Совершенствования сбытовой политики предприятия
АНАЛИЗ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, КОЭФФИЦИЕНТ РИТМИЧНОСТИ, КОЭФФИЦИЕНТ ВАРИАЦИИ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ.
Объект исследования – сбытовая деятельность предприятия ОАО «Минский маргариновый завод».
Предмет исследования – особенности анализа и оценки эффективности сбытовой деятельности предприятия ОАО «Минский маргариновый завод».
Цель работы - рассмотрение направлений совершенствования сбытовой политики предприятия на примере ОАО «Минский маргариновый завод».
Изучена сбытовая деятельность предприятия, ее анализ и оценка эффективности. Рассмотрена и проанализирована сбытовая деятельность ОАО «Минский маргариновый завод», предложены методы совершенствования.
Область возможного практического применения: результаты, полученные в курсовой работе, могут быть использованы при изучении курса «маркетинг», «управление сбытом».
___________
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕД ЕНИЕ
Радикальные измененияв экономике за последние годы способствовали формированию и развитию рыночных отношений и активизации деятельности товаропроизводителей. Увеличение предложения отечественных товаров и услуг, повышение их качества вместе с развитием внешнеэкономических отношений при сохраняющейся высокой доле импортных товаров способствует усилению конкуренции на внутреннем отечественном рынке.
Отечественные производители в своей деятельности все больший акцент делают на завоевание конкурентных позиций в борьбе за потребительские предпочтения, за внимание и деньги потребителей. Произошло смещение деятельности на потребительском рынке от пассивного следования спросу к активной борьбе за устойчивое развитие предприятий, расширение товарной ниши, формирование потребительских предпочтений в пользу отечественных товаров. Конкурентная борьба проявляется в этих условиях как между отечественными производителями, так и с зарубежными поставщиками продукции на внутренний рынок.
В условиях усиливающейся конкуренции крайне важным становится реализация маркетинговых действий предприятия, направленных на формирование активной сбытовой политики, включающей такие важные направления, как продвижение товара, его пространственное перемещение и рациональное доведение до конечных потребителей.
Связь производителей с торговлей, совместные действия, направленные на реализацию концепции маркетинга, ориентированной на успех у отечественных покупателей, должны способствовать определению наилучших форм и методов организации и управления процессами продвижения товаров, которые способствовали бы укреплению конкурентных позиций предприятия.
Положение предприятия в конкурентной среде во многом определяется его устойчивостью, а маркетинг - неотъемлемый инструмент обеспечения устойчивых позиций по производству и сбыту товаров, их продвижению и пространственному перемещению.
Конкурентоспособность предприятия реализуется, если его товар имеет устойчивый сбыт. Только устойчивое предприятие может быть конкурентоспособным.
В рыночных условиях конкуренция как один из механизмов, определяющих пропорции производства и цены на товары становится важнейшим фактором формирования конкурентных преимуществ предприятий, предпосылкой проведения маркетинговых исследования, поиска путей укрепления устойчивого положения в конкурентной среде.
Зарождение и развитие маркетинга в отечественной практике хозяйствования также относится к периоду последних десятилетий прошлого века к настоящему времени. Одним из важнейших направлений маркетинговых исследований предприятий несомненно является разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности и управление ею.
Таким образом, необходимость изучения процессов управления сбытовой политикой в современных условиях и недостаточная изученность проблем организации маркетинговой деятельности предприятиями обусловили актуальность и целесообразность выбора данной темы как предмета исследования.
Практика управления сбытовыми процессами на белорусских промышленных предприятиях показывает, что существует целый комплекс вопросов, которые не нашли должного освещения в экономической литературе. К таким вопросам можно отнести следующие: рациональный выбор и оптимизация каналов распределения продукции, формирование политики управления каналами распределения, взаимодействие производителей с посредническими организациями, разработка и совершенствование инструментов управления сбытом, управление уровнем сбытовых издержек, совершенствование операций физического распределения, оптимизация качества обслуживания.
Эти обстоятельства послужили причинами определения цели и задач настоящего исследования.
Целью курсовой работы является рассмотрение направлений совершенствования сбытовой политики предприятия.
При написании курсовой работы поставлены следующие задачи:
- раскрыть сущность понятия
сбыт, сбытовая политика и её
роль в повышении
- рассмотреть оценки
- проанализировать
- провести экономическое
обоснование проведения
Объектом исследования является сбытовая политикаОАО «Минский маргариновый завод», рассматриваемая как важный фактор повышения конкурентоспособности предприятия.
Предмет исследования - совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе реализации мероприятий по совершенствованию управления сбытовой политикой предприятий с целью формирования и развития их конкурентных преимуществ.
Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников.
Во введении обосновывается актуальность выполненных в курсовой работе исследований, формулируется цель работы и ее задачи, определяется научная и практическая значимость полученных результатов.
В первой главе рассмотрены теоретические и методические основы управления сбытовой деятельностью предприятия.
Во второй главе рассмотрены эффективность управления сбытовой деятельностью предприятияОАО «Минский маргариновый завод».
В третьей главе рассмотрены основные направления совершенствования управления сбытовой деятельностью предприятияОАО «Минский маргариновый завод».
При написании курсовой работы были использованы учебные пособия и годовые отчеты ОАО «Минский маргариновый завод».
- Теоритические основы анализа и оценки эффективности сбытовой деятельности предприятия
Невозможно эффективно продвигать товар, не имея полной картины рыночной ситуации. Поэтому продавец, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Для этого необходимо проводить регулярный анализ системы сбыта.
Анализ сбыта предусматривает детальное изучение данных о продаже товара. [2, c.245].
Основными задачами анализа являются:
оценка степени выполнения планов сбыта;изучение динамики поставки и реализации продукции;определение влияния различных факторов на изменение величины данных показателей;выявление внутрихозяйственных резервов увеличения объемов поставки и реализации продукции;разработка рекомендаций по освоению выявленных резервов.
Основные объекты анализа выполнения планов сбыта:
объем поставки и реализации продукции в целом и по ассортименту;структура поставки/реализации продукции;ритмичность поставки и реализации продукции;величина сбытовых запасов и оборачиваемость оборотных средств.
Источниками информации для анализа выполнения планов поставки и реализации продукции служат бизнес-планы предприятия, оперативные планы-графики, форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», ведомость № 16 «Движение готовых изделий, их отгрузка и реализация» и др.
Анализ начинается с изучения динамики поставки и реализации продукции, расчета базисных и ценных темпов роста и прироста.
Оперативный анализ поставки и реализации продукции осуществляется на основе расчета, в котором отражаются плановые и фактические сведения об отгрузке продукции по объему и ассортименту, количестве за день, нарастающим итогом с начала месяца, а также отклонение от плана.
Анализ выполнения планов сбыта тесно связан с анализом выполнения договорных обязательств по поставкам продукции. Недовыполнение по договорам оборачивается для предприятия уменьшением выручки и прибыли, выплатой штрафных санкций. Кроме того в условиях конкуренции предприятие может потерять покупателей и рынки сбыта своей продукции.
Важное значение для предприятия имеет и выполнение контрактов на поставку товаров и услуг для государственных нужд, поскольку гарантирует не только сбыт продукции и ее своевременную оплату, но также и льготы по налогам, выгодные ставки по кредитам и т.п.
В процессе анализа определяется выполнение планов поставки и реализации за месяц или квартал нарастающим итогом в целом по предприятию, в разрезе отдельных потребителей, рынков и видов продукции, выясняются причины недовыполнения планов, принимаются корректирующие меры по выполнению договорных обязательств. Поскольку в течение планового периода планы поставки и реализациимогут корректироваться, при их анализе следует принимать во внимание не только первоначальный, но и уточненный план.
Большое значение придается выполнению планов поставки и реализации готовой продукции по срокам (ритмичности). Для оценки ритмичности поставки и реализации продукции используют коэффициент ритмичности и коэффициент вариации.
Коэффициент ритмичности определяется делением суммы, которая зачтена в выполнение плана поставки/реализации по ритмичности, на плановый объем поставки/реализации продукции. При этом в выполнение плана засчитывается фактический объем поставки/реализации готовой продукции, но не более запланированного.
Коэффициент вариации представляет собой отношение среднеквадратического отклонения фактического объема поставки/реализации от планового за месяц (квартал) к среднемесячной (среднеквартальной) плановой поставке/реализации.
В организации и планировании сбыта важная роль принадлежит запасам готовой продукции. При их анализе выявляются комплектность, скорость оборачиваемости, обеспеченность продукцией покупателей.
В процессе анализа проверяется соответствие фактического размера запасов установленным нормативам. С этой же целью на основании данных о фактическом наличии продукции на сбытовом складе и их среднесуточном выпуске рассчитывают фактическую обеспеченность запасами готовой продукции в днях и сравнивают ее с нормативной.[5, c.266].
Анализу подвергаются не столько количественные показатели объёмов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.
Анализ системы сбыта предполагает выявление эффективности каждого элемента этой системы, оценку деятельности сбытового канала.
Анализ издержек обращения предусматривает сопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта с показателями плана для обнаружения необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товародвижения, и повышения рентабельности функционирования системы.
Основа для любого анализа — информация и то, насколько она достоверна. В основе контроллинга сбытовой деятельности лежат доходы от сбытовой деятельности и продвижения продаж, а также затраты на сбытовую деятельность. И те, и другие зачастую трудно проследить и выделить.
Многие затраты на сбытовую деятельность, относящиеся к конкретным сегментам рынка, не распределяются и классифицируются как неразносимые.
У сбытовой деятельности возникает еще одна проблема: как идентифицировать доход, полученный от реализации конкретного мероприятия или группы мероприятий?
Маркетинговые мероприятия, касающиеся одного наименования продукции, могут спровоцировать интерес потребителя к фирме в целом, а также к другим группам товаров. Если покупателя устраивает приобретенный продукт, он обычно интересуется, что это вообще за фирма и какие еще продукты она выпускает.
Кроме того, расходы на имидж-рекламу, например, вовсе не обязательно приводят к пропорциональному увеличению продаж. Предприятие может иметь широкую номенклатуру продуктов, некоторые из них наиболее популярны, и любое упоминание логотипа фирмы провоцирует увеличение продаж именно этих продуктов, а вовсе не всех, выпускаемых фирмой. Поэтому вопрос, какую долю затрат отнести на ту или иную продукцию, не риторический. [4, c.118].
Ключевым аспектом в оценке эффективности сбыта является отчетность, на основании которой собираются статистические данные, необходимые для расчета оценочных показателей. А поскольку качественные управленческие решения могут приниматься только на основании своевременных и достоверных данных, прежде чем приступать к оценке эффективности сбыта, необходимо убедиться в надежности используемой системы отчетности. Существует три принципиально разных подхода к оценке эффективности сбыта:
на основе оценки фактического
результата по отношению к плановому/нормативному;
Первый подход возможен при наличии статистических данных, опыта, которые позволяют правильно определить план сбыта или его норматив, который может быть выработан как внутри компании, так и в рамках конкретной отрасли.
Второй подход предполагает оценку динамики показателей сбыта: лучше, хуже, насколько.
Третий подход принципиально отличается от остальных тем, что ориентируется не на средние показатели (но отрасли, за период), а на лучшие. Лучшие результаты берутся за значение, к которому предприятие стремится, на которое равняется.
Показателей эффективности сбыта — множество. Какие из них целесообразно отслеживать? Предпосылками ответа на этот вопрос являются цели компании и стадия ее развития.
Процедура сбыта предполагает два этапа. Первый этап — выход на рынок: активный рост, захват клиента. На этом этапе планирование весьма затруднительно, поскольку у руководителя еще нет достаточного количества информации для того, чтобы четко прогнозировать сезонные колебания и уровень сбыта.
Планировать можно темпы роста. Нацеливая сбытовой персонал на «увеличение» и «рост», руководителю целесообразно использовать второй подход и оценивать динамику показателей. Подобная ситуация характерна и для предприятий, которые работают на быстрорастущем рынке: если темны роста предприятия совпадают с ростом рынка, оно удерживает свою долю; если отстают — теряет свои позиции на рынке, если опережают расширяет свое влияние на рынок.
На этапе активного роста предприятию необходимо отслеживать следующие показатели:
- производительность (представляет
собой отношение количества
- эффективность контактов
(представляет собой отношение
количества сделок к
- процент прироста базы данных (представляет собой отношение количества новых клиентов или договоров к общему количеству клиентов или договоров).Этот показатель указывает на скорость проникновения предприятия на рынок;
- процент роста объема продаж (представляет собой отношение объема продаж за отчетный период к объему продаж за базисный период);
- рентабельность (представляет собой отношение прибыли к объему продаж);
- процент просроченной дебиторской задолженности.
Второй этап — стабилизация: удержание доли рынка. На этом этапе приоритеты меняются, количество должно перейти в качество. Как правило, к этому моменту у руководителя уже достаточно статистики, чтобы с высокой степенью вероятности определять плановые значения, прогнозировать поведение покупателей и т.п. На сформированных рынках с низкими темпами роста и тенденцией к насыщению конкуренция за клиента становится особенно острой. Сбытовой персонал должен быть особенно чувствителен к прибыли предприятия, поскольку велик соблазн приобретения конкурентных преимуществ за счет доходов предприятия (снижение цен, большие скидки и отсрочки и т.п.). Индикаторы эффективности сбыта должны быть скорректированы на отслеживание следующих показателей:
- объем продаж (в штуках или деньгах) указывает на долю рынка компании. Если есть данные по емкости рынка, легко оценить свои позиции;
- рентабельность продаж (представляет собой отношение прибыли к объему продаж);
- средняя прибыль на заказ (представляет собой отношение прибыли к количеству заказов или сделок);
- средний объем сделки (представляет собой отношение объема продаж к количеству сделок);
- процент прироста продаж по постоянным клиентам (представляет собой отношение объема продаж за отчетный период по группе клиентов к объему продаж за базисный период по группе клиентов);
- количество рекламаций от клиентов;
- количество потерянных покупателей;
Данные показатели критичны в условиях жесткой борьбы за клиента;
- доля комплексных сделок
(представляет собой отношение
количества сделок с полным
ассортиментом к общему
- результативность продаж (представляет собой отношение фактического объема продаж к плановому объему продаж);
- оборачиваемость дебиторской
задолженности (представляет собой
отношение выручки от
- эффективность численности
работников отдела сбыта (представляет
собой отношение прибыли к
количеству сотрудников в
- эффективность затрат на сбыт (представляет собой отношение расходов на сбыт к объему сбыта);
- средний срок обслуживания клиента (часы/дни от заявки клиента до поставки товара).
Эта группа показателей позволяет оценивать эффективность сбыта с акцентом на борьбу за прибыль и удержание покупателей. Отклонение по ним будет первым сигналом к оценке ситуации и принятию соответствующих управленческих решений.
В современном бизнесе, где ключевую роль в продвижении продукта или услуги играет личность продавца (его личные качества, профессионализм, осведомленность и т.п.), увеличивается значение таких персональных показателей, как:
объем сбыта или дохода па одного сотрудника;дебиторская или просроченная дебиторская задолженность по сотрудникам;количество новых клиентов по сотрудникам;доля сбыта приоритетной или высокорентабельной продукции в общем объеме сбыта сотрудника;эффективность рабочего времени сотрудника = (Количество контактов с клиентами) / (Количество рабочих часов).
В выборе значений оценочных показателей в этих случаях чаще всего придерживаются третьего подхода — на уровне лучших результатов, которые были зафиксированы в практике предприятия, стимулируя таким образом приведение нормы к наиболее успешным образцам.
Целесообразно применение и ряда более сложно измеряемых показателей, которые чаще всего оцениваются в процессе аттестации и по итогам испытательного срока;
знание выпускаемой/реализуемой продукции, особенностей основных рынков сбыта, сильных и слабых сторон предприятия и его конкурентов;способность к планированию и анализу;навыки продаж и прочее.
Таким образом, в тех случаях, когда эффективность сбыта напрямую зависит от квалификации сбытового персонала, в перечень показателей, которые следует оценивать и анализировать руководителю, обязательно должны включаться показатели по каждому сотруднику службы сбыта.
Выбор показателей, но которым анализируется эффективность сбыта, должен опираться, в первую очередь, на специфику целей и задач предприятия. В таком случае анализ эффективности сбыта вовремя подскажет необходимость изменений и позволит «держать руку на пульсе». Для качественного анализа руководителю необходимо и достаточно составить и придерживаться системы, включающей от 5 до 9 показателей эффективности, что позволит сфокусировать внимание на наиболее важных аспектах и не теряться в большом объеме незначительных данных. [5, c.280].
Для целей контроллинга сбытовой деятельности можно рассматривать результативность маркетинговых мероприятий скорее как величину качественную, а не количественную (ее численный расчет не производится). Результативность рассматривается с двух точек зрения:
- возможность достижения
тех же результатов при
- возможность достижения большего результата при тех же затратах.
С одной стороны, результативность определяется применяемыми методами и подходами к продвижению и сбыту, с другой — структурой предприятия и сбытовых служб, проработкой маркетинговых стратегий и планов.
Эффективное обслуживание потребителей предполагает высокий уровень гарантийного технического обслуживания и ремонта; предоставление клиентам сервисных услуг, длительных сроков гарантий и бесплатных услуг.
Оценка финансовых средств, необходимых для организации правильной и эффективной системы обслуживания потребителей, предполагает расчет затрат на создание и оборудование современной компьютерной техникой станций технического обслуживания, складов запасных частей, ремонтных мастерских, обеспечение квалифицированным персоналом передвижных мастерских, оказывающих услуги на месте эксплуатации товара, и других затрат, которые учитываются при разработке программы маркетинга. [6, c.13].
Для нормального функционирования сбытовой деятельности предприятия необходимо целенаправленно поддерживать происходящие на рынке процессы в рамках заданной маркетинговой программы реализации продукции, что достигается путем управления процессом сбыта через обратную связь.
Можно отметить, что эффективное управление сбытом продукции является одним из главных факторов успеха фирмы. Проблемы, возникающие со сбытом продукции, могут привести к значительным финансовым потерям и частичной или полной остановке производства. Система сбыта продукции любого предприятия должна быть предельно эффективна и ориентирована на потребности рынка. Для того чтобы наиболее полно адаптировать данную систему к потребностям рынка, необходимо использовать специфическую экономическую категорию, которая бы, учитывая внешнюю и внутреннюю среды предприятия, помогла оценить текущую деятельность в области продаж и выявить потенциальные возможности в области совершенствования управления сбытом продукции. [1, c.358].
2Анализ и оценка
эффективности сбытовой
Впервые в масложировой отрасли СССР Минский маргариновый завод освоил выработку кулинарных жиров в мелкой расфасовке на импортных линиях. В соответствии с Приказом Государственного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь № 222 от 30 декабря 1993 г. путем преобразования государственного предприятия на базе маргаринового завода было создано открытое акционерное общество "Минский маргариновый завод".
ОАО «Минский маргариновый завод» под торговой маркой «Золотая капля» производит и реализует следующие виды продукции:
маргарины, кулинарные и кондитерские жиры для промпереработки, а также фасованные в фольгу и пергамент;майонезную продукцию (от 20 до 75% жирности);масло растительно-сливочное;масло подсолнечное рафинированное дезодорированное вымороженное;масло подсолнечное нерафинированное;масло рапсовое рафинированное дезодорированное;масло рапсовое с ароматами;масло купажированное;соусы на майонезной основе;кетчупы;хрен;горчица.
В конце 90-х на предприятии проведена реструктуризация производства: были выделены обособленные структурные подразделения майонезный цех и комбинат общественного питания и торговли (КОПиТ).
Аппарат управления предприятия укомплектован специалистами, прошедшими подготовку в учебных заведениях бывшего СССР. Средний стаж работы на предприятии руководителей высшего звена около 10 лет.
Основными акционерами ОАО «ММЗ» является государство (81,86%) и физические лица (18,11 %) ,приобретшие акции за деньги и именные приватизационные чеки «Имущество».
ОАО «Минский маргариновый завод» не имеет ни дочерних предприятий, ни филиалов. Это связано с тем, что у него и у государства нет денежных средств для их постройки и финансирования. Т.е. на постройку новых зданий, помещений, офисов, нужно и оборудование и инвентарь, чтобы обеспечить оптимальную рабочую атмосферу и в офисе и на рабочем месте. ОАО «Минский маргариновый завод» только в феврале 2012 года рассчитался с долгами, за давние долги и за время экономического кризиса.
На каждом предприятии, не только на Минском маргариновом заводе, составляется план производства и реализации продукции. Проанализируем план производства продукции за 2012 – 2013 годы с помощью таблицы 2.1.
Таблица 2.1 – Объем производства масложировой продукции за 2012-2013 годы
Примечание - Источник: собственная разработкана основе данных предприятия.
Исходя таблицы 2.1, можно сделать вывод, что ОАО «Минский маргариновый завод» значительно увеличил план производства продукции. Если в 2012 году на предприятии было произведено 5 659 167,71 тонн майонеза, то в 2013 году – 6 604 666,9 тонн. Рост составил 16%. Увеличение производства позволит увеличить долю рынка. Такой рост производства майонеза возможен за счет улучшения качества продукции, изменения дизайна упаковки.
Увеличение производства кетчупа, горчицы и хрена в 2013 году по сравнению с 2012 годом позволило удержать свою позицию на рынке. Небольшой рост производства данной продукции произошел за счет замены старого оборудование на новое.