из них.

Внутренний маркетинг – систематическая оптимизация внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущая к превращению маркетинга в философию предприятия благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал (М. Брун) [2].

Такая трактовка маркетинга практически приближает это понятие к управлению персоналом.

Суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что и клиентов. Компания «предлагает» особый продукт — должность в компании с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента — основа традиционного понимания маркетинга — дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника. Сущность внутреннего маркетинга заключается в привлечении, обучении, мотивировании и удержании квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.

Внутренний маркетинг – это система взаимоотношений организации и персонала; философия отношения к работникам, как к клиентам (Л. Берри, А. Парасураман) [3].

Английские ученые П. Ахмед и М. Рафик предлагают применять концепцию 7 «Р» для внутреннего рынка [4]:

а) продукт (product). Самый базовый уровень продукта – это сама работа, предлагаемая работодателем. Однако продукт также включает в себя обучение, развитие и карьерные возможности, предлагаемые компанией;

б) цена (price) – это совокупность всех издержек, связанных с принятием изменений в организации, применением новых методов работы, и т. д.;

в) продвижение или внутренние коммуникации (promotion) – это использование рекламы, PR инструментов, персональных продаж, презентаций, для информирования работников;

г) место (place) - собрания, встречи, на которых политика компании, ее цели и задачи доносятся до персонала;

д) физические свидетельства (physical evidence) - все документы, объясняющие процедуры, политику, правила работы в компании;

 е) процесс (process) —доведение до сведения работников изменения в продукте, например, как вводятся новые процедуры работы;

ж) участники (people) — это те, кто участвует в процессе производства и доставки продукта (менеджмент и HR) и те, кто получает продукт (работники) и те, кто способен повлиять на восприятие продукта внутренними клиентами (работники, HR, линейный менеджеры, работники других компаний, кадровые агентства и пр.)

Также главной задачей внутреннего маркетинга является достижение лояльности персонала. Лояльность персонала – это характеристика, определяющая его приверженность организации.

Внешний маркетинг  персонала заключается в том, что соответствующий ему подход и инструментарий предприятие реализует на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является так называемое «внешнее профилирование предприятия», что, прежде всего, означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на фирму и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками.

Для этого необходимо решение четырех существенных проблем:

а) внешняя демонстрация привлекательности предприятия как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп;

б) выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению предприятия персоналом (профессиональные консультации, лизинг персонала и др.);

в) определение и формулирование конкретных предложений относительно вхождения новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и т. д. (разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование особых образовательных программ);

г) анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников. Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными.

В своем проекте мы будем совершенствовать подсистему внутреннего маркетинга персонала в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры.

Функции маркетинга персонала по организационной деятельности в управлении персоналом следующие:

а) аналитическая. Исследование внутреннего и внешнего рынка труда;

б) информационная функция маркетинга персонала. Состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя;

в) коммуникационная. Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя. Объектами коммуникационной функции являются: сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации; внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов; открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации;

г) профориентационная – аттестация и деловая оценка персонала, разработка профессионального обучения, формирование внешнего заказа на подготовку специалиста;

д) социальная – решение социальных проблем работников, урегулирование социальных трудовых отношений, повышение удовлетворѐнности трудом и качеством жизни работника;

е) персональная – формирование у работников потребностей в личных и профессиональных достижений;

ж) организационная – управление маркетинга персонала, проведение маркетинговых мероприятий, оценка эффективности [5].

1.2 Анализ статьи практического применения маркетинга персонала в организации

Статья, которую мы рассмотрим – это «Маркетинг персонала как инструмент управления неопределенностью внутренней среды предприятия при адаптации персонала» Чащина В.В. Данная статья была опубликована в журнале «Российское предпринимательство» № 4, выпуск 1 (181) за 2011 год, cтр. 85-90.

По мнению автора, адаптация персонала сегодня по праву считается одним из основных элементов как системы управления персоналом, так и системы управления развитием предприятия в целом.

В то же время сложившийся в российской теории управления организацией подход к исследованию методологических основ адаптации персонала и разработке механизмов осуществления адаптации новых работников не всегда отвечает реалиям постиндустриальной, информационной экономики и общим принципам так называемой «организации будущего»: организации как бизнес-системы, отличающейся слабой формализацией внутренней среды, децентрализацией, инновационностью, слабой иерархичностью.

Автор приводит следующий пример: «Трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации», − указано в работе Кибанова А.Я., Дураковой И.Б. [6]. В данном источнике также выделяются следующие цели адаптации: уменьшение издержек инкорпорирования нового сотрудника, сокращение текучести рабочей силы, увеличение удовлетворенности персонала работой. На основе данных положений представляется целесообразным уточнить телеологию процесса адаптации персонала. Например, снижение текучести кадров не может являться одной из главных, выделенных задач адаптации персонала, поскольку зачастую закрепление сотрудников на предприятии связано со снижением их социальной мобильности, творческой, профессиональной активности. То же самое можно сказать и об удовлетворенности трудом. При высочайшем уровне мотивации сотрудников эффективность их деятельности может быть недостаточной.

Снижение издержек инкорпорирования новых сотрудников (определяемое лишь качественно) также не может служить самостоятельным ориентиром без сравнения с величиной издержек на саму адаптацию.

Наконец, наиболее существенное замечание: декларируемый в приведенном выше определении взаимный характер адаптации (работника и предприятия) никак не учитывается при рассмотрении конкретных этапов и механизмов адаптации. Более того, часто de facto здесь рассматривается лишь адаптация работника, а предприятие выступает в роли своеобразного лапласового субъекта – всезнающего и неизменного.

Автор говорит о том, что помочь в решении вышеуказанных управленческих проблем может маркетинг персонала (как внутренний, так и внешний), поскольку адаптация, или процесс доопределения трудового контракта, связаны с созданием уникальной конфигурации сотрудничества. Но уникальное взаимодействие как раз и формируется маркетинговой деятельностью.

Он рассматривает архитектуру модели устойчивого предприятия, ориентированного на маркетинг, по Ф. Котлеру, включающую в себя стратегию (картирование, нацеливание, позиционирование), тактику (дифференциация, комплекс маркетинга) и реализацию стоимости.

Соответственно, первый этап системы мероприятий маркетинга персонала в адаптационном смысле подразумевает необходимость осуществления (стимулирования) познавательной активности акторов (в том числе в отношении автоинформированности), что соответствует устранению структурно-семиотических неопределенностей.

На втором этапе наиболее важной становится экспликация контента и контекста взаимодействия акторов, выявление инфраструктуры возможностей (структуры ограничений). Именно здесь происходит интеграция предложения и доступа, взаимная «продажа» или, по Котлеру – закладывается основа для долгосрочных отношений, кооперации акторов, что соответствует снятию информационных неопределенностей.

Наконец третий этап не только посвящен формированию конкретных рутин взаимодействия − выявлению в процессе производственных коммуникаций активаторов стоимости, осуществлению процесса реализации стоимости как технологии потребления, но и во многом имеет критериальный смысл и подразумевает конструирование индикаторов, триггеров стоимости.

Целесообразно подчеркнуть, что маркетинг персонала является эффективным механизмом дополнения неявного, отношенческого контракта, которое реализуется в различных формах и процедурах согласования. Адаптация при этом становится не только процессом, имеющим конкретные цели и временные границы, но и общим принципом деятельности организации. Пользуясь сравнением процесса адаптации с конфликтом, можно заметить, что адаптация, как и конфликт − необходимая и неизбежная часть жизни предприятия, и целесообразно говорить не только о локальных адаптациях, но и о маркетинговой инфраструктуре, обеспечивающей последовательное развитие адаптационных механизмов.

Таким образом, автор высказывает мнение, что не только вновь нанятый персонал адаптируется к внутренней среде предприятия, но и предприятие испытывает воздействие индивидуальных особенностей нанимаемых работников. Этот взаимный процесс адаптации связан с разного рода неопределенностями, инструментом управления которыми, по мнению автора, является маркетинг персонала, способный эффективно влиять на целевые функции и параметры ограничений хозяйственной жизни организации, в том числе при адаптации персонала.

В заключение главы можно сделать следующие выводы: в организации маркетинг персонала является одним из видов управленческой деятельности. Руководители единогласно признают, что залог успешного развития организации зависит от сотрудников, которые в ней работают. Маркетинг может подразделяться на внешний и внутренний, основными задачами которых является обеспечение лояльности персонала и внешнее профилирование компании. В практике управления маркетингом написано множество статей, в которых авторы рассказывают о его практическом применении в различных сферах работы с персоналом.  

2 Результаты анализа подсистемы маркетинга персонала в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры

2.1 Анализ деятельности  организации

Западно-Сибирская железная дорога (филиал ОАО РЖД) была создана в конце девятнадцатого столетия и является одним из участков Транссибирской магистрали, до сих пор считающейся самой грандиозной в мировой железнодорожной практике.

Западно-Сибирская железная дорога пролегает на территориях Новосибирской,  Омской,  Кемеровской, Томской областей, Алтайского края Российской Федерации и частично на территории Республики Казахстан и обеспечивает внешние и внутренние хозяйственные связи, устойчивое транспортное обслуживание крупнейших комплексов добывающей и перерабатывающей промышленности, сельского хозяйства. На сегодняшний день развернутая длина главных путей магистрали составляет свыше 8985 километров, эксплуатационная – 5587,3 километров.

Основные направления деятельности Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры:

1. оказание услуг по использованию инфраструктуры железнодорожного транспорта;
2. производство, текущее содержание и эксплуатация подвижного железнодорожного состава (в том числе пожарных поездов), контейнеров и технических средств, используемых на железнодорожном транспорте;
3. перевозка грузов и пассажиров;
4. проектирование и конструкторская деятельность;
5. оказание услуг связи, информационных, маркетинговых, сервисных и других услуг;
6. строительство, эксплуатация, технический надзор и ремонт объектов социально-культурного, спортивно-оздоровительного и коммунально-бытового назначения, проведение образовательной, культурно-массовой и спортивно-оздоровительной работы, осуществление экскурсионно-туристического и гостиничного обслуживания, организация отдыха и санаторно-курортного лечения.

Западно-Сибирская дирекция инфраструктуры  имеет функциональный тип организационной структуры (рисунок 2.1), так как в данной отрасли  необходима высокая эффективность деятельности при небольшом разнообразии услуг. Аппарат управления в дирекции  выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, а деятельность  является массовой.

Данная организационная структура подходит всем транспортным компаниям, численность которые больше  500 человек, в том числе и

Западно–Сибирской дирекции инфраструктуры.  Она позволяет по максимуму использовать человеческий потенциал, и строго разделять всю работу по функциям, передавая ее в необходимое функциональное подразделение. Специализация подразделений на выполнение определенного вида деятельности. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Главным минусом,  данной организационной структуры, в рассматриваемой организации  является трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.  Также, можно выделить отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами и сложность консультаций по отдельным вопросам.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры

На конец  2013 года, списочная численность работников составила 528 человек.  В штатном расписании Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры зафиксировано две должности – руководители и специалисты.

Квалификация работника определяется такими факторами как уровень общих и специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, необходимый для освоения профессии. Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах, рассмотрим таблицу 2.1, в которой представлена динамика структуры кадрового состава дирекции.

Таблица  2.1 – Динамика структуры кадрового состава дирекции, чел

Анализируя данные таблицы можно сказать о том, что численность персонала увеличивается, это говорит о привлекательности данной организации как работодателя. Большее число работников в дистанции  - специалисты.

При приеме на работу, одним из решающих факторов является – возраст. Работоспособность человека, также зависит от возраста сотрудников и соответственно от него зависит и прибыль предприятия.

При подборе специалистов в дирекцию, большое внимание уделяется их образованию. Так как в дирекции инфраструктуры работают люди высшего звена, и необходимость подбора специалистов с высшем образованием увеличивается (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Динамика образовательной структуры персонала дирекции, чел

Уровень образования работающих в дирекции соответствует требованиям должностных инструкций, все сотрудники являются высококвалифицированными специалистами в своей области. Анализируя данные уровня образования персонала дирекции за 3 года, можно сказать о том, что почти весь персонал дирекции имеет высшим образованием.

Основными показателями эффективности работы предприятия являются экономические показатели и начнем их рассмотрения.

Рассматривая динамику прибыли за 2012 и 2013 годы можно увидеть положительную динамику роста прибыли, что говорит о правильной политике организации, которая ведет к увеличению прибыли дистанции.

По состоянию на 31.12.2013 года основные средства составляют сумму в размере 6 786 тыс. руб. или 2,4 % в составе валюты баланса и представлены в таблице 2.3 

Таблица 2.3 – Основные средства предприятия