Совершенствования процесса управления реализацией стратегии

 

 

Содержание:

Введение

1. Теоретические  основы процесса реализации стратегии  организации…………………………..  4

     1.1 Сущность процесса реализации  стратегий……………………………………………………. 4

     1.2 Стратегические  изменения……………………………………………………………………..11

     1.3. Главные составляющие этапа управления реализацией стратегии и роль человеческого фактора в осуществлении стратегии………………………………………………………………….18

2. Исследование и анализ реализации стратегии ООО «SOKROF»……………………………….. 22

    2.1 Краткая характеристика ООО «SOKROF»…………………………………………………... 22

     2.2 Реализация стратегии ООО «SOKROF»……………………………………………………… 24

3. Рекомендации  по совершенствованию процесса  управления реализацией стратегии………… 27

Заключение 

Список использованной литературы

Приложение1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Долгосрочная  эффективная работа любой организации, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность  выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении организацией, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только сосредотачивать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, абсолютно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускоренное изменение в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии  единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, быстрого ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих других факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Целью данной курсовой работы является изучение процесса реализации стратегии и разработка рекомендаций по усовершенствованию этого процесса. Объектом исследования является организация ООО «SOKROF», специализирующееся на торговле кровельными и строительными материалами различных российских и европейских производителей, а также на проведении различных видов работ при строительстве и благоустройстве территории.

             Предмет исследования – анализ процесса реализации стратегии, нацеленной на обеспечение конкурентоспособности фирмы.

Работа состоит  из двух частей. Задача первой части  – рассмотреть теоретические  основы осуществления стратегии, а  именно: выделить основные этапы реализации стратегии, отметить роль руководства в этом процессе, изучить стратегические изменения и т. д. Задачей второй части является анализ процесса реализации деловой стратегии на предприятии ООО  «SOKROF».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические  основы процесса реализации стратегии организации

 

1.1 Сущность реализации стратегий и руководство процессом выполнения стратегии.

          Процесс реализации стратегии  существенным образом отличается  от традиционного процесса выполнения  долгосрочного плана. Прежде всего, это творческие действия, которые в обязательном порядке предполагают выполнение мониторинга результатов реализации, а также гибкую систему коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

    Таким  образом, первое существенное  отличие процесса реализации  стратегии от процесса выполнения  долгосрочного плана заключается  в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

          Вторым существенным отличием  является то, что на этапе реализации  стратегии происходит активное, творческое, практическое создание  всех значимых условий осуществления  как данной реализуемой стратегии,  так и всех будущих организаций.

           Третье существенное отличие  заключается в том, что современный  процесс реализации стратегии  с самого первого своего осуществления  – это не просто начало выполнения  уже принятой стратегии, но  и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации.[2;с 46-47]

          С первых моментов практической  реализации официальной стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процессы стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом. Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое означает собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития (рис.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Традиционный и гибкий ситуационный подход к реализации стратегии

 

     Для  успешной реализации любой стратегии  необходимо выделение как минимума  три принципиальных условия, которые  должны быть обязательно соблюдены:

     1. Менеджеры всех уровней должны  иметь на рынках стратегию  организации в виде системы и четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

    2.  Все основные моменты корпоративной  стратегии и особенно ее текущие  стратегические указания должны  быть хорошо доведены до всего персонала организации.

   3. Должна  использоваться достаточная мотивация  всего персонала организации  на осуществлении именно данной  стратегии.

  Реализация стратегии подразумевает выполнение трех основных этапов:

   1. Запуск стратегии. На этом этапе каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

    Топ-менеджеры проводят окончательный анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии. Они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внедрения в нее необходимых изменений с акцентами на все стратегические цели.[3,с.67-68]

     После  завершающей коррекции общая  стратегия утверждается высшим руководством организации, а затем по всей организации дается четкая команда о запуске стратегии в действие.

     После  официального запуска процесса  реализации конкретной корпоративной  стратегии на всех уровнях  организации и по всем ее  подсистемам в рамках соответствующей компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

        2. Основные стратегические изменения.  На этом этапе реализации стратегии  главным содержанием деятельности  является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.

        3. Завершение стратегии. В соответствии  с теорией стратегического менеджмента,  гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени как в части в социализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

     Любые  соответствующие изменения относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

     Изменения  первого вида – это изменения,  которые осуществляются в процессе  реализации данной конкретной  стратегии, оставаясь в границах  ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно результатами качественной первичной стратегии.

      Изменения второго вида – это  изменения, которые по своему  содержанию выходят за границы  ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Задача реализации стратегии состоит в понимании  того, что необходимо сделать, чтобы  стратегия работала и были соблюдены  намеченные сроки ее исполнения. Другими  словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты [10, с. 30]:

1. Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии.

2. Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств.

3. Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии.

4. Мотивацию служащих для более эффективной работы, при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии.

5. Увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов.

6. Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели.

7. Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей.

8. Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы.

9. Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Основные этапы  реализации стратегии включают [3, с. 141]:

• определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии);

• распределение ключевых задач управления;

• управление реализацией  стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании);

• организация системы  стратегического контроля;

• оценка эффективности  реализации стратегии.

Предполагается, что руководство организации  играет решающую роль не только в разработке, но и в реализации стратегий. Высшее звено руководства несет ответственность за выработку мер реагирования на условия внешней деловой среды, а также за их практическую реализацию. И как таковое, высшее руководство иногда сталкивается с необходимостью решать непростые проблемы и делать нелегкий выбор. Вместе с тем руководство вовлечено и в управление повседневными действиями, которые в совокупности и придают организации определенную форму, оказывая влияние на характер и сложность возникающих проблем и альтернатив, с которыми высшему руководству приходится иметь дело.

То, как менеджеры руководят  процессом выполнения стратегии  зависит от разных факторов, среди  которых можно выделить: их опыт и знание бизнеса; являются ли они  новичками или ветеранами в данной области; личные взаимоотношения с  другими сотрудниками компании; их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений;  власть, которой они будут обладать; предпочитаемый ими стиль руководства; их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.

На основе исследований практики руководства ряда предприятий предложено пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам  просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Можно назвать эти пять подходов так:

1. командный;
2. организационной перемены;
3. коллаборативный;
4. культурный подход;
5. кресцивный.

Рассматриваем подробнее эти подходы.

Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли, анализ отрасли и конкурентов. После того как выбрана «наилучшая» стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе.

Серьезным недостатком  такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.[6;с.98-99]

Подход  организационных перемен. Если менеджер, использующий командный подход, старается не заниматься непосредственно вопросами реализации, то при использовании подхода организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто  бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения.

Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

           Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими разные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.

Культурный  подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

Для развития сильной  организационной культуры используется ряд инструментов (методов) — от самых простых (например, оглашения основного кредо предприятия и пения гимна фирмы) до самых сложных. Эти методы заключаются в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка — это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.

Культурный  подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, поскольку каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии. На фирме «Мацусита», например, рабочий день начинается с того, что все 87 тыс. работников фирмы поют гимн предприятия и повторяют свой кодекс ценностей.

Кресцивный  подход. Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии (кресцивный означает увеличивающийся, растущий). Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

Этот подход имеет несколько отличий от других. Во-первых, в рамках данного подхода  стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или  стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняет функции больше арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.[6; с.102-103]

Рекомендовано использование кресцивного подхода  для крупных, сложных, выпускающих  многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей. Более подробно сравнение всех подходов приведено в( приложении 1).

Таким образом, чем больше компания, тем в большей  степени успех главного исполнителя  стратегии зависит от кооперации и мастерства менеджеров подразделений, которые могут передать осуществление необходимых изменений на низшие организационные уровни. В небольших компаниях у руководителя, обеспечивающего выполнение стратегии, нет необходимости действовать через среднее звено управления. В этом случае он может иметь дело непосредственно с менеджерами низшего звена и с сотрудниками, лично управляя конкретными действиями и последовательностью выполнения стратегии, наблюдая за этим процессом и принимая решение в отношении того, как быстро и интенсивно его развивать. Независимо от размера компании и от того, какие требуются перемены (радикальные или незначительные), самая важная отличительная черта лидерства (руководства процессом выполнения стратегии) – это твердая уверенность в том, что нужно делать для того, чтобы достичь желаемых результатов. Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого знания бизнеса и понимания окружения, в котором функционирует организация.

       Резюмируя вышеизложенное, можно  утверждать, что любая организация в процессе своей деятельности всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически разные этапы своего развития. Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т.е. переходами от одной определенной стратегии к качественно иной стратегии.[3.с.68]

       Таким образом, четкой границы  завершения стратегии в стратегическом  менеджменте не должно быть. Способность  организации различать и предвидеть  отмеченные стратегические изменения  первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегического менеджмента.

1.2 Стратегические  изменения

          Стратегические изменения не  являются самоцелью. В реальном бизнесе существует достаточно примеров продолжительного «удачного» функционирования в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений. Объяснить это можно двумя моментами. Во-первых, стабильность бизнеса может означать правильный выбор стратегии. Во-вторых, такие ситуации, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

       Стратегические изменения организации,  адекватные изменения ее внешней  конкурентной среды, – это  объективная необходимость. Актуальность  таких изменений обусловлена  объективными современными тенденциями,  которые характеризуют ближайшую  стратегическую перспективу развития любого рынка. Следовательно, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии.

      Любое изменение означает перевод  объекта из одного состояния  в другое. Стратегические изменения  переводят организацию из одного стратегического состояния в другое стратегическое состояние. Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от данного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества (рис.2).

 

 

 

 

Рисунок 2. Модель стратегических изменений

      Для успешной реализации любой  конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.[7, с.100-102]

     Традиционно  к основным областям стратегических  изменений относят следующие:

           1. Информирование и мотивация персонала. Реализация изменений – очень сложная и иногда даже деликатная деятельность. Персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо, прежде всего достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации. Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

          2. Лидерство и стиль менеджмента. Весь управленческий персонал организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную роль должны играть высшие руководители, а также команда их единомышленников.

          3. Базовые ценности и корпоративная культура. В нормальной (т.е. этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должно менять ее базовые ценности. Но стратегические изменения надо приводить в соответствии с этими ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты этих ценностей.

         4. Оргструктура и другие структуры. Современное стратегическое управление проблему первичности в связке «стратегия-структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре организации. Следовательно, в полное соответствие с новой стратегией - посредством адекватных изменений – должны приводиться: оргструктура организации, структура системы управления, финансовая и все другие структуры.

        5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является стратегический бюджет организации. Стратегические изменения наряду с финансированием должны полностью обеспечиваться всеми другими необходимыми ресурсами.

           6. Компетенция и навыки. Особое значение имеют адекватные изменения в ключевой компетенции, обеспечивающей стратегическое конкурентное преимущество.

      Особое место в стратегических  изменениях занимают ключевые стратегические изменения. Реализация этих изменений означает: