Совершенствования системы бюджетирования в организациях в современных условиях
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
- БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Понятие бюджетирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.2 Основные формы бюджетов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.3 Этапы процесса бюджетирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
2. БЮДЖЕТНЫЙ ПРОЦЕСС В ООО «МЕТАЛЛИНВЕСТ»
2.1 Финансовая структура ООО «МеталлИнвест». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
2.2 Формы бюджетов ООО «МеталлИнвест». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3 Бюджетный регламент ООО «МеталлИнвест» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В
ООО «МЕТАЛЛИНВЕСТ»
3.1 Совершенствования системы бюджетирования в организациях в
современных условиях. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
3.2 Использование информационных технологий в осуществлении
бюджетирования в ООО «МеталлИнвест» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Введение
В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятия получили юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятий все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.
Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности. Планирование и контроль результата деятельности предприятий стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.
Бюджетирование является
В данной работе будет
Таким образом, цель курсовой работы – совершенствование процесса бюджетирования в ООО «МеталлИнвест».
Объект исследования – деятельность ООО «МеталлИнвест».
Предмет исследования – бюджетный процесс ООО «МеталлИнвест».
Задачи:
- рассмотреть сущность процесса бюджетирования;
- изучить существующие формы бюджетов и этапы бюджетирования;
- проанализировать существующую в ООО «МеталлИнвест» финансовую структуру управления;
- рассмотреть используемые в ООО «МеталлИнвест» формы бюджетов;
- проанализировать бюджетный регламент ООО «МеталлИнвест»;
- оценить необходимость совершенствования системы бюджетирования ООО «МеталлИнвест»;
- разработать рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования ООО «МеталлИнвест».
- БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Понятие бюджетирования
Бюджетирование является распространенным и бесспорно эффективным инструментом управления современным предприятием. К подобному выводу пришли многие компании, которые взяли на вооружение данный инструмент управления. В теории и практике управления финансами компании можно встретить множество определений бюджетирования. Приведем одно из них.
Бюджетирование — это инструмент управления ресурсами компании на основании ее краткосрочных и долгосрочных планов [8, 113].
В основе бюджетирования, прежде всего, лежат цели развития компании. Даже в том случае, если компания намерена сохранить долю рынка или объемы продаж, можно говорить о том, что предприятие уже обладает целями на определенный период. Цели компании могут быть разными:
- повысить прибыльность бизнеса;
- увеличить прибыльность продаж;
- сократить постоянные затраты;
- увеличить объемы реализации;
- открыть новые перспективные направления деятельности;
- выгодно инвестировать капитал (сюда можно отнести приобретение парка автотранспорта, строительство складского комплекса и т. д.).
Компания в процессе своего развития может преследовать множество целей. Все они должны найти отражение в бюджетах фирмы. Но нужно учитывать то, что бюджетирование, как и любой другой инструмент управления предприятием, обладает определенными преимуществами и недостатками.
- Основные преимущества:
- Бюджетирование благоприятно влияет на мотивацию персонала компании. Достижение запланированных показателей по объемам продаж, прибыльности, уровню дебиторской задолженности всегда способно поднять «боевой дух» коллектива.
- Оно позволяет лучше координировать работу всей компании. Постановка целей и управление согласно им повышает направленность деятельности, взаимодействие и взаимопонимание в коллективе.
- Гибкость целей компании позволяет на основании данных анализа о выполнении плановых показателей оперативно вносить коррективы в текущие планы и заранее предвидеть неблагоприятные события в деятельности предприятия (например, дефицит финансовых ресурсов, убыточность деятельности и пр.).
- Правильно составленный бюджет движения денежных средств позволяет предвидеть его возможный профицит и определить направления использования свободных финансовых ресурсов.
- Бюджеты предыдущих периодов служат хорошей основой для составления новых бюджетных планов. Таким образом, в долгосрочном аспекте бюджетирование выглядит проще и дает более качественные результаты.
- Бюджетирование служит хорошей основой для сравнения плановых (желаемых) показателей с фактическими [12, 90].
- Недостатки бюджетирования:
- Необходимо дополнительно инвестировать денежные средства и время (на приобретение ПО, обучение сотрудников, наем квалифицированного персонала).
- Постановка целей и планов развития компании высшим управленческим звеном не всегда находит поддержку рядовых сотрудников. В этом случае возможны конфликтные ситуации, игнорирование указаний руководства и пр.
- При отсутствии грамотно выстроенной системы мотивации бюджетирование зачастую носит формальный характер. В этом случае бюджеты и планы воспринимаются в качестве инструмента оценки работы персонала, а не в качестве стимула для развития.
- Различное восприятие бюджетов на всех уровнях управления и исполнения компании. По этой причине могут искажаться цели, подменяться понятия, что снижает эффективность бюджетирования, сужает его направленность.
1.2 Основные формы бюджетов
Мы определили,
что бюджетирование в качестве инструмента
управления неразрывно связано со стратегическими
целями развития компании. От этого в конечном
итоге зависит перечень основных бюджетных
форм и ключевых показателей бюджетирования.
Рассмотрим далее особенности подготовки
основных форм бюджетов.
Можно выделить основные формы бюджетов, которые целесообразно внедрять в рамках бюджетной модели компании. Наглядно они показаны на рисунке 1.
Рисунок 1 - Основные бюджетные формы предприятия
Основные бюджеты - это бюджеты верхнего уровня (или мастер-бюджеты), которые позволяют планировать наиболее важные показатели работы компании. Например, такие показатели, как доход от реализации, совокупные затраты и прибыль, находят отражение в бюджете продаж компании. Сведения о бюджетном дефиците или профиците денежных средств можно увидеть в бюджете движения денежных средств и т. д. К основным бюджетам предприятия можно отнести:
- управленческий баланс (он позволяет оценить финансовое состояние в целом на весь бюджетный период);
- бюджет доходов и расходов дает обобщенное представление о планируемых результатах работы предприятия (прибыльности, рентабельности, общей эффективности);
- бюджет движения денежных средств (данный бюджет отражает основные направления использования денежных средств и источники их получения) [4, 78].
Операционные бюджеты. Если компания ведет только торговую деятельность, то в качестве основных операционных бюджетов можно выделить:
- бюджет продаж;
- бюджет закупок;
- бюджет постоянных расходов;
- бюджет переменных расходов на сбыт;
- бюджет налоговых платежей;
- бюджет инвестиций.
В отдельных случаях к операционным бюджетам относят бюджет административных расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет общепроизводственных расходов. В предложенном нами варианте коммерческие, административные и общепроизводственные расходы объединены в бюджет постоянных и переменных затрат. Компания сама может определять глубину дробления и состав бюджетных форм. Главной отличительной особенностью операционных бюджетов является то, что они играют ведущую роль в текущем управлении компанией [4, 88].
Вспомогательные бюджеты компании являются промежуточными, поскольку на их основании осуществляется расчет показателей для других бюджетов. Например, в кредитном плане график погашения кредитов может быть использован для построения бюджета движения денежных средств и оценки общего дефицита (или профицита). На основании данных расчетов формируются показатели дебиторской и кредиторской задолженности для управленческого баланса. К основным вспомогательным бюджетам компании можно отнести:
- бюджет расчетов (дебиторской и кредиторской задолженности);
- кредитный план.
Все бюджетные формы взаимосвязаны и объединены в единую бюджетную систему. На рисунке 2 показана взаимосвязь основных бюджетных форм.
Рисунок 2 - Взаимосвязь основных бюджетных форм
Мы видим, что бюджет постоянных расходов принимает участие в формировании бюджета доходов и расходов, а также бюджета движения денежных средств. В свою очередь, на основании данных бюджета доходов и расходов (по показателям прибыли, изменения капитала) и бюджета движения денежных средств (по показателям остатков денежных средств) строится управленческий баланс предприятия. Таким образом, все бюджетные показатели низшего уровня (например, административные затраты, дебиторская задолженность покупателей, приобретение основных средств) оказывают влияние на показатели верхнего уровня (прибыль, прирост собственного капитала) и позволяют оценить финансовое состояние компании в целом.
1.3 Этапы процесса бюджетирования
Выделим основные этапы бюджетирования и кратко охарактеризуем их с точки зрения обработки информации (Рисунок 3).
Рисунок 3 – Этапы бюджетирования
Составление бюджета. В общем случае в процессе составления бюджета до служб и подразделений организации доводятся контрольные цифры предполагаемого распределения ресурсов на интересующий период. Эти структуры формируют свои собственные бюджеты (первичные бюджеты), исходя из поставленных целей (скажем, увеличение кредитного портфеля на 20 %) и имеющихся в наличии ресурсов, после чего представляют их на согласование и утверждение. Согласованные первичные бюджеты являются теми блоками, из которых строится проект бюджета всей организации. Для обеспечения последующего контроля прогнозы и планы, на основе которых вырабатываются бюджеты, и их последующие изменения должны сохраняться в системе с обязательной регистрацией ответственного лица.
Этап составления бюджета характеризуется следующими признаками:
- имеется в наличии большое количество новой информации;
- источники информации могут быть территориально разнесены и независимы;
- основной поток информации движется в одном направлении – от функциональных структур к менеджменту;
- процесс имеет собирательный, консолидирующий характер [6, 57].
Утверждение бюджета. В процессе утверждения происходит урегулирование отдельных статей и перераспределение акцентов. Внешний вид проекта бюджета может существенно измениться по сравнению с исходным. Окончательный его вариант зависит от множества разнородных факторов, в том числе от конъюнктуры рынка, стабильности социально-экономической ситуации, даже от предстоящих отпусков сотрудников и т.д. Результат этой стадии – бюджет организации, принятый на интересующий период.
Поскольку многие факторы (в частности, элементы рыночной конъюнктуры) обычно не удается предсказать на длительные периоды с высокой степенью точности, иногда применяется технология гибкого бюджета, в который заранее заложена возможность изменения в зависимости от динамики тех или иных показателей.
Данный этап характеризуется тем, что проект бюджета, локализованный в одном месте, подвергается различным структурным и количественным преобразованиям, которые призваны привести его показатели в состояние, наибольшим образом соответствующее оптимальному распределению имеющихся ресурсов [6, 59].
Доведение контрольных цифр. После утверждения проекта бюджета необходимо сообщить обо всех изменениях составителям первичных бюджетов, то есть довести до них утвержденные контрольные цифры, а при необходимости дать им возможность скорректировать исходные бюджеты. Сущность этого процесса заключается в выделении фрагментов бюджета (по своей структуре и сути они являются первичными бюджетами) и доведении их до нижестоящих структур. Авторы первичных бюджетов приводят их в соответствие с контрольными показателями, корректируя показатели с условием полного распределения ресурса. Задача обработки доведенных сверху показателей заключается в изменении значений ресурсов в узлах бюджетного «дерева» и нижележащей иерархии. Откорректированные первичные бюджеты подразделений и служб снова консолидируются для поддержания бюджета организации в актуальном состоянии.
На этом этапе процесс бюджетирования характеризуется большим количеством операций, связанных с выделением подсхем для автономной работы и последующей их консолидацией в целях проверки на целостность и достоверность данных. По своему назначению это процесс распределения.
Исполнение бюджета. Исполнение бюджета – наиболее продолжительная и ответственная из всех стадий бюджетирования. Здесь бюджет может претерпевать различные коррективы в зависимости от изменившихся внешних условий или внутренних потребностей: ресурсы перераспределяются и сокращаются, статьи бюджета пропорционально уменьшаются, бюджет изменяется по специально описанным алгоритмам и т.д. Фактически это - редактирование локализованной в одном месте информации и доведение результатов коррекции до заинтересованных сторон [2].
Контроль исполнения. Данный этап фактически начинается с момента утверждения бюджета. Поскольку его длительность не определяется календарным сроком бюджета, он может продолжаться достаточно долго. Здесь производится анализ результатов деятельности организации и причин отклонений реального исполнения бюджета от запланированного. На основании итогов этого этапа могут измениться не только ход исполнения бюджета или бизнес-модель, но и направления бизнеса всей организации. Основная функция автоматизированной системы на данном этапе – формирование различных аналитических отчетов о ходе исполнения бюджета.
2. БЮДЖЕТНЫЙ ПРОЦЕСС В ООО «МЕТАЛЛИНВЕСТ»
2.1 Финансовая структура ООО «МеталлИнвест»
Формирование финансовой структуры компании является первым шагом в направлении построения эффективной системы бюджетирования. Финансовая структура компании при этом основывается на ее организационной структуре. Рассмотрим схему организационной структуры металлоторговой компании ООО «МеталлИнвест». Она представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 - Организационная структура ООО «МеталлИнвест»
На основании данной организационной структуры можно определить финансовую структуру компании. Важнейшим моментом построения финансовой структуры является определение центров финансовой ответственности. В бюджетном процессе управление осуществляется по центрам финансового учета. Преимущества такого подхода очевидны. В этом случае можно:
- разделять ответственность между подразделениями;
- определять, кто и за что действительно отвечает;
- оперативно оценивать результаты и координировать действия подразделений;
- создать грамотную систему мотивации сотрудников, облегчающую выполнение поставленных задач;
- сконцентрировать внимание руководителя подразделения на показателях работы «его» центра, что положительно сказывается на оперативности и обоснованности принятия управленческих решений;
- дать возможность высшему руководству сосредоточиться на выполнении своих стратегических задач [1].
Работу компании ООО «МеталлИнвест» можно разложить на два основных направления: текущую деятельность (связана с закупкой металлопродукции, ее хранением и продажей конечному потребителю) и инвестиционную деятельность (предполагает реализацию планов по расширению бизнеса, например приобретению автотранспорта или строительству нового склада, за счет прибыли и привлеченных долгосрочных источников финансирования). В рамках текущей деятельности ООО «МеталлИнвест» различают «центры доходов» и «центры затрат». Инвестиционную деятельность компании осуществляют «центры прибыли» и «центры инвестиций». Таким образом, в этой компании можно выделить четыре различных центра учета ответственности:
- центр дохода;
- центр затрат;
- центр прибыли;
- центр инвестиций.
В качестве «центра доходов» выделяется подразделение, которое отвечает за сбыт товаров и услуг в компании. Это отдел продаж или сбыта. Его эффективность определяется объемом полученных доходов от реализации. Бюджетное управление данного подразделения осуществляется посредством бюджета продаж и бюджета расходов на сбыт продукции.
«Центр затрат» — это структурное подразделение, которое отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенных на него ресурсов. В ООО «МеталлИнвест» это отдел транспорта, бухгалтерия и склад компании. У «центра затрат» есть и доходы. Например, отдел транспортной логистики оказывает услуги по перевозке грузов сторонним клиентам. Стоит ли в этом случае расценивать отдел транспорта, как «центр доходов»? В данном вопросе необходимо обратить внимание на то, насколько эти доходы существенны. Если деятельность подразделения способна генерировать больше доходов, нежели несет затрат, то его стоит рассматривать, как «центр доходов». Бюджетное управление для «центра затрат» осуществляется через бюджет накладных производственных расходов, бюджет административных затрат, бюджет общехозяйственных расходов, бюджет постоянных расходов [3].
«Центр прибыли» отвечает за финансовый результат деятельности компании. В ООО «МеталлИнвест» данную ответственность несет руководство (администрация). В зону ответственности данного центра можно отнести отдельные бюджеты доходов и расходов различных направлений бизнеса, а также сводный бюджет доходов и расходов компании.
«Центр инвестиций» несет ответственность за инвестиции и эффективность инвестиционной деятельности в целом. В ООО «МеталлИнвест» окончательное решение об инвестировании принимает руководство компании. Управление инвестициями компании осуществляется через бюджет инвестиций, плановый баланс компании, бюджет капитальных расходов и прочее.
2.2 Формы бюджетов ООО «МеталлИнвест»
В следующем параграфе рассмотрим особенности подготовки основных форм бюджетов применительно к исследуемой компании.
Металлоторговля (как вид бизнеса) мало чем отличается от обычной торговой деятельности. Нет, конечно, здесь существует множество своих особенностей, связанных со спецификой продукта, но в целом работа трейдера очень похожа на работу любой традиционной торговой компании [2]. Рассмотрим основные формы бюджетов компании ООО «МеталлИнвест». Начнем с бюджета продаж.
В бюджет продаж (Таблица 1) включаются сведения об объеме реализованной продукции в натуральном и стоимостном выражении. Показатели реализации в бюджете продаж развернуты до уровня товарных групп (например, «арматура», «уголок», «швеллер»), ответственных менеджеров, структурных подразделений по сбыту и отдельных номенклатурных позиций. Также в форме, используемой ООО «МеталлИнвест», содержатся сведения об объемах продаж по отдельным товарным группам. Кроме того в бюджет продаж включаются данные по поступлению денежных средств от покупателей и величине дебиторской или кредиторской задолженности. Два последних показателя целесообразно отражать в бюджете расчетов, однако в бюджете продаж они позволяют наглядно оценить соотношение доходов от реализации и дебиторской задолженности в динамике.
Таблица 1
Показатель бюджета |
Номенклатурная группа товара |
План |
|
Выручка от реализации продукции |
Всего |
|
арматура |
||
уголок |
||
швеллер |
||
шестигранник |
||
полоса |
||
лист г/к |
||
лист х/к |
||
лист профилированный |
||
лист оцинкованный |
||
круг |
||
катанка |
||
труба ДУ |
||
Поступления от покупателей за реализованную продукцию |
Всего |
|
Изменение задолженности |
Всего |
|
Признание задолженности |
||
Списание задолженности |
||
Дебиторская задолженность покупателей |
Всего |
В бюджет закупок (Таблица 2) включают показатели объема закупленной у поставщиков продукции, данные о переменных затратах (например, на доставку продукции у поставщика), о денежных средствах, уплаченных поставщикам и задолженности перед поставщиками. Как и в случае с бюджетом продаж, сведения относительно платежей на поставщиков и объем задолженности указан информативно. В целом, данные показатели целесообразно размещать в бюджете расчетов. В примере в бюджет закупок включены сведения о себестоимости реализованной продукции и величине товарных запасов. Эти показатели, конечно, можно вынести в отдельный бюджет (например, бюджет запасов). Однако для упрощения представления и облегчения процесса сведения всех показателей в единую бюджетную систему они отнесены в бюджет закупок.
Таблица 2
Показатель бюджета |
Поставщик |
Номенклатурная группа товара |
План |
Остаток товара на начало периода |
Всего |
||
арматура |
|||
уголок |
|||
швеллер |
|||
шестигранник |
|||
полоса |
|||
лист г/к |
|||
лист х/к |
|||
лист профилированный |
|||
лист оцинкованный |
|||
круг |
|||
катанка |
|||
труба ДУ |
|||
Себестоимость реализованной продукции |
Всего |
||
арматура |
|||
уголок |
|||
швеллер |
|||
шестигранник |
|||
полоса |
|||
лист г/к |
|||
лист х/к |
|||
лист профилированный |
|||
лист оцинкованный |
|||
круг |
|||
катанка |
|||
труба ДУ |
|||
Закуплено продукции у поставщиков |
Всего |
||
арматура |
|||
уголок |
|||
швеллер |
|||
шестигранник |
|||
полоса |
|||
лист г/к |
|||
лист х/к |
|||
лист профилированный |
|||
лист оцинкованный |
|||
круг |
|||
катанка |
|||
труба ДУ |
|||
Переменные затраты на продукцию |
Всего |
||
арматура |
|||
уголок |
|||
швеллер |
|||
шестигранник |
|||
полоса |
|||
лист г/к |
|||
лист х/к |
|||
лист профилированный |
|||
лист оцинкованный |
|||
круг |
|||
катанка |
|||
труба ДУ |
|||
Оплаты поставщикам |
Всего |
||
Дебиторская задолженность (+) Кредиторская задолженность (–) перед поставщиками |
Всего |